IT治理咨询方法介绍

IT治理方法论介绍咨询服务事业部目录一IT治理方法论IT治理内容IT治理总体思路与方法IT治理阶段与成果IT治理价值摘要IT治理咨询主要内容ITIL集团战略理解运维现状分析服务流程评估运营架构分析与设计运营结构角色职责定义新运营架构沟通与确认事件、问题、变更、配置、发布管理等流程设计HELPDESK团队组建ITIL工具的流程管理模块上线使用常规运营管理规范制定基础架构操作手册设计基于IT服务管理的最佳实践（ITIL），通过IT服务战略、IT服务设计、IT服务转变、IT服务运营以及流程持续性改进，帮助企业建立完善的IT服务管理体系，使IT能够更好地为业务服务。IT治理框架框架下IT服务的基本原理IT服务提供方IT服务接受方IT基础设施应用系统服务器路由器设施系统软件……服务级别管理事件管理问题管理……（分界线）IT服务客户/用户技术管理流程管理服务管理IT治理咨询阶段划分及成果通过IT运维现状评估、IT运维模式设计、服务流程及运营管理规范设计三个阶段，帮助企业建立完善的IT服务管理体系内容第一阶段IT运维现状评估第二阶段IT运维模式设计第三阶段服务流程及运营管理规范设计IT运维现状分析IT服务流程评估IT运营架构分析与设计IT运营角色职责定义成果IT运维现状分析及服务流程评估报告IT运营组织架构设计报告ITIL服务流程设计报告IT常规运营管理流程设计报告IT基础架构运营操作手册IT服务流程设计IT常规运营管理规范制定IT基础架构运营操作手册设计第一阶段：IT运维现状评估阶段目标对IT组织架构和部门人员职责进行评估，对IT服务流程进行评估分析，找出差距，为下一步的组织架构、职责和服务流程设计打下基础工作内容运维现状分析：评估组织架构是否合理，人员职责是否清楚，人员配备是否充足合理IT服务流程评估：对问题管理、事件管理、变更管理、配置管理、发布管理等流程进行评估第二阶段：IT运维模式设计阶段目标减少重复工作和冗余工作，有效利用人力资源提高IT员工的专业素质，提高员工的服务能力和工作效率工作内容运营架构的分析设计：结合ITIL最佳实践和公司的实际情况需要为企业设计出合理高效的运营架构模式运营架构的角色职责定义：明确运营架构成员角色的职责和任务。第三阶段：服务流程及运营管理规范设计阶段目标规范IT部门的服务水平，规范工作流程，降低由人事变动导致的风险提高IT服务的可用性、可靠性和安全性，为业务用户提供高质量的服务工作内容IT服务流程设计：制定IT部门的问题管理、事件管理、变更管理、配置管理、发布管理等规范流程IT常规运营规范制定IT基础架构操作手册设计IT治理咨询的价值推进集团企业信息化的统一建设，确保IT战略的制定，全面系统地指导信息化的进程，确保IT战略支撑集团企业的发展战略；通过建立集团企业的IT应用架构，实现集团企业内外部信息资源的有效整合，满足集团企业决策分析、业务协同等的需要；通过建立集团企业的IT技术架构，实现了技术平台的统一，增强系统的可扩展性，使信息技术能够支撑业务发展；建立高效的集团IT管控与治理模式，有效支撑企业的信息化建设，提高信息化决策和建设效率；保证信息化工作有效推进并与业务紧密结合，避免重复投资，降低信息化成本，提高信息化实施成功率。集团企业通过进行科学的IT战略规划，使IT战略和集团企业战略得以匹配，同时在最大程度上规避IT投资的风险，解决目前信息化面临的问题，具体价值如下：目录二IT治理案例-某服装企业IT治理项目IT治理项目简介IT运维现状分析IT服务流程评估IT运营组织架构设计IT服务流程设计IT常规运营管理流程设计IT管理制度设计摘要IT治理案例项目背景XXX公司创建于1997年5月，2001年改组成为“XXX公司时尚女装有限公司”，属于XXX公司集团下属的子公司，正式成立于2001年9月23日，是以设计开发和经营XXX公司时尚女装系列为主营业务。