模块四绩效管理课件

现代企业管理电子课件模块四绩效管理

绩效管理引例：通用电气（中国）公司的考核秘笈绩效管理任务一制定绩效考核方案任务二绩效考核方法的选择任务一设计绩效考核方案【知识目标】了解绩效考核方案设计的原则理解绩效考核的方法掌握绩效考核方案设计的要求和内容【能力目标】能够运用绩效考核方法设计绩效考核方案任务一在任务一的基础，请为尖端公司的销售人员设计一套绩效考核方案任务分析要设计一套绩效考核方案，首先要了解什么是绩效考核方案以及为什么要进行绩效考核，理解绩效考核方案设计的原则，理解和运用绩效考核方法并用于绩效考核方案中。一、绩效考核方案概述概念：绩效考核就是对员工的工作状况和工作成果进行考察、测定和评价的过程。

作用：为员工的薪酬调整、职务调整、工作培训等提供依据为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会，促使相互之间相互了解和信任让员工能够更好的了解自己及企业对他的期望，进行自我管理企业也可以及时准确的获得员工的工作信息，了解员工对企业的贡献程度，为改进企业政策提供依据。二、绩效考核方案设计的原则1.绩效考核指标必须简单、明确、清晰、尽量可以计量。2.绩效指标的处理要灵活，应尽可能用最少的绩效指标获得最大的绩效考核结果，绩效指标并不是越多越好。3.要尽力寻找素质指标、基本技能指标和发展潜力指标之间的平衡，尽可能简化绩效评价体系。4.要寻求量化指标、基本技术指标之间的平衡，两者之间没有绝对的优势，但要适用。5.要重视绩效指标设的“本土化”问题。在引进国内外先进的指标设计理念的同时，要结合本企业的实际情况，设计合适的绩效考评指标体系。6.在制定绩效考核方案的时候要做反复的反馈和修正，积极听取员工的意见，依据员工的意见做相应的修改。三、绩效考核的内容1.一般营销人员的绩效考核内容第一，年度和月度业绩考核，主要是营销部门和财务部门联合统计得到的营销员的月度和年度的销售业绩：包括销售额、利润率、回款率和回款日期等。第二，服务能力考核，主要包括顾客当月和全年的投诉率。第三，能力考核，主要包括沟通能力、创新能力、信息收集和利用能力等。第四，工作态度考核，主要包括出勤率、旷工率、其他纪律的遵守以及团队协作能力和敬业精神等。三、绩效考核的内容2.中层管理人员考核的主要内容第一，专业和技术能力考核，主要是根据中层管理人员的不同管理内容设计考核项目。第二，工作经验，包括处理问题的方式和方法等，因为中层管理人员的工作经验能在工作中发挥重要作用。第三，能力考核，主要包括管理能力、指导能力、创新能力、沟通协调能力等，这些能力是中层管理人员有效完成管理工作所必须具有的。第四，业绩指标，主要是指管理人员所在部门的年度或月度业绩。第五，工作态度考核，主要包括责任感、工作态度和考勤情况等。三、绩效考核的内容3.高层管理人员的考核内容对高层管理人员的考核更侧重于对其能力的考核，所考核的能力主要包括：领导能力、决策能力、计划能力、预见性、危机处理能力、管理能力、创新能力、人才培养能力等，此外也对其年度业绩、工作态度等进行考核。三、绩效考核的内容4.技术研发人员考核内容对于技术研发人员的考核一般应重结果而轻行为，重外评轻内评，重价值评估轻产出评估。因此研发人员的考核内容主要是年度成果、产出价值、技术能力、创新精神、工作态度和工作纪律等。【例7-1】对某企业的品管部门经理进行考核的内容及标准五、绩效考核方案设计的基本类型1.品质导向型的考核。2.行为导向型的考核。3.效果导向型的考核。【例7-2】泰山集团绩效考核方案任务一参考答案尖端公司销售人员绩效考核方案：绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

一、考评的目的和用途1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。绩效考核针对员工的工作表现。2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。本制度适用于公司内所有员工。任务一参考答案三、考核方法1、对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每半年考核一次，并以次为基础给出年度综合评判。2、对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每个季度考核一次，并以次为基础给出年度综合评判。3、自我述职报告和上级考核在薪资待遇方面有如下体现：年度综合评判为“A”者，在下一年将得到10%工资（不包括工龄工资）的增长；年度综合评判为"B"者，在下一年将得到5%工资（不包括工龄工资）的增长；年度综合评判为"C"者，其薪资待遇保持不变；综合评判两个为"D"者，行政及人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。任务一参考答案4、对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。1）月度业绩考核为A者，本月工资增加3%；2）月度业绩考核为B者，本月工资保持不变；3）月度业绩考核为C者，本月工资减少5%；4）月度业绩考核为D者，本月工资减少12%；5）月度业绩考核为12个A者，即全年的月度考核都为A，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加5%；6）月度业绩考核为10个A，2个B者，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加2%；7）月度业绩考核有6个D者，公司将辞退该员工。任务一参考答案5、操作层面员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。具体情况如下：1）月度业绩考核结果相应的分值A：0.5；B：0.0；C：-0.3；D：-0.5。由12个月的累计分数确定对该员工的综合评判。2）累计分数大于等于5分者，年度为"A"；3）累计分数小于5分，大于等于3分者，年度为"B"；4）累计分数小于3分，大于等于0分者，年度为"C"；5）累计分数小于0分者，年度为"D"；任务一参考答案四、考核时间经理人员考核时间安排在每年的一月与六月。外地办事处经理和一般管理人员的考核时间安排在每年四月、七月、十月和一月的中上旬，操作层面的员工考核时间为每月的十四日至十六日，若逢节假日，依次顺延。五、绩效考核面谈年度绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。六、考评的一般程序

