物资采购与供应链管理

采购与供应链管理

主讲人：

司徒开平课程大纲一、认识采购

1、了解采购基本要点

2、采购的作用

3、采购5R原则

4、采购策略的演变

5、采购绩效评估课程大纲二、采购作业控制

1、作业流程及控制内容

2、采购方法种类及实施

3、采购成本管理

4、杜绝采购回扣的方法课程大纲三、采购价格管理

1、报价依据2、价格审核3、成本分析

4、采购成本分析表案例

5、采购价格成本降低的方法课程大纲四、供应商管理

1、供应商开发与维护

2、选择供应商步骤

3、供应商评鉴表案例

课程大纲五、采购谈判

1、谈判内容与成功要素

2、采购谈判技巧

3、活用谈判技巧进行议价

4、采购谈判案例分析课程大纲六、供应链管理

1、供应链管理与企业竞争力的关系

2、供应链对企业的作用

3、业务外包

4、供应链运营网络结构5、案例分享课程大纲

七、供应链合作伙伴选择

1、供应链合作伙伴关系

2、供应商关系管理模式课程大纲

八、供应链管理环境下的库存管理

1、库存管理的基本原理和方法

2、牛鞭效应

3、供应链管理环境下的库存管理策略

一、认识采购1、了解采购基本要点

广义采购、狭义采购、采购效益、采购成本

效益最大化成本最小化一、认认识采采购2、采采购的的作用用直接作作用：：为企企业创创造利利润；；供应应商对对企业业的改改革过过程做做出贡贡献；；提供供有用用的信信息。。间接作作用：：产品品标准准化；；减少少库存存；协协作共共赢。。一、认认识采采购3、采购购5R原则地价适时时5RIGHTS原则质量一、认识采购4、采购策略的的演变传统采购：多多资源、“敌敌对”式供应应关系、订单单与采购职能能脱节、质量量问题多。现代采购：建建立稳定的供供应关系、共共赢式供应关关系、资源信信息一体化、、来料免检。。一、认识采购5、采购绩效评评估采购绩效评估估的目的1）确保采购购目标之达成成；2）提供改进进绩效之依据据；3）作为个人人或部门的奖奖惩参考之一一；4）作为升迁迁、培训的参参考；5）提高采购购人员的士气气。采购绩效评估估的指标采购人员绩效效评估应以““5R”为核核心，即适时时、适质、适适量、适价、、适地，并用用量化指标作作为考核之尺尺度。1）时间指标标：停工断料影响响工时；紧急急采购(如空空运)的费用用差额。2）品质指标标：进料品质合格格率；物料使使用的不良率率或退货率。。3）数量指标标：呆滞物料金额额；呆滞物料料处理损失金金额；库存金金额。4）价格指标标：实际价格与标标准成本的差差额；实际价价格与过去移移动平均价格格的差额；当当期采购价格格与基期采购购价格之比率率同当期物价价指数与基期期物价指数之之比率相互比比较。5）效率指标标采购金额；采采购部门的费费用；新开发发供应商的数数量；采购完完成率；错误误采购次数；；订单处理的的时间。采购绩效评估估的方法采购目标管理理卡与绩效考考核表相结合合方式：绩效分数=目目标管理考核核×70%+工作表表现考核×30%目标管理考核核规定：1）每年12月，公司制制定年度目标标与预算；2）采购部根根据公司营业业目标与预算算，提出本部部门次年度之之工作目标；；3）采购部各各级管理人员员根据部门工工作目标，制制定个人次年年度之工作目目标；4）采购部个个人次年度之之工作目标经经采购部主管管审核后，报报人事部门存存档；5）采购部依依《目标管理理卡》逐月对对采购人员进进行绩效评估估；6）《目标管管理卡》依个个人自填、主主管审核的方方式进行。