距今，公司成立的七年间，一直致力于品牌的塑造和发展。随着公司业务的快速发展，对信息化建设越来越重视，公司对IT服务的要求也越来越高，主要表现在：需要建设完善的IT组织管理体系，明确IT组织架构和职责分工；需要建立IT运营管理平台、管理制度和流程规范；需要加强IT服务管理，规范事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理的操作流程。项目内容按照ITIL标准帮助XXX公司IT部门建立符合其实际需要的事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理的操作流程和规范;设计其IT运维管理中心的架构和岗位角色，建立其IT运维管理部门多层级的监控和技术支持体系。按照ITIL管理体系协助XXX公司建立IT运营管理平台、管理制度和流程，设计相应人员职责角色，优化管理组织结构，提出有助于管理的工具方案。项目价值提炼ITIL服务管理思想，针对当前XXX公司公司IT服务管理的建设，重点把握IT服务管理，将IT管理上升到管理业务服务的高度。实现IT运维管理的标准化与流程化，减少重复与冗余工作，规划IT工作流程，提高IT部门服务水平，提高IT服务的可控性、可靠性与安全性，为业务用户提供高质量的服务。目录二IT治理案例-某服装企业IT治理项目IT治理项目简介IT运维现状分析IT服务流程评估IT运营组织架构设计IT服务流程设计IT常规运营管理流程设计IT管理制度设计摘要信息技术部组织架构现状岗位描述现状信息技术部主管：全面负责信息技术部各项工作安排，并负责公司的信息化建设。产品开发助理：负责软件需求调研以及开发确认、跟进程序开发进度及程序更新安排的方案制定并实施、产品功能的测试。开发专员：负责程序代码编写以及企业内部信息系统开发。软件专员：负责信息系统运行推进以及系统升级维护；负责信息化相关系统培训；针对IT内部的软件培训；疑问解答以及技术类方面的支持。网络专员：负责公司计算机网络的规划设计、制定高效运行的网络安全策略方案并执行；确保系统稳定运行于安全；负责维护公司电脑硬件以及周边设备、设备更新计划的制定。IT运用服务专用：负责公司以及终端日常IT服务支持，疑难解答等；负责门店POS系统安装、日常计算机以及软件运用方面（如何使用信息系统，运用信息系统管理店铺进销存以及相关店铺日常账务等）的疑难解答。人员配备现状职务职位数姓名信息主管1叶尔右产品开发助理1方子杰软件专员2杨易楼张剑波网络专员1侯汉云IT运营服务专员2邬顶立史承风总计7人基于ITIL的服务管理水平评估模型IT服务行为的执行能力，有效结果和有效产出级别1：前提条件级别1.5：管理意识级别2：流程能力级别2.5：内部集成级别3：产品级别3.5：质量控制级别4：管理信息级别4.5：外部集成级别5：客户界面支持业务流程能够正常运作的最低的必备服务项目

有相应的组织规章制度和组织目标导向，以规范和管理IT服务满足业务流程需要的IT服务的整合程度IT服务流程的输出产品化和规范化对于IT服务的质量评审和考核机制的完善程度及时有效的信息在IT服务流程中产出以支持IT服务管理决策对外的通一用户界面把各离散的IT服务流程联系起来；新增加的IT业务流程遵循现有的框架整合到一起评估、持续改进以满足客户的新需求IT服务最基础的级别要求基本达到ITIL实施的要求评估Checklist级别1：前提条件（Prerequisites）服务台提供管理、综合组合分类以及解决由客户报告上来的事件。服务台可以识别所有的用户及查询。