SP咨询流程管理培训

SP咨询流程管理培训第1页/共110页2总经理的困惑“我们做了十年房地产，最大的问题不是不知道怎么做项目，而是不知道如何管理项目、尤其是同时管理多个项目”——总经理第2页/共110页3对流程变革的思考第3页/共110页4第4页/共110页5第5页/共110页6流程引发的问题流程输入缺乏明确要求—输出结果需要返工流程输出标准没有明确—输出成果达不到要求流程时效性差—经营指标难以完成流程没有固化不确定—扯皮推诿指标不能完成流程不系统—运营效率低下第6页/共110页7第7页/共110页8房地产企业关注什么？规模性、盈利性、成长性、运营效率？序号指标名称指标值单位计算公式评价点1项目总投入万元开发成本＋期间费用＋营业税＋增值税＋所得税项目的总投入规模2项目销售收入万元销售收入项目变现能力3留存资产价值万元可售留存资产价值按10年收益折现值计算（8％折现率）留存资产价值4单方售价元/㎡项目销售收入/销售面积销售均价的合理性5可租售单方成本元/㎡项目销售部分投入/销售面积单方成本的高低6项目投资万元项目在实现盈亏平衡前需投入的资金项目的投资规模7所得税后净现金收益万元2+3-1项目静态收益8股权倍数

(7+6)/6股权收益9投资收益率

7/6项目投资收益水平10税后净利率

所得税后净现金收益/（项目销售收入＋留存资产净现值）核心指标，大于10%11项目自有资金IRR

月度内部收益率×12（不含外部贷款和利息）核心指标，大于19%某知名企业投资评价指标第8页/共110页9流程管理在房地产开发中的重要性房地产开发的建设周期长，房地产投资机会风险加大，如何解决效率和风险的平衡；进度时间，决定管理费/财务费用的增加；流程管理的过程，也是房地产企业管理人员系统分析和风险意识分析的过程；流程管理是项目管理人员的必备工具。第9页/共110页10专家学者和组织对流程的定义：迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化成对顾客有价值的输出的活动。T.H.达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。A.L.斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。H.J.约翰逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。A.W.谢尔：业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的，并为“客户”所接受的产品或服务。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。通俗化：跨三个部门以上的工作流。第10页/共110页11为什么需要流程？表面上看，企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程。没有一个部门单独的活动能够创造价值，只有将所有活动一起放在一个整体框架里进行才能创造价值，那个框架就是流程。它是一组相互关联的工作或活动，它们一起给顾客创造价值。作为各部门不同人员活动的组合，流程在运转中实现了价值的增长。

因为流程更能体现工作价值的增值作用第11页/共110页12企业必须建立为顾客创造价值的流程管理机制建立规范的业务流程体系；定期评估流程的运作绩效；建立流程持续优化的机制；把流程从职能组织的背后移到前面来流程A流程B部门部门部门部门部门产品或服务部门/职能目标第12页/共110页13标杆企业流程优化---以顾客为关注焦点流程中体现已顾客为关注焦点的基本思想，例如：策划流程中让接触顾客的部门参与决策基于市场的价格决策构建系统的客户服务系统以顾客的评价作为策划与设计部门的重要业绩考评依据第13页/共110页14流程示意输入资源输出结果（目标）活动1活动2活动5活动3活动4流程边界流程“流程”的定义

为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动内部客户第14页/共110页15什么是流程管理?流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性；流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化；坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏；流程管理定义：对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进,以持续达成和改善流程的绩效目标的过程。流程管理＝流程固化＋流程改善F第15页/共110页16是社会的博弈规则,或更严格地说,是人类设计的制约人们相互行为的约束条件……用经济学的术语说,制度定义和限制了个人的决策集合"流程&制度

为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动制度流程边界＋标准目标＋资源＋活动第16页/共110页17流程和制度的关系