采购目标管理理卡(范例)采购目标管理理卡.doc采购人员绩效效考核表(范范例)采购人员绩效效考核表.doc二、采购作业业控制1、作业流程程及控制内容容提出采购申请请选择、确定供供应商确定采购价格格确定采购订单单签订采购合同同并执行支付采购货款款评估、资料归归档开始结束二、采购作业业控制业务流程工作作内容：一般采购的基基本流程.doc二、采购作业业控制2、采购方法法种类及实施施集中采购；联联合采购；招标法采购；；准时化采购购；定点采购；计计划采购；互联网采购；；材料标准化化采购。用集中采购法法降低采购成本集中采购的特特点与适用范范围集中采购的优点集中采购的适用范围集中性强，决策层次高大宗和批量的物品获得规模效益，降低采购和物流的成本价值高或总价多的物品可发挥采购特长，提高效率关键的零配件、原材料或其他战略资源易予稳定与供应商的关系，实现最佳的长期合作保密性高的物品公开采购，可有效地防止腐败定期采购的物品、易出现问题或已出问题的物品作业流程：各部门填写采采购申请；汇汇总审核采购购申请；制定定集中采购策策略；在考虑虑销售和生产产现状的基础础上，制定采采购计划；根根据现有的库库存、市场供供应的信息，，进行采购管管理工作；选选定供应商，，签订采购订订单；执行采采购计划，进进行结算。用联合采购法法降低采购成成本模式有：地区区的小企业组组成的联合采采购；由供应应商牵头组织织的联合采购购；协会(如五金商品协协会)组织的联合采采购。联合采购的优优点：多家企业联合合采购，集小小订单成大订订单，增强集集体的谈判实实力，获取采采购规模优势势。可以摆脱代理理商的转手成成本，通过直直接与制造商商交易，减少少中间环节，，大大降低流流通成本。企业间联合采采购，可合并并同类器材的的采购数量，，通过统一采采购使采购单单价大幅度降降低，使各企企业的采购费费用相应降低低联合采购数量量庞大，采购购机构可以从从销售商那儿儿获得最有利利的价格以节节省费用联合采购的步步骤：步骤具体行动确定联合采购主体该主体重点负责组织各个采购部门开展诸如汇总采购品目和数量、制作招示文件、发布采购信息等联合集中采购的各项前后期工作确定联合采购时间采购时间视情况灵活确定，对于日常消耗性货物的采购，可在某一段时间内如半年或一年为联合采购的时间；对于任务性采购，一般选在任务开始之前进行联合采购确定联合采购地点轮流在各联合采购企业召开投招标会议确定合理的资金支付方式支付方式是采用集中支付还是分散支付应视情况而定用招标法降低低采购成本招标采购优点点：通过激烈的竟竟争，可以使使采购企业获获得价格低廉廉、质量可靠靠的商品或服服务采购手续的公公开办理，使使竞争性招标标采购程序规规范，操作透透明，监督健健全，有效防防止腐败现象象的发生确保竞争的公公平性，对供供应商一视同同仁，只要有有符合条件的的供应商都有有机会参与竟竟争旨促进供应商商在竞争中走走科技发展之之路，以降低低成本，提高高生产或服务务质量招标采购的程程序：招标；（招标须知、投投标须知、合合同条款、技技术规格、资资格审查）投标；开标；；评标；决标标；授予合同同。在招标采购中中，出现了下下列情况之一一的，应予废废标：未按要要求密封的；；未加盖投标标人公章，也也未经法人代代表签字的；；符合专业条条件的供应商商或者对招标标文件作实质质性响应的供供应商不足三三家的；未响响应招标文件件实质性要求求和条件的；；弄虚作假，，与其他投标标人串通报价价的。用准时化采购购法降低采购购成本准时化采购法法就是把合适适的数量、合合适质量的物物品，在合适适的时间供应应到合适的地地点，能够最最好的满足用用户需要。它它可以极大的的消除库存、、最大限度的的消除浪费，，从而降低企企业企业的采采购成本和经经营成本。