服务台为客户提供计划中的系统切换和应用变更信息。级别1.5：管理意识（ManagementIntent）服务台岗位和流程根据业务需求被明确的定义。为完成服务台的职能有明确的责任合同、愿景和有效资源。高层管理者将服务台作为一种战略性岗位。服务台的作用和价值已经在组织的内部形成概念。员工培训能够指导用户使用服务台解决问题，认识到服务台的价值。级别2：流程能力（ProcessCapability）服务台的功能被认同，并且被用户普遍使用。服务台岗位的操作者有方法或策略能够从客户正在操作的呼叫中获得必要的信息。服务台可以为IT服务小组提供准确有效的客户和用户信息、事件代码或者正在使用的关联IT组件的参数。服务台可以根据问题的难易程度尝试自行解决请求的问题或者将其提交各级别的支持部门。计划中的服务台短时间切换和交接会知会相关用户。用户提交问题后，服务台将提供问题解决的跟踪进度和反馈报告给相关用户。服务台工作人员可以为服务改进提供管理类信息并提出建议服务台工作人员的薪资计算和技能水平要求是根据服务台的工作量和难易程度分析得出的。服务台会对用户的满意度进行问卷调查。服务台会根据用户需求更新或改变现有的服务内容。级别2.5：内部集成（InternalIntegration）服务台为所有的客户请求和查询提供统一联系的方式服务台可以读取存放所有产品、硬件和软件文档以及用户所使用的IT设备的配置管理库。IT服务管理水平处于管理意识的级别上岗位岗位设置不完善：对比ITIL框架，服务台没有建立，服务台职责非常不健全终端支持没有专职人员，当然也没有相应的职责定义IT资产管理，虽然具有相应的岗位职责，但是没有真正做起来安全管理：职责上覆盖范围窄，仅仅覆盖网络安全，没有覆盖应用系统、数据库、终端、知识资产、环境等IT审计：没有专门的IT规范制度、流程执行情况的审计人员流程总服务台规范没有事件管理流程和问题管理流程没有区分变更管理流程不规范，与事件管理、问题管理没有集成发布管理、配置管理没有建立服务水平协议（SLA）制定的依据不足，不够系统化维护过程中的信息没有标准和完善的记录工具服务台热线电话没有事件/问题、变更过程的支持工具没有配置管理、发布管理没有支持平台主机、网络、数据库、应用系统、终端等监控工具没有安全监控工具没有根据IT服务管理评估Checklist，对每一项进行评分，从而得到在服务台、事件管理、问题管理、发布管理、配置管理、变更管理等流程的服务水平，入下图所示：当前IT服务管理的平均值是1.5，处于管理意识的级别上目录二IT治理案例-某服装企业IT治理项目IT治理项目简介IT运维现状分析IT服务流程评估IT运营组织架构设计IT服务流程设计IT常规运营管理流程设计IT管理制度设计摘要

IT服务流程问题分析流程不规范目前的IT服务流程不规范。IT服务流程申请的多样化（如：通过IT服务系统提交服务申请单、通过电话、通过IM等），容易让用户产生混乱，不知如何选择流程和跟进流程。缺少流程IT服务流程存在许多缺少的地方，如在服务请求上缺少相应的流程（访谈中用户反馈的跨部门资源访问的申请就是一个例子）。除此之外，信息技术部在支持服务管理、网络运维管理、机房运维管理、应用系统运维管理等方面都没有制定相应的流程或制度。管理流程问题分析流程管理，就是以客户为中心，以业务为导向，优化业务前、中、后台业务流程，淡化传统的部门概念，消除职能部门之间的壁垒，建立高效的流程管理模式，提高各部门之间协作能力、工作效率和质量。业务流程的再造与信息技术应用密切相关，同时快速的业务发展也要求各企业对现有的IT服务流程进行梳理、优化。建立高效的IT服务流程管理体系，提高信息系统安全运行的可靠性，进一步促进企业业务与技术的融合发展。