公司现正在对现有业务流程进行梳理，同时，需要制定相应的流程管理制度，在这个过程中，发现固有的公司管理制度之间与新制定的流程有冲突（或者叫矛盾）的地方。

因为公司原有一些管理制度是在没有制定业务流程的时候就开始执行的，实际上这部分管理制度完全可以用流程的形式来描述。

从以上来看，两者是有一个先后关系，事实上，两者之间并不存在真正的顺序关系，即并非鸡与蛋的关系。

第17页/共110页18在公司实际运营过程中，流程是价值链的体现，而真正的管理制度则是价值链得以体现的保证。如果只有流程，没有管理制度，公司各项职能不能高效运行；而只有管理制度，没有流程，那公司的运作不能形成链式管理，各项职能分散作用，不能形成有机整体，当然就削弱了企业的竞争力。

无论先有流程，还是先有管理制度，并不是最重要的。关键是如何摆正两者之间的位置，同时协调两者之间的关系，使其向同一个方向用力，才是企业需要解决问题的根本所在。流程和制度的关系第18页/共110页19制度是边界流程和制度流程是跑道第19页/共110页20流程的层次与流程树结构流程树结构-先横切再竖切横向通常同一级流程，纵向通常支持上一级横向通常按照类别或功能划分，纵向按照流程活动的顺序划分第二级流程L2.1流程L2.1.1第三/四级流程第一级流程L1第二级流程L2.2第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程行动1行动1行动1行动1行动1流程L2.1.2行动2行动2行动2行动2行动2流程L行动3行动3行动3行动3行动3活动1行动4活动2活动36第20页/共110页21流程按层次分类主流程的特征跨部门或跨多个岗位多个关键活动和职能子流程的特征支持主流程活动或职能相对单一性第21页/共110页22协同增值提高效率落实责任管理创新企业发展战略流程管理现状诊断流程管理现状诊断流程管理现状诊断流程描述规范制定流程分类分级责任矩阵建立待建流程的建立愿景提出与关键流程识别流程优化设计管理配套设计流程KPI设计

流程的试点切换流程E化的案例培训流程的E化需求分析流程的E化工具选型流程的E化实现表单与工作流程设计

操作规范制定认识流程建立流程优化流程E化流程运作流程当期改进与长期建设相结合流程优化与E化相结合流程与制度、绩效相结合企业提升流程管理水平的总体方法论管理＋IT是有效解决流程方案的实施第22页/共110页231.流程管理体系1.1流程的基本概念1.2流程的要素构成1.3房地产流程管理体系2.流程的绘制方法2.1流程绘制软件visio介绍2.2流程分析方法目标第23页/共110页24房地产流程特点运作周期长：监控成本和监控难度外部接口多：协调和可控性难度以人为主：一致性难度（包工包料包人）并行运作多：协调和计划控制难度一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）第24页/共110页25说明及图例：、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。

房地产流程与VAC模型-流程关系及专业配合

项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理第25页/共110页26

框架：横向规划流程地图：房地产有哪些流程战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划绩效管理论证策划设计采购工程销售客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（流程、信息化、质量等）战略流程业务流程管理支持流程第26页/共110页27流程体系文件流程

作业指引表格

规范

模板跨专业配合/理顺接口/清晰权责专业经验/最优方案/有效性方法格式化/结果证据化规范化精细化标准第27页/共110页282图2表－定思路2图－龟型图：7环节6要素分析流程总图：关键节点接口关系2表－关键环节成果表：7环节成果标准表关键节点成果表：基于开发管理节点成果标准表第28页/共110页29流程分析方法（7个阶段）第29页/共110页30TurtleDiagram(龟型图)过程关键点职责