第一步：创建建准时化采购购班子成立两个班子子:一个是专门处处理供应商事事务的班子，，向供应商发发放免检签证证等；另一个个班子是专门门协调本企业业各个部门的的准时化采购购操作，进行行操作检验、、监督和评估估。第二步：制定定准时化采购购计划企业要与供应应商一起商定定准时化采购购的目标、措措施，无碍的的信息沟通。。第三步：精选优秀供应应商并建立伙伙伴关系第四步：进行行试点工作第五步：搞好好供应商培训训，确定共同同目标第六步：给供供应商颁发产产品免检证书书第七步：实现现配合节拍进进度的交货方方式用定点采购法法降低采购成成本定点采购是指指采购机构通通过招投标等等方式，综合合考虑产品质质量、价格和和售后服务等等因素，择优优确定一家或或几家定点供供应商，同定定点供应商签签署定点采购购协议，由定定点供应商根根据协议在定定点期限内提提供有关产品品。定点采购特点点：工作量较较轻，一次采采购，长期供供货和服务，，容易操作，，采购效率较较高，支付也也比较方便。。采购点固定定，距离较近近，物品价格格低，质量可可靠，服务优优良，采购方方便，用起来来放心。用计划采购法法降低采购成本对某些市场需需求量大，需需求持续而价价格有涨有落落的物品，事事先进行计划划，在市场价价格低落时予予以大量采购购的商品采购购方法。作业流程：进行制造、采采购分析采购项目说明明（数量，价格、、功能、质量）采购计划编制制用互联网采购购法降低采购购成本互联网采购的的特点：可获取：原材材料最低价、、实现高效采采购、信息共共享降低库存存、公开报价价选取最低价价、降低中介介交易成本。。实施互联网采采购应注意的的问题：库存系统、生生产系统或销销售系统进行行数据共享，，确保各部门门充分协调，，及时在网上上发布订购信信息。企业站点要设设立专门网页页提供企业需需要的产品的的种类、型号号、数量和供供货时间，以以及联系方式式等基本信息息。与少数几家供供应商建立长长期合作关系系，并实现采采购信息与供供应商共享。。用材料标准化化采购法降低低采购成本从产品设计源源头把关，减减少非标件，，扩大标准件件采购范围，，以达到降低低采购成本的的目的。非标件带来的的成本增加：：运输环节、、验收环节（（设备、标准准制作）。二、采购作业业控制3、采购成本管管理避免明降暗升升-任何成本的控控制都会涉及及与之关联的的企业成本。。在成本缩减减的过程中找找到一个最佳佳的投入点。。综合考虑总成成本。二、采购作业业控制4、杜绝采购回回扣的方法“三分一统””法、“三统一分”法法、“三公开，两必必须”法、、“五到位，一一到底”法法。说明：杜绝采购回扣扣现象的方法法.doc1、报价依据开发部提供新新材料之规格格书，作为采采购部成本分分析之基础，，也作为供应应商报价之依依据。非通用物料之之规格书，一一般由供应商商先提供样品品，供开发部部确认可用后后，方予报价价。三、采购价格管管理2、价格审核1）供应商接到到规格书后，，于规定期限限内提出报价价单。2）采购部应挑挑选三家以上上供应商询价价，以作比价价、议价依据据。3）采购人员以以《单价审核单》一式三份呈部部门主管审核核。三、采购价格格管理4）采购部主管管审核，认为为需要再进一一步议价时，，退回采购人人员重新议价价，或由主管管亲自与供应应商议价。5）采购部主管管审核之价格格，呈分管副副总审核，并并呈总经理确确认批准。6）副总、总经经理均可视需需要再行议价价或要求采购购部进一步议议价。7）《单价审核单》经核准后，一一联转财务，，一联由采购购部存档，一一联转供应商商。