流程意识不强虽然信息技术部对外没有发布相关IT服务流程，但是信息技术部还是以某种的流程在运作，有些用户也清楚这些流程，但在实际工作中，大家并不重视IT服务流程，工作过程中容易穿插个人情感成分，导致的流程规范在实际工作中达不到预期目标。流程过程不清在IT服务日常工作中，从接受一个需求开始，到为客户解决需求为止，要经过哪些职能部门，由多少个工作人员来完成，要输入、输出哪些信息等，对业务流程涉及的每一个环节都十分清楚的人并不多，只是每天忙于完成自己手上的工作而已。流程执行不严通过与用户、IT内部人员的沟通，发现流程并没有被严格执行，信息技术部内部对流程的执行也不到位，没有养成按流程工作的良好习惯。流程优化问题分析缺少流程持续优化的机制信息技术部没有建立一个良好的IT服务流程优化机制，往往业务需求已经发生变化了，还在沿用原有的流程规范。流程是为了规范过程，提高工作效率，只有通过持续的优化才能满足不断变化的业务需求。流程优化不仅仅意味着解决已经出现的问题，更重要的是主动地寻找那些潜在问题并加以解决。目录二IT治理案例-某服装企业IT治理项目IT治理项目简介IT运维现状分析IT服务流程评估IT运营组织架构设计IT服务流程设计IT常规运营管理流程设计IT管理制度设计摘要管理组织架构结合前面对案例公司XX公司信息组织管理策略及运作模型的分析，用友长伴管理咨询（上海）有限公司咨询项目顾问组提出如下图所示的未来案例公司XX公司信息管理组织机构设置建议：信息化委员会作为案例公司XX公司的IT业务督导者，由案例公司XX公司总经理领导下的各职能部门负责人组成的非常设机构。信息总监案例公司XX公司信息战略的制定、执行和管理者。信息化管理部在信息总监的领导下实施信息系统建设应用，并保障信息系统与战略结合，支持业务目标，通过流程优化提高案例公司XX公司竞争力。承担的职能可分成规划控制、流程管理、项目管理、运行维护四部分。示例信息化委员会作为案例公司XX公司的IT业务督导者，由案例公司XX公司总经理领导下的各职能部门负责人组成的非常设机构，承担以下职能：审批案例公司XX公司信息化建设和业务流程优化战略、规划。审批信息系统建设和业务流程优化计划，为业务流程优化和信息系统建设项目确定优先级，并提供所需资金和业务资源。审查和评价信息系统建设的收益和风险。对案例公司XX公司信息化建设的风险和收益做监控，并对重大问题进行协调和决策。。信息总监建议由具备企业战略发展思维，能够统筹协调并赋予足够决策权的人担任。作为案例公司XX公司信息战略的制定、执行和管理者，承担以下职能：确保信息系统的运营与公司战略目标的紧密结合。管理信息系统的业务价值。审视案例公司XX公司各业务流程的运作状况和信息系统支持情况，促进信息部门与业务部门的沟通和协作，保障信息系统满足公司业务部门需求的利益最大化；确定公司信息系统管理规范，向信息化委员会提出信息战略和技术应用方向，保证信息系统对业务的服务和支持。管理公司信息技术基础架构和资源，审批公司信息技术方针政策、制度、流程、标准，信息组织机构调整及重要的外部合作等。推动和监控案例公司XX公司信息系统和业务流程项目的实施，并具体监控案例公司XX公司信息系统的运作水平，向信息化委员会和案例公司XX公司总经理报告。信息化管理部—规划控制作为信息管理的核心部门，在信息总监的领导下实施信息系统建设应用，并保障信息系统与战略结合，支持业务目标，通过流程优化提高案例公司XX公司竞争力。