接口衡量指标输入输出

龟型图分析谁去做?做什么?相关支持?如何衡量?成果标志?第30页/共110页31两张图－一张流程总图第31页/共110页3232两张表－关键阶段成果标准管理表

关键阶段成果标准化

－某标杆的阶35个段成果第32页/共110页3333关键节点成果标准管理表阶段关键节点输入成果/启动条件输出成果/输出标准完成时间主要参与部门审批流程审批结果发放范围与52里程碑的关联Ⅰ—拓展阶段１项目立项1、外调信息表2、土地属性分析表3、新项目获取风险评估分析表1、地块调查报告2、《项目立项报告》，包含：1）初步规划方案2）初步产品定位3）项目初步经济测算4）项目风险分析5）项目初步交易方式前期调研15天，编制报告时间5天主责：项目发展部主要配合部门：设计管理部营销管理部财务管理部①、项目发展部经办人②、项目发展部经理③、总经理审批①、项目发展部②、营销管理部③、设计管理部④、成本管理部⑤、财务管理部⑥、工程采购部（以上均包含部门经理及该部门项目群成员）--Ⅰ—拓展阶段２可研论证1、项目立项报告1、新项目可研经济测算--成本部分2、新项目经济测算---经济指标部分3、《可行性研究报告》，包含：1)项目周边情况调查2)市场研究3）项目开发方案4）投资估算与融资方案5）财务评价6）不确定性分析7）综合评价8)研究结论与建议主责：项目发展部主要配合部门：营销管理部设计管理部成本管理部财务管理部①、项目发展部经办人②、项目发展部经理③、所有部门分管副总④、总经理⑤、区域审议⑥、集团审批①、项目发展部②、营销管理部③、设计管理部④、成本管理部⑤、财务管理部⑥、工程采购部（以上均包含部门经理及该部门内的项目群成员）1投资分析完成第33页/共110页34文件结构系统性纵向:-四级层次-下级支持上级-接口引用运作表格

二级流程(流程)16-20个三级流程(作业指引+规范)60-80个一级流程

第34页/共110页35文件分类流程文件：涉及多个部门协同完成的目标和任务作业指引：具体某个环节的详细操作说明（侧重制度）表单：流程流转成果模板（案例）法规第35页/共110页36选择哪些流程进行设计？关键流程选择原则1.绩效低下问题多的流程；2.定位重要价值高的流程；3.跨部门接口多的流程；房地产企业在进行流程再造前，对现有流程进行诊断与分析，找出现有流程所存在的问题。这些存在有问题和急需改进的流程我们称之为“关键流程”。第36页/共110页37我们需要特别关注对流程现状的认识公司以往流程的回顾和讨论项目策划质量流程设计质量流程工程质量流程。。。对管控方案的重新认识项目管理模式专业模式第37页/共110页标杆企业7大阶段管理经验38项目拓展项目策划设计管理采购管理工程管理销售管理客户服务管理第38页/共110页39·

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·目标地块初步评估和筛选1.项目概况2.宗地概况3.经济技术指标4.合作条件5.投资收益预测6.城市评价指标证明7.市场初步调研报告项目立项书1.项目概念规划草案2.项目总投资3.项目初步定位报告4.销售预测5.投资收益预测（敏感性分析）6.开发节点建议集团高层与董事会决议一般项目项目土地信息项目预可研项目立项决策项目可研项目论证决策项目论证（方法论）项目工作组：组织部门：投资发展部配合部门：规划设计部、成本管理部、财务管理部、市场营销部、工程管理部等第39页/共110页40项目拓展阶段的关键活动(CP点)年度土地储备计划项目信息筛选项目内部立项项目可研论证项目投资决策评审项目取得项目交接土地信息收集城市/区位投资策略城市/区位评价体系市场营销专业化设计管理专业化成本管理专业其它（工程/计划等）项目投资评价模型项目风险评价研究专业管理（日常管理）项目节点（时序型）项目管理（持续型）1234第40页/共110页41流程关键点细化说明-土地勘察及分析项目现场勘察收集地块信息关键活动输出成果地块现场照片项目尽职调查土地属性分析土地方工商调查债权债务调查自然条件信息社会条件信息项目风险评估对项目获取过程中的17类风险进行评估市场与产品分析相关工作前置开展第41页/共110页42

论证策划设计采购工程销售客服二级流程文件三级作业指引关键模板/表格项目拓展及论证管理流程《挂牌出让作业指引》《项目测算简表》《项目获取风险评估表》《项目可行性研究报告》《项目投资决策成果标准》《拍卖出让作业指引》《招标出让作业指引》第42页/共110页43·

