建设工程项目的组织与策划

建设工程项目的组织与策划

项目管理与传统组织管理的最大区别之处在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队协作精神，其组织形式有很大的灵活性和柔性。第一节概述

一、组织的定义和形成过程二、工程项目组织和项目管理组织的概念三、施工项目管理组织的内容一、组织的概念组织一词具有两种含义：一是作为名词，二是作为动词。1、组织作为名词是指组织机构：即按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等目标而建立的管理机构。这种组织机构是社会人的结合形式，它要以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物之间的相互关系。2、组织作为动词是指组织行为活动：即通过一定的权力和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物之间关系的行为。

组织作为动词的一般过程是工作划分，然后工作分类，最后形成组织机构。工作归类的方法主要有：（1）按职能进行工作归类（2）按地区（3）按产品（4）按顾客（5）按市场渠道（6）按工艺或设备（7）临时性工作归类三、工程项目组织和项目管理组织的概念项目组织是从事项目具体工作的组织。项目管理组织主要指项目经理部，项目管理小组等。广义的项目管理组织是指由整个项目中从事各种具体管理工作的人员，单位，部门组合起来的群体。他是项目组织中的一员。通常我们所说的项目管理组织是指受业主委托的项目管理公司的项目经理部。三、施工项目管理组织的内容1、组织设计组织设计是指选择确定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立基本的规章制度。它包括生产指挥系统的组织设计和职能部门组织的设计。依据是管理目标及任务、管理幅度和层次、责权对等原则、分工协作原则、信息管理。3、组织的运行组织运行就是指按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程。组织运行要落实好三个关键问题：一是人员配备，二是业务范围，三是信息反馈。4、组织的调整组织调整是指根据工作的需要，环境的变化，分析原有的组织系统的缺陷、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合。它包括组织形式的变化，人员的变动，规章制度的修订，责任系统的调整以及信息系统的调整等。第二节项目组织机构设置一、组织设计的一般原则（1）工作专业化与协作统一原则（2）才职相称原则（3）命令链原则（4）正规化原则（5）集权和分权相结合的原则（6）有效的管理幅度和管理层次原则集权是将权力相对集中于最高管理层(大的方针政策、战略方向)。分权是授权给下级。（1）将合适的人放在合适的位置上，构成目标、任务、职权之逻辑关系（2）采用适当控制手段，确保下层恰当使用权力，以防失控（3）保证信息渠道畅通，确保组织动作透明（4）给有效授权及工作有效的下层单位进行奖励管理幅度是一个上级管理者直接领导下级人数的多少。也称管理跨度。管理层次是一个组织中从最高层到最低层所经历的层次数。在管理总量不变的情况下，管理层次和管理幅度成反比关系，管理层次越多，各级领导的管理幅度就越小，反之，管理层次越少，则各级领导的管理幅度就越大；管理层次越多，各层次设立的管理部门就越多；在同一管理层次内，管理部门越多，各部门的业务量就减少，人员也相应地减少，则部门领导者的管理幅度就变小。高层管理幅度宜小，为4—8人，基层管理幅度可达4—30人。管理跨度度确定最最基本的的原则是是最终使使管理人人员能有有效地领领导、协协调下属属的活动动。（1）采用窄窄跨度、、多层次次的组织织结构（2）采用宽宽跨度、、少层次次的组织织结构二、组织织机构设设置的程程序确定管理目标设事设机构设人实现目标吗？工作划分是实施授权定职责定制度分层次否机构和职责确定人员和责权确定检查和反馈组织运行目标划分（1）确定项项目管理理目标（2）确定工工作内容容（3）选择组组织机构构形式，，确定岗岗位职责责、职权权（4）设计组组织运行行的工作作程序和和信息沟沟通的方方式（5）人员配配备一般来说说，进行行项目组组织结构构设计时时，应考考虑的主主要因素素有项目目的规模模、紧迫迫性、重重要性和和复杂性性。三、组织织论和组组织工具具组织论是是一门学学科，主主要研究究系统的的组织结结构模式式、组织织分工和和工作流流程组织织。（一）项项目结构构分析1.项目结构构图2.项目结构构的编码码（二）责责任分配配矩阵1.责任分配配矩阵的的概念责任分配配矩阵是是一种将将所分解解的工作作任务落落实到项项目有关关部门或或个人，，并明确确表示出出他们在在组织工工作中的的关系、、责任和和地位的的一种方方法和工工具。2.工作任务务参与类类型的表表示符号号X表示执行行工作；；D表示单独独或决定定性决策策；A表示参与与。3.责任矩阵阵的特点点和适用用对象（三）项项目管理理分工表表（四）工工作流程程组织（五）合合同结构构图合同结构构图反映映业主和和项目参参与方之之间，以以及项目目各参与与方之间间的合同同关系。。四、常见见的项目目组织形形式（一）直直线式组组织形式式（二）职职能式组组织形式式（三）矩矩阵式组组织形式式（四）项项目式组组织形式式（一）直线式式组织形式1、直线制的含含义：直线制制组织机构，，又称为军队队式制组织机机构，它是指指在组织机构构中只设管理理层次，不设设职能部门，，项目各层次次的领导对本本级的一切管管理工作全面面负责，统一一指挥的一种种组织机构形形式。在这种组织机机构形式中，，各层次之间间按直线体系系建立领导和和被领导的关关系。因而称称为直线制组组织机构。其其结构形式如如下：（一）直线式式组织形式A工长一A工长二A工长三项目经理A工区负责人B工区负责人C工区负责人C工长一C工长二C工长三B工长一B工长二B工长三直线型案例一一日本大成公司司鲁布革工程程项目管理机机构直线型案例一一直线型案例二二2、直线制的特特点（1）结构简单，，关系明确。。（2）权责分明，，易于统一指指挥。（3）领导者没有有参谋和助手手。由于不设职能能部门，领导导者也就没有有参谋和助手手，什么工作作都需要领导导者自己亲自自管，无法实实现管理工作作专业化，不不利于提高管管理水平。同同时对领导者者的素质要求求较高。3、适用范围：：直线制只适适用于技术简简单、规模不不大的小型项项目。现代的建筑项项目一般不采采取这种组织织机构形式。。（二）职能式式组织形式1、职能制的含含义：它是指指在各管理层层次之间设置置职能部门，，上下层次通通过职能部门门进行管理的的一种组织结结构形式。在职能制组织织结构形式中中，各级领导导不直接指挥挥下级，而是是指挥职能部部门，由职能能部门在所管管辖的业务范范围内指挥下下级。其结构构形式如下：：（二）职能式式组织形式