三、采购价格格管理3、成本分析成本分析是就就供应商提供供的报价的成成本估计，逐逐项作审查、、评估，以求求证成本之合合理性。一般般包括以下项项目：直接及间接材材料成本、工工艺方法、所所需设备、工工具待摊费用用、直接及间间接人工成本本、制造费用用或外包费用用、营销费用用、税金、供供应商行业利利润。三、采购价格格管理成本分析包含含的项目工程或制造的的方法所需的特殊工工具、设备直接及间接材材料成本直接及间接人人工成本制造费用或外外包费用营销费及税金金、利润成本分析4、《采购成本分析析表》案例合同产品成本本价格构成明明细表.doc三、采购价格管管理5、采购价格成本本降低的方法互动：请问降低低采购价格成本本的途径有哪些些？三、采购价格管管理5、采购价格成本本降低的方法战略角度：SCM采购、JIT采购、精确计划划采购、全球采采购战术上：各种采购技巧（（化整为零、化化零为整）个人能力：1）成本意识与价价值分析能力2）预测能力3）表达能力4）谈判能力5）信息收集能力力6）协作能力7）自控能力三、采购价格管管理化整为零案例化整为零的案例例.doc三、采购价格管管理1、供应商开发与与维护1）供应商开发权权责采购部负责供应应商开发主导工工作；开发部负责供应应商样品的确认认；品管部、生技部部、生管部、采采购部组成厂商商调查小组，负负责供应商的调调查评核。四、供应商管理2）供应商资讯来来源各种采购指南；；新闻传播媒体体；各种产品发发表会；各类产产品展示(销)会；行业协会；；行业或政府之之统计调查报告告或刊物；同行行或供应商介绍绍；公开征询；；供应商主动联联络。四、供应商管理理3）供应商维护-资料库建立供应商基本资料料表供应商基本资料料表.doc供应商问卷调查查表供应商问卷调查查表.doc四、供应商管理理2、选择供应商步步骤：七步法则：分析析市场环境；明明确供应商选择择目标；设计供应商评价标标准；建立评价价小组；供应商商参与；评价供供应商；实施合合作。四、供应商管理理3、供应商评鉴表表案例供应商评鉴表.doc四、供应商管理理1、谈判内容与成成功要素采购谈判定义指企业为采购商商品作为买方，，与卖方厂商对对购销业务有关关事项，如商品品的品种、规格格、技术标准、、质量保证、包包装要求、售后后服务、价格、、交货日期与地地点、运输方式式、付款条件等等进行反复磋商商，谋求达成协协议，建立双方方都满意的购销销关系。五、采采购谈谈判采购谈谈判内内容五、采采购谈谈判采购谈谈判原原则1）认认同原原则；；（（对方方考虑虑）2）制制造竞竞争原原则；；（我我方产产品优优势））3）截截止期期原则则；（（不要要暴露露你的的截止止期））4）理理解和和尊重重原则则；（（对事事，谈谈论自自己））5）让让步原原则。。（（起初初寸步步不让让，关关键时时刻一一步到到位））五、采采购谈谈判谈判过过程（（三阶阶段））1）彼彼此熟熟悉阶阶段解决的的主要要问题题有：：谈判主主题的的确定定、谈谈判时时间的的安排排、确确定谈谈判的的目标标、对对目标标的可可行性性研究究、制制定谈谈判策策略。。五、采采购谈谈判2）实实质性性谈判判阶段段反复磋磋商，，随时时与自自己的的方案案与预预定的的目标标进行行比较较：之之间的的差距距是否否可以以接受受？不不可以以接受受，就就不要要轻易易调整整；能能接受受，就就调整整；没没有把把握，，可以以暂时时休会会，争争取研研讨时时间，，再磋磋商。。谈判成成功标标志：：双方能能够逐逐步让让步、、协调调，最最后大大体利利益均均等，，达成成协议议。五、采采购谈谈判3）结结束阶阶段签订书书面协协议或或合同同，把把谈判判资料料回收收整理理入档档；开开始覆覆行协协议的的准备备；谈谈判小小组进进行经经验教教训的的总结结等。。