承担的主要职责可分成规划控制、流程管理、项目管理、运行维护四部分，根据案例公司XX公司的具体情况，建议今后每个部分可以设置成一个项目组负责，项目组成员可以由相关的部门主管或业务骨干兼任，各部分具体职责如下：1、规划控制与业务部门共同确认业务需求，并制定案例公司XX公司信息系统规划实施计划，并对有关的信息系统建设和业务流程管理项目的优先级提出建议，上报信息总监和信息化委员会；跟踪信息技术发展及相关管理实践经验，保障案例公司XX公司信息系统规划的制订与执行,为提高公司的竞争力服务；制定并及时更新信息系统和业务流程管理相关的规章制度、标准和流程，上报信息总监和信息化委员会发布，并监督执行；管理案例公司XX公司的信息系统体系结构，以确保信息系统在成本效率、互操作性、对关键业务流程的支持能力方面的要求；审查案例公司XX公司范围内的信息系统建设方案及采购，为信息化委员会的决策提供依据，确保满足有关的体系结构标准和规章制度；监控案例公司XX公司范围内的IT技能和资源状况，为实现公司IT使命和目标提供保障，并就有关技能和资源的开发引进向信息化委员会提出建议。信息化管理部—流程管理2、流程管理参加公司信息系统规划和计划，并对规划和计划中业务流程优化项目的方案、计划可行性以及资源需求负责；跟踪业务流程相关技术发展及管理实践经验，并推动有关的知识和技能在全案例公司XX公司范围内的有效传播；参加案例公司XX公司业务流程管理相关的规章制度、标准和流程的制定；参加并监控业务流程优化项目实施。信息化管理部—项目管理3、项目管理参加公司信息系统规划实施，并对规划和计划中信息系统建设项目的方案、计划可行性以及资源需求负责；管理或组织协调案例公司XX公司信息系统建设项目,对项目的目标、进度、成本、质量负责；负责所有已批准的案例公司XX公司信息系统建设项目的外部采购、调研、软硬件选型与实施管理。信息化管理部—运行维护4、运行维护与业务部门、内外部运行服务提供单位协商确定服务水平和标准；参加案例公司XX公司信息系统规划和计划，并对规划和计划中信息系统建设项目的运行服务水平和标准要求负责；依据预先制定的标准对建设完成的信息系统项目进行投入运行的验收确认，确保系统未来运行达到有关的管理标准和服务水平要求；监控内外部运行服务提供单位的服务和技术支持达到设定的水平和标准，协调解决有关的问题；管理和监控案例公司XX公司IT资产和基础设施，以满足相应服务水平和标准的要求，并保障案例公司XX公司有关IT运行服务的长期安全；在服务管理的机制下确保信息系统所提供的服务为服务水平符合业务部门要求；案例公司XX公司计算机设备采购的技术审批。组织结构信息总监案例公司XX公司信息战略的制定、执行和管理者。整体管理并负责企业信息化相关一切工作，向信息化委员会和案例公司XX公司总经理报告。部门经理信息化管理部门负责人，负责信息化管理部门日常工作管理，IT项目管理等工作。直接向信息总监汇报工作。信息安全组主要负责公司网络、系统、用户日常应用等信息安全规范制定与安全审核工作。小组负责人直接向部门经理汇报工作。流程管理组主要负责IT服务相关流程的分析、改进与制定。小组负责人直接向部门经理汇报工作。应用开发与运维组包含软件开发、系统运维两项主要工作职责，小组负责人直接向部门经理汇报工作。软件开发

主要负责公司应用软件的开发工作。系统运维组

主要负责解决公司应用系统管理与维护。示例组织结构呼叫中心信息技术服务呼叫中心形成一个面向客户的统一的服务平台，为用户和IT服务组织提供一个统一联系点。小组负责人直接向部门经理汇报工作。基础架构服务组主要负责公司IT基础架构的设计、建设、运行维护与管理。包含网络组、服务器组及工作站组三项工作职能。小组负责人直接向部门经理汇报工作。网络组

主要负责公司内网、外网基础架构技术支持、管理与维护。服务器组

主要负责公司各类服务器硬件及系统维护与管理。工作站组