总经理职能部门A业务c职能部门C职能部门B业务b业务a2、职能制的特特点：职能制是由泰泰罗首创，是是专业化管理理发展的产物物。（1）实行管理业业务专业化；；职能制强调了了管理业务的的专业化，有有利于发挥各各类专家在项项目管理中的的作用。（2）易于提高工工作质量；由于管理人员员工作单一，，易于提高各各类工作的质质量。（3）存在多头领领导。这种管理组织织机构没有处处理好管理层层次和管理部部门之间的关关系，存在多多头领导，是是一种多头领领导的模式，，下级执行人人员接受多方方面的指令，，无法统一行行动，不能形形成统一指挥挥，也分不清清责任。3、适用范围：：无实际应用用价值。职能制存在难难以克服的多多头领导问题题，在现代项项目中一般都都不采用这种种组织机构形形式。（三）矩阵式式组织形式1、矩阵制的含含义：它是指指将按职能划划分的部门和和按工程项目目（产品）设设立的管理机机构，依照矩矩阵方式有机机结合起来的的一种组织机机构形式。矩阵制组织机机构以工程项项目为对象设设置，各工程程项目管理机机构内的管理理人员从各职职能部门临时时抽调，暂时时归项目管理理机构的负责责人统一领导导，等到工程程项目完成交交付使用后又又回到原职能能部门或到另另外工程项目目的组织机构构中工作。其结构形式如如下：（三）矩阵式式组织形式工程项目丁