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·市场调查：市场定位客户定位产品形态产品主题建筑指标1.总平面图2.道路交通3.－4.－5.销售前期准备1.项目开发成本2.项目总投资3.目标成本4.－分期开发产品开发策略：加速项目一般项目创新项目复制项目开发节点计划节点数量节点控制项目深化定位初步营销策划项目成本测算开发策划产品概念规划项目策划（方法论）4.1.市场定位：明确区域市场供需情况，知悉市场机会。4.2.客户定位：明确项目目标消费群体并知悉群体特征。4.3.产品形态：选择建筑类型。4.4.产品主题：确定产品设计的主题，与产品形态有关。4.5.建设指标：项目各类型物业、户型的量化指标和比例关系。户型－场地分析；楼型－配比规划方案竞品研究－范本调研；CP主力户型控制－规划强排方案-项目工作组：组织部门：投资发展部配合部门：规划设计部、成本管理部、财务管理部、市场营销部、工程管理部等第43页/共110页44项目策划阶段的关键活动(CP点)产品线项目运营目标书初稿运营策划市场调研产品策划运营线市场线初步市场定位产品策划方案初步产品建议书评审产品需求清单编制概念设计任务书概念设计及评审成本测算、投资测算项目运营目标书评审精装定位、限价方案示范区营建方案产品建议书确定产品标准研究报建沟通客户需求点、项目价值点挖掘产品策划五大工具产品标准化研究专业管理（日常管理）项目节点（时序型）项目管理（持续型）123第44页/共110页项目运营策划书45项目运营策划——是对项目整体开发策略及经营开发计划内容的整体规划，体现了公司项目投资的最初意愿，应作为项目经营计划细化及执行的总纲收益类指标：销售利润/结转收入/结转成本效率类指标：销售利润率/投资回报率/IRR资金类指标：经营性现金流/资金平衡时间资产类指标：NPV……项目品牌：知名度/认知度/美誉度等客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务）……运营视角进度指标质量目标专业管理目标:如目标成本变动率\标准部品应用率\战略采购比例安全控制目标……学习视角人员培养知识管理……财务视角客户视角项目评价指标第45页/共110页46项目策划《产品品类描述》

《户型配比楼型配比》

《客户模型产品需求》

《概念设计任务书》设计部营销部营销部设计部

《

成本测算》成本部第46页/共110页47论证策划设计采购工程销售客服二级流程文件三级作业指引关键模板/表格项目运营策划流程《新项目启动作业指引》《项目运营目标书》《项目前期工作准备清单》产品策划流程《产品建议书编制作业指引》《产品初步建议书（要点）》《设计营销接口输入条件标准》第47页/共110页48·

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·土建扩初建筑、规划方案结构、设备初步方案施工图设计建筑、规划方案部品设计及定板扩初设计概念规划草案概念规划方案施工图概念规划草案概念规划方案方案设计扩初设计施工图设计模型研究景观概念方案设计景观方案设计景观施工图设计销售配合资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段产品、技术创新研发论证阶段策划阶段设计管理阶段工程管理销售示范区设计部品材料调研部品材料清单部品材料定板封样产品配置建议施工图设计指引设计管理（方法论）第48页/共110页49设计管理的关键活动(CP点)设计管理标准化专业管理（日常管理）项目节点（时序型）规划方案设计单体方案设计建筑初步设计建筑施工图设计设计变更概念规划设计景观概念设计景观方案设计景观初步设计景观施工图设计销售展示区概念设计销售示范区施工图设计产品标准化研究设计任务书模板研究设计供方管理材料设备配置建议配置建议深化材料设备清单设计策划设计流程/节点规划理成本优化研究产品创新研发设计评审标准研究销售展示区方案设计设计知识库管理设计单位选定及管理设计设计任务书编制与评审设计中期交流设计评审设计阶段成本控制管理设计交底设计图纸管理报建沟通项目管理（持续型）123第49页/共110页标准化管理一——设计节点规划50规划要点/规划草案概念规划设计方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合传统划分规划要点/规划草案概念规划设计实施方案设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合新的划分项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙结构设计设备选型建筑平面部品建筑规划方案结构设备扩初方案土建扩初产品配置建议施工图设计指引部品调研及清单部品选型及定板销售配合资料景观概念方案景观方案设计景观施工图设计销售配合设计主体设计三分法主体设计二分法投资分析阶段的设计管理设计前期阶段设计管理实施方案阶段的设计管理施工图阶段的设计管理施工、销售、八伙阶段的设计配合管理阶段说明金地认为：为加快项目设计进度，缩短项目开发周期，将部品研究、材料选型、景观设计和装修设计工作进行前置，使设计周期缩短30%以上。第50页/共110页51设计管理与成本关系模型产品标准化设计评审标准设计标准设计管理模式景观施工图建筑方案、扩初、施工图销售示范单位专项设计产品策划设计任务书营销需求输入成本验算意见目标成本建议书项目设计策划概念设计设计成果评审专业委员会论证设计交底图纸会审专家评审现场服务第51页/共110页设计评审52专业和设计阶段评审职责结论确认总部一线公司产品研发品牌营销成本管理招标采购运营管理其他管理层经营开发设计管理合约采购项目工程管理营销客服前期概念方案总裁○○○