主要负责公司内部客户台式机、笔记本、终端设备等技术支持与日常维护管理。示例部门组织结构图信息总监信息化管理部经理项目管理组流程管理组信息安全组信息服务台信息技术服务呼叫中心应用开发运维组应用开发组系统运维组基础架构服务组网络组服务器组工作站组部门描述部门任务及职责

部门任务及职责为给予业务部门、职能部门提供IT服务且协商确定服务水平和标准；参加案例公司XX信息系统规划和计划，并对规划和计划中信息系统建设项目的运行服务水平和标准要求负责；依据预先制定的标准对建设完成的信息系统项目进行投入运行的验收确认，确保系统未来运行达到有关的管理标准和服务水平要求；监控内外部运行服务提供单位的服务和技术支持达到设定的水平和标准，协调解决有关的问题；管理和监控案例公司XX公司IT资产和基础设施，以满足相应服务水平和标准的要求，并保障案例公司XX公司有关IT运行服务的长期安全；在服务管理的机制下确保信息系统所提供的服务为服务水平符合业务部门要求。案例公司XX公司计算机设备采购的技术审批。绩效考核及指标体系(一)应用管理岗和系统管理岗以核心业务指标为主进行考核:一级指标二级指标评分级别说明及计算公式核心业务指标系统稳定运行率96%以下，0分；96%-97%，1分；97-98%，2分；98-99%，3分，99-99.9%，4分；99.9%以上，5分；按照每月故障报告计算热线及现场支持满意度80%以下，0分；80-85%，1分，85-90%，2分；90-95%，3分；95-98%，4分；98以上，5分；按照电子化热线跟踪系统报告需求受理执行率70%以下，0分；70-75%，1分；75-80%，2分；80-85%，3分；85-90%，4分；90%以上，5分；按照业务需求受理系统分析报告计算需求受理满意度75%以下，0分；75-80%，1分，80-85%，2分；85-90%，3分；90-95%，4分；95以上，5分；按照业务需求受理系统分析报告计算故障及时上报时间全部达到约定5分，有一次未达到0分按照每月故障报告计算故障处理时间全部达到约定5分，有一次未达到0分按照每月故障报告数据进行测算绩效考核及指标体系(二)一级指标二级指标三级指标评分级别说明及计算公式日常运营客户支持（热线、现场支持）响应及时性及时，3分；一般，2分；不及时，1分；没有响应，0分；可采取电子问卷方式记录完整性完整，3分；不完整，0分；完整：每个热线关键内容：部门、姓名、问题、解决方式等都有记录；不完整：只要有一个记录出现关键内容缺少，则为0分；需求受理响应及时性及时，3分；一般，2分；不及时，1分；没有响应，0分；IT需求管理系统中抽查。及时：在4工时之内指定工程师；一般，在4-8工时指定工程师；不及时：在8-12工时指定工程师；没有响应：在16工时后指定工程师；文档完整性完整，3分；不完整，0分；完整：每个需求都有需求说明书、操作手册；不完整：只要有一个需求没有需求说明书，或者没有操作手册；IT服务专栏响应及时性及时，3分；一般，2分；不及时，1分；没有响应，0分；及时：在6工作时响应，并回答问题；一般：在8工作时回答问题；不及时：在8工作时后回答问题；没有响应：在2个工作日后回答问题；记录完整性完整，3分；一般，2分；不完整，1分；没有记录，0分；完整：每个支持都有记录；一般：支持记录缺少1个；不完整：支持记录缺少1-2个；没有记录：支持记录缺少>2个；费用管理及时性及时，3分；不及时，1分；没有分摊，0分及时：提前完成按约定时间完成费用分摊；不及时：分摊时间超过规定时间1天；没有分摊：分摊时间超过规定时间>=2天；准确性准确，3分；不准确，1分；没有分摊，0分准确：没有出现分摊误差；不准确，出现问题1个；没有分摊：出现问题>=2个；服务支持、桌面支持岗以日常运营指标为主进行考核：绩效考核及指标体系(三)一级指标二级指标评分级别说明及计算公式规范化服务流程健全性健全，3分；一般，2分；不健全：1分；没有，0分；健全：有规定的服务流程，且根据实际有增加、优化；一般：有规定的流程；不健全：没有规定的流程1个；没有：没有规定的服务流程>1个；流程执行性好，3分；一般，2分；不好，1分；没有执行，0分；好：按照流程规定执行，且有创新、优化；一般：按照流程规定执行；不好：有1项流程没有按照规定执行；没有执行：有>1项流程没有按照流程规定执行；特别加分项表扬信、个案培训