1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；

2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；3、直接上级一般为该员工的考评负责人；4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。任务一参考答案七、保密

1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；

2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；任何人不得将考评结果告诉无关人员。八、其他事项

1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；

2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；

3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）；

4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。九、本制度自颁布之日起实行。十、本制度由人力资源部负责解释。十一、市场部根据此绩效考核方案对销售人员进行绩效考核。任务一参考答案附：销售人员业务提成的绩效考核方案：（一）销售额：设立销售标准及对应的提成比率（二）费用率：设立销售费用率标准，标准额度为8％，最高额度为12％，对于低于8％，实行奖励，奖励比重为50％（100%）；销售费用率在8％－12％内，高于8％，按照50%偿付；销售费用率高于12％，为防止业务作弊，取消业务提成及资格（针对特殊情况，可酌情处理）（三）回款率：如销售额采用实际回收款项，则取消；否则提成为：销售额×提成率×回款率，剩余部分，款项回收后补发。任务一参考答案（六）业务素质：1、工作能力：工作能力主要考核销售人员的市场认知、产品的认知、业务熟悉、基本业务素质能力2、工作态度：主要考核工作责任感、工作合作、信息收集及道德素质3、纪律性：主要考核销售人员自觉遵守和维护公司各项规章制度（七）创新指标：主要是奖励销售员的管理创新和参与性，为绩效考核的附加分，每项创新建议在公司推广后，取到良好效果，考虑加分1-2，入对公司的经营有重大贡献者，考虑予以额外奖励（八）绩效考核计算：财务指标为提成基本标准，绩效考核得分满分为一百分，主要计算业务流程、客户满意度、业务素质及业务创新，计算公式如下：业务流程×40％＋客户满意度×30％＋业务素质×30％＋创新具体见销售人员绩效考核表（九）考核结果运用薪酬计算公式：〔售提升×回款率－销售费用超出部分×偿付比重〕×绩效得分/绩效标准分，绩效考核标准分为85分任务二绩效考核方法选择【知识目标】了解绩效考核的组织工作及绩效考核实施过程中应该注意的问题理解绩效考核沟通、绩效面谈等方法掌握常见的绩效考核方法【技能目标】能够实施绩效考核方案任务三在任务二的基础上，对完成的绩效考核方案进行实施。任务分析要有效的实施考核方案，必须要采用一定绩效考核方法，首先我们必须了解绩效考核的组织工作，如何才能有效的进行绩效沟通和绩效面谈，同时掌握并学会应用绩效考核方法。知识链接一、绩效考核的组织工作二、绩效沟通面谈三、绩效考核方案实施的基本方法四、360度绩效考核方法五、绩效考核实施应该注意的问题一、绩效考核的组织工作1.绩效考核频率的设计2.绩效考核前的准备工作（1）实施绩效考核应考虑的问题：（2）考核主体的选择（3）考核者的培训二、绩效沟通面谈绩效管理沟通的内容主要有六部分：阶段工作目标任务完成情况完成工作过程中的优良表现指出需要改进的地方描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见协助下属制定改进工作的计划下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。二、绩效沟通面谈两大沟通技术：倾听技术和绩效反馈技术。(1)倾听技术倾听是一种双向式沟通，目的是为了做出最贴切的反应，通过倾听了解别人的观点、感受，倾听时要注意：首先，要呈现恰当而肯定的面部表情。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示您正在用心倾听，对谈话感兴趣。其次，避免出现隐含消极情绪的动作。例如看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作表明你很厌倦，对交谈不感兴趣。第三，呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的物品，如桌子、书本等。第四，不要随意打断。不要轻易打断，一定要鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积极回应，但不要急于反驳和下定论，要在清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息后再做出判断，并表达自己的想法。二、绩效沟通面谈(2)绩效反馈技术首先，要做到多问少讲其次，沟通的重心放在“我们”。第三，反馈应具体。第四，对事不对人第五，应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。第六，把握良机，适时反馈。第七，反馈谈话的内容要与书面考评意见保持一致，不能避重就轻，否则会带来不好的效果。此外，在沟通时应该尽量创造有利于沟通的环境，如确定最恰当的时间，避免在刚下班、快上班或明显时间不够的时间段内；星期五、节假日的前一天；选择最佳的场所，不宜让别人看到里面进行的面谈过程；布置好面谈的场所，应当保持室内的干净、整齐。让被考核者感到自在。三、绩效考核方案实施的基本方法