○投资○

○

○

招标方案总裁○○○

○投资○

○

○

规划方案总裁○○○

○

○○○

○

规划报建图公司领导○

○○○

建筑方案总裁○○○○○

○○○

○○○○单体平面公司领导○○○○

○

○○○○○

单体立面公司领导○○○○

○○○○○○○

初步设计一线总经理○

○○

○

○○○○

施工条件图一线总经理

○

○○○○

基础施工图一线总经理

○

○○○○

施工图一线总经理○

○○

○

○○○○

材料部品公司领导○○○○○

○

○○

○○景观方案公司领导○○○

○○○○○

○○初步设计一线总经理

○

○○○○

施工图一线主管

○

○○○○

装修方案一线总经理○○

○

○

○○

○○方案深化一线主管

○

○○

○○施工图一线主管

○

○○○○○○材料部品一线总经理○○○○

○

○○

○○卖场样板间方案一线总经理○○

○

○○

○

方案深化一线主管

○

○○○

○

施工图一线主管

○

○○○

○

材料部品一线主管

○

○○

○

第52页/共110页设计变更中常见的问题53由我们项目部直接联系设计院，不是更快更直接吗？工程进度那么紧，搞那么复杂有必要吗？设计变更管理主要是成本控制，变更审批表填那么多内容有必要吗？曾经的教训：项目做完了，发现和当初的产品预想偏差很大，尤其是一些产品细节，产品功能受影响，规划验收也是磕磕绊绊给客户承诺的（首层）附赠花园少了10几个平方北京尝试了防水新材料和新工艺，结果成了当时很大的质量问题、受到大量投诉；但是就隔了半年，西安就出现了相同的问题，很让人无奈市场部没有项目管理意识，项目管理有四个要素呢，不能随时想怎么变就怎么变……设计变更管理的基本原则归口管理原则——所有变更的主导部门是设计管理部门（但跟踪主导部门为需求发起部门）综合评审原则——综合考虑产品影响、客户承诺、成本影响、规划报批、项目进度等持续改善原则——对设计变更发生的原因及频次进行统计，进行知识经验总结（另一个重要渠道是客户投诉信息分析）任何时候，管理和效率都是矛盾统一体，如果我们难以取舍，不妨换个角度思考，为什么别人这么做。第53页/共110页54

论证策划设计采购工程销售客服二级流程文件三级作业指引关键模板/表格设计管理流程

《设计成果管理作业指引》《设计任务书》《设计输入模板》《设计成果标准》《设计评审作业指引》《设计专业评审模板（电气/给排水/土建/平面等专业评审表）》《设计变更作业指引》《设计变更表（含分类）》《项目部品设计及确认作业指引》《合同附图及销售资料原图绘制作业指引》《合同附图销售户型图核图要点》《项目面积指标控制作业指引》《面积指标跟踪一览表》《全面家居解决方案管理指引》《精装修标准》第54页/共110页55·