谈判事事项计计划表表.doc五、采采购谈谈判谈判成成功的的关键键因素素具备必必胜的的信念念，敢敢于面面对任任何困困难和和挑战战；谈判者者要有有耐心心，要要很好好地控控制自自己的的情绪绪；谈判者者要有有诚意意；善于树树立第第一印印象；；营造和和睦的的谈判判氛围围；表述准准确、、有效效；拒绝方式式要正确确。五、采购购谈判2、采购谈谈判技巧巧谈判技巧巧总结谈判技巧巧总结.doc五、采购购谈判3、活用谈谈判技巧巧进行议议价议价技巧巧-当当买方方占优势势时货比三家家“借刀杀杀人”即即是先找找比价结结果排行行第二低低者来议议价，探探知其降降低的幅幅度后，，再找第第三低者者来议价价，经过过这两次次议价，，“低价价”就可可浮现出出来。如如果这““底价””比原来来报价最最低者还还低，表表示第三三、第二二低者成成交意愿愿相当高高，则可可再找原原来报价价最低者者来议价价，以前前述第三三、第二二者降价价后的““底价””，要求求最低者者降至““底价””以下来来成交，，达到减减价的目目的。五、采购购谈判议价技巧巧-当当买卖卖双方势势均力敌敌时欲擒故纵纵引蛇出洞洞策略，，采取“若若即若离离”的姿姿态。指买主在在谈判中中为了摸摸清对方方的真实实情况，，掌握对对方的心心理，通通过不断断地提问问来了解解不易得得到的诸诸如成本本、价格格等方面面尽可能能多的资资料，以以便在谈谈判中作作出正确确的决策策。例：要购购买2000个个零件，，就先打打听如果果购买200、、500、1000、、10000个个的单价价分别是是多少？？五、采购购谈判议价技巧巧-当当买方方占劣势势时苏格拉底底问答法法苏格拉底底的问答答法被世世界公认认为“最最聪明的的劝诱法法”。其其原则：：与人辩辩论时，，开始不不要讨论论分歧的的观点，，而着重重强调彼彼此共同同的观点点，取得得一致的的看法后后，自然然地转向向自己的的主张。。具体的的做法是是：开头头提出一一系列的的问题让让对方连连连说““是”，，同时，，尽力避避免让他他说“不不”。五、采购购谈判苏格拉底底的问答答法的妙妙用：获获得无数数“是””的反应应，使对对方在不不知不觉觉中，被被诱导到到我方在在谈判中中所希望望得到的的结论中中。方法法：从对对方的需需要出发发；从对对方的角角度提问问；向对对方反复复说明，，他对你你的协助助的重要要性；让让对方了了解你，，并非是是“取””，而是是在“给给”。要要让对方方相信，，为什么么选择你你是最好好的决定定。五、采购购谈判哀兵姿态态由于买方方没有能能力与卖卖方议价价，有时时会以预预算不足足作借口口，请求求卖方同同意在其其有限的的费用下下，勉为为其难地地将货品品卖给他他，而达达到减价价的目的的。一方面买买方必须须施展““动之以以情”的的议价功功夫，另另一方面面则口头头承诺将将来会长长期合作作。五、采购购谈判议价技巧巧-当当供应应商要提提高价格格时由于环境境变化，，原材料料涨价，，导致供供应商提提高售价价，解套套办法：：原价订购购：老顾顾客的人人情，要要求沿用用原价购购买；要求说明明提高售售价的原原因：原原材料上上涨、工工资提高高、利润润太薄等等。在议议价谈判判时，应应对任何何不合理理的加价价提出质质疑，以以达到要要求供应应商降价价的目的的。五、采购购谈判在协商议议价中要要求供应应商分担担售后服服务及其其他费用用；利用“回回扣”砍砍价；尽量避免免书信或或电话议议价，而而要求面面对面接接触。面面对面谈谈判效果果较佳，，可借肢肢体语言言、表情情来说服服对方。。