1.行为导向型的主观考核方法：（1）排列法：（2）配对比较法（3）强制分布法三、绩效考核方案实施的基本方法2.行为导向型客观考核方法（1）关键事件法（2）行为锚定等级评价法（3）行为观察法3.结果导向型考核方法（１）目标管理法（2）绩效标准法（3）直接指标法（4）成绩记录法三、绩效考核方案实施的基本方法四、360度绩效考核方法360度绩效考核法又称全方位绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈；来自公司内部和外部的客户的反馈；以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。四、360度绩效考核方法1.360度反馈绩效评价的主体与客体（1）自我评价（2）同事评价（3）下属评价（4）客户的评价（5）主管评价四、360度绩效考核方法2.操作过程（1）准备阶段（2）考核阶段（3）反馈和辅导阶段四、360度绩效考核方法3.360度绩效考核优缺点（1）360度绩效考核法优点：打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“首因效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”等现象。360度绩效考核法实际上是员工参与管理的方式，能增加他们的自主性和对工作的控制，提高员工的工作积极性和组织忠诚度以及工作满意度。（2）360度绩效考核法的不足：考核成本高，当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值；成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”；考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。四、360度绩效考核方法4.360度绩效考核法应用须注意的问题（1）正确看待360度绩效反馈法的价值（2）管理层的支持（3）企业的稳定性（4）建立信任（5）建立长期的人员能力发展计划五、绩效考核实施应该注意的问题1.首因效应2.晕轮效应3.过宽、过严、趋中4.近因效应。5.感情效应6.暗示效应7.偏见误差8.定势误差任务二参考答案尖端公司员工年度绩效考核方案

一、考核目的通过对全体员工全年的工作目标完成情况、工作职责履行情况等方面的综合评估，客观、全面、有效的衡量全年的工作业绩，并给予与其业绩相对应的奖励，实施有效激励，不断提升工作业绩。二、考核原则各级直线管理者是绩效考核的执行者与推动者，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面的支持；考核应以规定的考核项目和事实为依据；考核应以确认的事实或可靠的材料为依据；上级管理者不仅对下属员工的工作表现负有责任，而且对其工作的改进与提高负有主要责任；考核应以公正、公平、合理、客观为原则，决不允许徇私舞弊。三、适用范围本方案适用于股份公司全体员工，合资公司及其它控股公司可参照执行。四、考核实施时间：每年1月8日－1月12日，若与节假日重合，具体时间见通知。五、考核内容和方式考核内容：采用年终述职的方式，将员工全年绩效的绩效评述及自我评分，与员工四个季度绩效表现、部门经理审核相结合，以员工四个季度绩效表现为主。任务二参考答案六、考核权限：

说明：考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应是被考核者的直属上级领导；如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考评，由上上级审核；考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，导致不能对被考核者进行充分的考核，或者造成评价困难，可以寻找能够替代原直接上级的考核者，完成考核工作；以上情况原则上由现任直接上级实施考核，同时可以征求前任直接上级的意见作为参考；在其他难以确定考核者的情况下，原部门经理，可以在征得人力资源部经理意见的情况下，指定考核人员。任务二参考答案七、考核程序考核启动：四季度的季度考核结束后，元月8日开始启动年度考核程序。填写《员工工作绩效年度考核表》：所有员工结合上一年度的岗位职责、工作目标、行为表现等方面进行自我评述，同时设定本年度的主要工作目标，并对上一年度的整体绩效进行自我评分，填写《员工工作绩效年度考核表》。填写《员工绩效评述表》：所有员工在年度绩效考核实施期间，必须同时填写上一年度《员工绩效评述表》，此表是被考核员工对上一年度绩效情况的详细描述，便于年度绩效面谈时上下级的深度沟通。向直接上级提交表格：将《员工工作绩效年度考核表》、《员工绩效评述表》两张表格一起交给直接上级。统计年度考核成绩：由各部门按设定的计算公式，汇总员工年度考核成绩；部门各级人员的考核评定统一汇总后，报部门经理审批。本年度计算公式为：年度绩效考核总分=员工自评分+直接上级综合评分*95%部门审核：各部门经理要对部门内员工的年度考核得分进行审核，并确定被考核员工的综合评定等级。部门经理对于本部门所有人员的最后考核得分有上下浮动5分的审核调整权，原则上，部门经理的审核调整应尊重员工直接上级的考核结果；考核结果调整要在与被考核者直接上级充分交流后进行。年度绩效面谈：直接上级依据部门最终确定的年度考核成绩，对照《员工工作绩效年度考核表》、《员工绩效评述表》进行年度绩效面谈，填写年度考核表中“年度考核结果与绩效评价”一栏。向人力资源部提交表格：年度元月12日以前，各部门将部门上一年度的《绩效考核部门汇总表》、《员工工作绩效年度考核表》和