一项加分1%特别扣分项客户投诉

一项扣分2%,同一问题被同一用户投诉两次，第二次扣5％未履行业务

业务需求受理系统确定内容，一项扣1%重大事故

上月发生重大事故，一项扣5%每月抽查项（合同非关键业务指标）

未达到扣1％信息中心、服务支持部部门经理采用规范化服务及特别项指标为主进行考核：目录二IT治理案例-某服装企业IT治理项目IT治理项目简介IT运维现状分析IT服务流程评估IT运营组织架构设计IT服务流程设计IT常规运营管理流程设计IT管理制度设计摘要IT服务流程解决方案需求分析通过对案例公司XX的调研和存在问题的分析，我们发现案例公司XX有限公司信息化管理部的IT管理模式上目前还处在以技术为导向的传统IT管理模式：基于这些问题，我们的解决方案必须满足如下几点：流程导向、预防为主、积极主动。传统IT管理模式IT故障不断发生IT故障反复发生用户满意度下降IT管理复杂度增加IT与业务不能有效地整合IT部门成了公司的“救火队”IT服务上的最大问题缺少完善的IT服务流程流程不规范流程执行不到位缺少流程持续优化的机制解决方案满足如下几点：流程导向、预防为主、积极主动方案设计设计思路——传统的IT管理与基于ITIL的管理对比如下：传统的IT管理转变基于ITIL的IT服务管理技术导向过程向导“救火队”“保健医生”被动主动用户顾客集中式，组织自己完成任务分布式，外包孤立的，分散的集成的，组织范围内的“一次性的”，混乱的可重复的，职责明确的非正式的过程正式的最佳实践从IT部门内部考虑从业务角度考虑具体的营运面向服务的通过以上对比，可以发现基于ITIL的IT服务管理是一种以流程向导，以客户为中心的方法。它通过整合IT服务与组织业务，提高了组织服务提供和服务支持的能力和水平。基于该管理理念的IT服务管理模式不仅能解决案例公司XX信息化管理部目前的问题，还将提升IT的管理水平和工作效率，从而将案例公司XX信息化管理部从忙于应付问题的困境中解脱，转而以支持实现公司业务目标为导向。方案设计基于ITIL的IT服务管理思想，由四个核心组件组成，分别是：服务设计、服务转换、服务运营、服务战略，整个体系形成闭环，强调服务的生命周期，以服务战略为核心。方案设计上图所示的是ITIL服务管理的大框架，具体到每个企业，需要结合企业自身的IT服务现状进行细化设计。通过对业务部门调研结果的分析，案例公司XX要解决IT服务现状，需要先建立“服务台”和实施“事件管理”、“问题管理”、“配置管理”、“变更管理”、“发布管理”5个流程，从而建立IT服务管理流程基础框架，同时在实施过程中结合案例公司XX信息化管理部实际需求，部分实施其他流程的一些重要活动（IT服务目录、服务级别协议、系统能力报告、系统服务持续性计划）。在这些流程成功实施后，案例公司XX现有的IT服务管理问题基本能被解决。同时，案例公司XX信息化管理部应该结合公司未来信息化发展方向，逐步阶段性实施并完善其余的相关服务流程。服务台：“服务台”可以解决用户“电脑出现问题，找IT人员比较困难”和“出现电脑问题，不知道找谁”等类似问题，因为“服务台”能够在无需联系专家的情况下提供用户支持，包括处理某些用户询问和事件，确保能为用户找到合适的支持人员来帮助解决其问题或请求。