五、采购购谈判议价技巧巧-杀杀价绝绝招六式式第一招是是“咄咄咄逼人人、开低低走高””方法：开开始就大大力杀价价，例如如对方说说300就杀价价150，然后后逐档添添价“160””、“170””。并故故作大方方地说：：“已添添了这么么多的价价钱，还还不够啊啊?”第二招是是“置之之死地而而后生、、欲擒故故纵”方法：价价钱杀不不下来，，索性不不买了，，调头就就走，以以此迫使使对方让让步。五、采购购谈判第三招是是“连连番轰炸炸、咬定定不放””方法：即即考验耐耐力，不不断唇枪枪舌剑磨磨价钱，，今天不不成，明明天再来来，谁能能坚持到到最后，，谁就是是胜利者者。第四招是是“鸡鸡蛋里面面挑骨头头、百般般挑剔””方法：把把产品数数落一番番，指出出很多缺缺点，毛毛病一箩箩筐，以以此挫低低卖方士士气，也也许可以以达到杀杀价目的的。五、采购购谈判第五招是是“装装可怜、、博人同同情”方法：逛逛珠宝店店时，可可以这样样说：““这东西西我十分分满意，，可惜我我的钱不不够，买买不起。。”只要要老板心心软，价价钱就好好谈了。。第六招是是“利利诱”方法：即即循循善善诱，希希望其算算便宜点点，保证证给其介介绍大客客户，予予以利诱诱，使其其立场软软化，降降低价格格。五、采购购谈判讨价还价价的“价价”转移论题题法谈判过程程中，有有意识地地将会谈谈的议题题引导到到他他认为并并不重要要的问题题上，在在一些小小的议题题上作出出让步，，而让让对方作作出更大大的牺牲牲。五、采购购谈判对谈判的的一方来来说，这这种转移移论题的的逻辑循循环是：：如果你你想讲价价格，就就跟他们们讲质量量；如果果你想讲讲质量，，就跟他他们讲服服务；如如果你想想讲服务务，就跟跟他们讲讲条件；；如果你你想讲条条件，就就跟他们们讲价格格；通过过该方法法，来达达到我方方目的。。（海尔））五、采购购谈判4、采购谈谈判案例例分析双赢价格格谈判.doc五、采购购谈判互动：你你如何运运用谈判判技巧来来进行杀杀价？（分组讨讨论，15分钟）五、采购购谈判六、供应应链管理理1、供应链链管理与与企业竞竞争力的的关系助推器的的作用黏合剂的的作用六、供应应链管理理2、供应链链对企业业的作用用对于制造造商（买买主）：：降低成本本（降低低合同成成本）。。实现数量量折扣、、稳定而而有竞争争力的的的价格。。提高产品品质量和和降低库库存。改善时间间管理。。强化数据据信息的的获取和和管理控控制。六、供应应链管理理2、供应链链对企业业的作用用对于供应应商（卖卖主）：：保证有稳稳定的市市场需求求。提高运作作质量，，降低生生产成本本。提高对买买主交货货期改变变的反应应速度和和柔性。。获得更高高的（比比非战略略合作关关系的供供应商））利润。。六、供应应链管理理3、业务外外包进入21世纪，全全球产业业模式发发生了深深刻的变变革，技技术创新新推动了了生产力力的发展展，市场场的变化化则使企企业间的的竞争进进一步加加剧。传传统的““纵向一一体化””模式已已经不能能适应技技术更新新快、投投资成本本低、竞竞争全球球化的制制造环境境。六、供应应链管理理3、业务外外包业务外包包所推崇崇的理念念是：如如果在企企业价值值链中的的某一个个环节上上不是世世界上最最好的，，并且也也不是自自己的核核心竞争争优势，，同时这这种活动动不至于于把本企企业与客客户分开开，那么么应该把把它外包包给世界界上具有有核心竞竞争优势势的企业业去做，，这样有有利于企企业创造造更多的的价值。。