公司职能部门职能部门职能部门职能部门工程项目乙工程项目甲工程项目丙2.矩阵式的特点点优点：（1）强调了项目目组织是所有有有关项目活活动的焦点（2）项目经理拥拥有对拨给的的人力、资金金等资源的最最大控制权，，每个项目都都可以独立地地制订自己的的策略和方法法。（3）职能组织中中专家的储备备提供了人力力利用的灵活活性，对所有有计划均可按按需要的相对对重要性使用用专门人才。。（4）对环境的变变化和项目的的需要能迅速速地作出反应应。（5）当指定的项项目不存在时时，项目人员员有其职能归归宿，大都返返还原来的职职能部门。（5）关键技术人人员能够为各各个项目所共共有，充分利利用了人才资资源。（6）矛盾最少，，并能通过组组织体系容易易地解决。缺点：（1）监督力度要要强，防止相相互消弱（2）开始制定政政策和方法时时需要花费较较大的时间和和劳动量（3）每个项目是是独立进行的的容易产生重重复性劳动（4）时间，费用用及运行参数数必须严加控控制，以保证证不因时间和和费用而忽略略技术。（四）项目式式项目式组织结结构特点1.优点项目经理对项项目全权负责责,享有较大的主主权,可以调用整个个组织内外的的资源,命令单一,决策速度快;团队精神得以以充分发挥,对客户的响应应较快,组织结构简单单灵活,易于操作,易于沟通协调调。2.缺点每个项目都有有自己独立的的组织,资源不能共享享,会造成一定程程度的资源浪浪费;项目与部门之之间联系少,不利于与外界界的沟通。项项目处于相对对封闭的环境境中,容易造成不同同项目在执行行组织规章制制度上的不一一致,项目一旦结束束,项目成员的工工作没有保障障,不利于员工的的职业发展。。项目式适用范范围事业部式项目目组织适用于于大型经营性性企业的工程程承包，特别别是适用于远远离公司本部部的工程承包包。需要注意意的是，一个个地区只有一一个项目，没没有后续工程程时，不宜设设立地区事业业部，也即它它适用于在一一个地区内有有长期市场或或一个企业有有多种专业化化施工力量时时采用。在此此情况下，事事业部与地区区市场同寿命命。地区没有有项目时，该该事业部应予予撤消。项目式适用范范围项目式组织适适用于大型经经营性企业的的工程承包，，特别是适用用于远离公司司本部的工程程承包。需要要注意的是，，一个地区只只有一个项目目，没有后续续工程时，不不宜设立地区区事业部，也也即它适用于于在一个地区区内有长期市市场或一个企企业有多种专专业化施工力力量时采用。。在此情况下下，事业部与与地区市场同同寿命。地区区没有项目时时，该事业部部应予撤消。。项目组织结构构选择的基本本原则第四节建设设工程项目经经理部一、项目经理理部及其性质二、项目经理理的任务三、施工企业业项目经理的的责、权、利利四、项目经理理的素质五、项目经理理部的构建六、项目经理理部的运行七、项目经理理部的解体一、项目经理理部及其性质质《建筑工程项目目管理规范》中规定：项目目经理应由项项目法人任命命，并根据法法人代表授权权的范围、期期限和内容，，履行管理职职责，并对项项目实施全过过程全面管理理。项目经理是指指受企业法定定代表委托对对工程项目施施工过程全面面负责的项目目管理者，是是建筑施工企企业法定代表表人在项目上上的代表人。。国发[2003]5号中规定：取取消建筑施工工企业项目经经理资质核准准，由注册建建造师代替，，并设立过渡渡期。建造师师是一种专业业人士的名称称，项目经理理是一个工作作岗位的名称称。二、项目经理理的任务项目经理的任任务包括项目目的行政管理理和项目管理理。（1）职责（4条）（2）管理权力（（6条）其中项目目管理主要是是：安全、成成本、进度、、质量、合同同、信息和组组织协调三、施工企企业项目经经理的责、、权、利1.项目管理目目标责任书书2.项目经理的的职责施工项目经经理的主要要职责包括括对外和对对内两大部部分。（1）施工工项目经理理的对内职职责（2）施工工项目经理理的对外职职责（1）施工工项目经理理的对内职职责1)严格制制定有关的的规章制度度，工作任任务有计划划、有落实实、有检查查、有总结结评比。2)主动控控制施工进进度和质量量。3)抓紧工工程成本的的管理工作作，增收节节支。4)严格执执行合同，，搞好项目目报告工作作。（2）施工工项目经理理的对外职职责1)施工中中各项工作作尽量做到到使业主和和监理工程程师满意。。2)注意掌掌握项目合合同执行中中的变化以以及合同规规定中的未未尽事宜。。3)项目经经理要善于于对外开拓拓新事物和和新局面。。4)项目经经理要注意意对外谈判判协商，解解决好合同同争端。3.施工项目经经理的权力力（1）生产产指挥权（2）人事权(五)项目目经理的基基本素质1.投资项项目经理的的素质（1）政治治素质（2）能力力素质（3）知识识素质（4）身体体素质2.施工项项目经理的的基本素质质（1）政治治素质（2）领导导素质（3）知识识素质（4）实践践经验（5）身体体素质五、项目经经理部的构构建（一）项目目经理部及及其作用(1)施工工项目经理理部施工项项目管理的的组织机构构。(2)施工工项目经理理部是项目目经理的办办事机构。。(3)施工工项目经理理部是一个个组织体。。(4)项目目经理部是是代表企业业履行工程程承包合同同的主体。。（二）项目目管理班子子内部岗位位设置项目管理班班子一般应应由以下人人员组成：：(1)项目目总负责人人(项目经经理)；(2)项目目经理助理理(或行政政负责人)；(3)施工工技术负责责人；(4)质量量、安全负负责人；(5)施工工进度负责责人；(6)成本本控制负责责人；(7)合