为顾客和用户提供单一联系点、保证有关的呼叫请求能够达到IT部门和进行支持性活动来提供约定的服务、协调用户和IT部门之间的关系，为IT服务运行提供支持，从而提高顾客的满意度、作为首次联系点，服务台通过截取不相关问题和容易回答的问题减轻了其它IT成员的工作量。IT运维流程模型配置管理IT运维知识库事件管理服务台问题管理变更管理发布管理事件匹配问题控制错误控制RFC变更的协调开发测试实施批准发布执行增量发布完全发布批量发布配置条目管理发布控制配置管理库管理确认和审计状况记录单点接触变更信息库案例库配置条目信息库委员会批准变更已知的问题或错误新的问题发布计划–测试实施后的评审事件管理定义事件：是指对服务的非标准性操作或者是由其引起的、意外中断引起的、降低服务质量引起的突发性事件事件管理：是指对突发性事件的响应、监控、追踪、关闭，直至最后恢复服务的一系列过程和活动目的尽快恢复正常的服务操作将对业务操作受到的负面影响降为最低根据服务水平协议（SLA）确保尽可能高的服务质量和可用性级别。主要活动接受“呼叫”登记突发事件对事件进行分类确定处理事件的优先级隔离事件升级上报事件跟踪事件的处理过程解决事件通报最终用户结束事件效益提高服务的可用性提高客户满意度事件分类事件管理流程日常IT服务支持的大部分工作都属于“事件管理”，包括服务请求等。如用户反馈的“国外网站打不开”、“MSN无法登陆”等都属于“事件管理”。“事件管理”是一个被动型的任务，减少或消除存在或可能存在的IT服务中的干扰因素给IT服务带来的影响，以确保用户可以尽快恢复自己的正常工作。它的主要活动包括：事件的识别、事件的登记、事件的分类、事件的诊断、事件的升级、需求解决方案、客户确定、报告归档等活动。具体流程如右图所示：事件管理流程说明1、事件生成：事件的生成有两种途径：用户通过热线电话或电子方式请求技术支持，服务台接收到请求并将其填入《事件工单》形成事件。系统监控组通过监控情况或日志信息发现问题并将其填入《事件工单》形成事件。两种途径的流转服务台根据记录的事件情况判断是突发事件或是常见事件，常见事件则转入IT用户处理流程；突发事件则继续判断是否有解决方案。如事件库中已有解决方案并能够解决事件，则关闭事件同时做出报告；如事件库中已有解决方案但不能解决事件（或此类事件重复出现超过三次），则转入问题管理流程。；如事件库中没有解决方案，则进行事件分析并确定事件类别进而转入事件流程的处理阶段。系统监控组根据记录的事件情况判断是否可以解决，如事件库中已有解决方案并能够解决事件，则关闭事件同时做出报告；如事件库中没有解决方案，则进行事件分析并确定事件类别进而转入事件流程的处理阶段。2、事件处理二级技术支持组二级技术支持组得到来自服务台或系统监控组流转的事件首先复查事件记录进行分析,如事件库中有解决方案但不能解决事件,则发布故障公告;如事件库中有解决方案且能够解决问题,则判断是否需要变更,需变更则转入变更管理流程,不需变更则恢复服务并做出解决方案报告同时填写《事件工单》.(如此事件重复出现三次以上,则转入问题管理流程);事件库中没有解决方案,如事件分派合理,则转入三级支持/供应商;如事件分派不合理则再次确定适合的二级技术支持组。三级支持/供应商三级支持/供应商得到来自二级支持组流转的事件首先复查事件记录进行分析，如有解决方案但不能解决问题，则发布故障公告；如有解决方案且能够解决问题，则恢复服务并提供解决方案及计划同时填写《事件工单》。3、事件关闭服务台或系统监控组得到来在三级支持/供应商的解决方案及计划后，关闭事件问题管理“问题管理”是为了对事件发生的本质原因进行调研分析，寻求解决办法