六、供应应链管理理3、业务外外包定义：业业务外包包是指企企业整合合利用其其外部相相对优秀秀的企业业资源，，将这一一非核心心的、次次要的或或辅助性性的功能能或业务务外包给给外部的的专业服服务机构构，利用用它们的的专长和和优势来来提高企企业整体体的效率率和竞争争力，而而自身仅仅专注于于那些核核心的、、主要的的功能或或业务。。六、供应应链管理理3、业务外外包供应链管管理环境境下业务务外包的的主要内内容：1）研发外外包：利利用外部部资源源源弥补自自己开发发能力的的不足，，购买先先进的但但尚未产产业化的的技术。。多年前，，当世界界上大多多数国家家达成协协议停止止生产氟氟利昂后后，化工工巨头杜杜邦公司司为了能能够尽快快找到生生产氟利利昂替代代品的最最佳方式式，将这这项开发发任务外外包给20多个机构构。由于于这些专专门研究究机构在在相关领领域具有有超群的的能力，，在很短短的时间间内就完完成了项项目开发发工作，，为杜邦邦公司赢赢得了宝宝贵的市市场机遇遇。1993年，杜邦公司司比国际规定定的最后日期期提前3年停止氟利昂昂的生产，同同时在5个产品领域开开始销售氟利利昂替代产品品。由于赢得得了市场先机机，这些产品品一面市，就就迅速占领了了市场。六、供应链管管理3、业务外包2）生产外包：：目前，越来来越多拥有名名牌产品或商商标的企业不不再拥有生产产厂房和设备备，不再在生生产过程中扮扮演过多的角角色。著名的运动鞋鞋制造商Nike公司不设工厂厂，它的7800名员工专门负负责设计、监监制和销售，，所有产品的的生产由分散散在世界各地地的40多家合同制造造商来完成，，然后贴上名名牌商标“Nike”就行了。六、供应链管管理3、业务外包3）物流外包：：将自己的货货物或产品的的储存和配送送外包给专业业性的货物配配送公司来完完成。惠普(HP)公司在美国的的11家工厂，原来来各自处理自自己的进货和和产品的仓储储和分配工作作，供应路线线混乱，协调调复杂，经常常造成运输车车辆空驶，效效率低下。1993年，HP公司将上述业业务外包给专专业从事货物物配送的赖德德统一后勤服服务公司，精精简了自己的的仓库和卡车车运输业务。。结果在1994年，HP公司原材料运送到到工厂所需的费用用比过去减少了10%以上。六、供应链管理3、业务外包4）营销外包：5）脑力资源外包：：外包的一个新领领域是“consulting”，即雇用外界的人人力主要是脑力资资源，解决本部门门解决不了或解决决不好的问题。内内容主要有：互联联网咨询、信息管管理、ERP系统实施应用、管管理咨询。6）应用服务外包。。案例分享：外包重要性与意义义.doc六、供应链管理4、供应链运营网络络结构六、供应链管理5、供应链管理案例例安富利的供应链管管理.doc思考：实现供应链链管理的前提条件件？企业运营发展的方方向是什么？七、供应链合作伙伙伴选择1、供应链合作伙伴关关系定义：供应链合作作伙伴关系是指在在供应链内部两个个或两个以上独立立的成员之间形成成的一种协调关系系，以保证实现某某个特定的目标或或效益。供应链合合作伙伴关系实质质上是供应商与制制造商之间，在一一定时期内的共享享信息、共担风险险、共同获利的伙伙伴关系。七、供应链合作伙伙伴选择1、供应链合作伙伴关关系建立：让供应商了了解企业的生产程程序和生产能力，，使其能清楚地知知道企业所需要产产品或原材料的期期限、质量和数量量；向供应商提供自己己的经营计划和经经营策略的必要措措施，使其明确企企业自身的希望，，以使自己能随时时达到企业要求的的目标。企业与供应商要明明确双方的责任，，使双方明确共同同的利益所在，并并为此团结一致，，以达到双赢目的的。七、供应链合作伙伙伴选择1、供应链合作伙伴关关系企业关系演变过程程合作紧密性高传统企业关系物流关系合作伙伴关系战略合作创新与技