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·采购策略采购实施采购监控采购方式选择战略采购招标采购直接采购总包与分包方式选择考虑工程特性考虑资金流考虑利润目标考虑内部人员能力采购方案＋采购计划采购信息与供方信息库建立供方管理采购作业采购计划模式招标/直接采购作业模式采购合同交底与验收价格监控价格信息库机制与限价体系价格谈判与采购执行分开机制包干价乙供材料的质量监控非包干价材料的价格控制合同履行监控采购管理方法论介绍第55页/共110页56采购管理的关键活动(CP点)合约框架策划材料设备清单采购策划采购实施总包、监理招标分包工程采购材料设备采购采购过程监督供方履约评价/满意度评估采购模式划分供方等级评价标准采购计划管理采购文件管理价格监控确定目标成本专业管理（日常管理）项目节点（时序型）项目管理（持续型）采购方式划分供方等级名录12345第56页/共110页采购的四定分离原则57示例：招标管理中的四定原则采购组织部门成本线工程线产品线1、制定招标计划主持编制招标计划合同签订匹配提出进场时间、工期及技术要求定样时间匹配2、编制招标文件组织形成招标文件编制经济条款、招标底价和上限工程范围、技术要求、施工组织要求技术参数3、资源预审组织选择投标单位参与选择投标单位参与选择投标单位参与选择投标单位4、发标、答疑主持发标、答疑会议负责经济条款答疑负责提出技术、工期及配合要求协助5、开标主持接标、开标参与开标协助协助6、评标评审技术标、主持技术部分谈判、主持评标会议评审经济标、主持经济部分谈判、参与评标会议负责评审技术标中产品外观效果部分负责评审技术标中产品外观效果部分7、定标/合同授予招标领导小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知成本管理部门负责合同签订8、履约评价一般由招标组织、项目部占主要权重第57页/共110页为什么一定要强调四定分离58定标+定商？定商+定价？定标+定价？定商+定货？没有绝对的风险，也没有绝对的控制目的性技术标价格风险专业跨度大履约监控风险第58页/共110页如何确定供应商等级59战略合作供应商：上年各项合同履约评价等级均为“良好”（含）以上、年平均晋级积分高于2.0，可推荐成为战略合作供应商；过往有过降级记录的，由运营管理中心给出建议方案，经主管领导确认后，在供应商资格晋升审批中予以说明；优秀供应商：全年评价等级均为“可接受”（含）以上、年平均晋级积分高于1.0、且无降级记录的，可自动成为优秀供应商；合作伙伴：上年各项合同履约评价等级无“无法接受”的、年平均晋级积分为正，自动成为“合作伙伴”；连续三年内累计超过两次“无法接受”的，列入无法接受供应商名单，两年内不予再次合作；其他为一般供应商；第59页/共110页60

论证策划设计采购工程销售客服二级流程文件三级作业指引关键模板/表格采购管理流程

《战略采购管理指引》《采购方式作业指引》《招标采购管理指引》《直接采购管理指引》《材料设备验收与管理指引》供方价值链管理流程《营销策划供方采购及管理作业指引》《工程质量与风险评估标准》《销售代理管理评估标准》

《造价咨询公司管理评估标准》《设计供方管理作业指引》《工程供方管理作业指引》《销售代理管理作业指引》《造价咨询公司采购与管理作业指引》《物业供方采购及管理作业指引》《合同与付款管理作业指引》第60页/共110页61·

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·施工管理（方法论）第61页/共110页62工程管理的关键活动(CP点，内容较多，仅选取2个关键点)施工前期准备地基与基础工程施工主体工程施工初装修工程施工外部装修工程施工市政工程施工外脚手架拆除工程竣工验收工程交付、维保服务工程管理策划监理、总包招标景观工程施工内部装修工程施工精装修工程施工销售示范区工程施工施工图交底会审施工组织设计审查工程技术标准研究质量检查和控制标准研究工程内部管理规范研究品质管理进度管理安全文明管理成本管理信息管理材料验收及现场管理供方监督管理项目风险管理专业管理（日常管理）项目节点（时序型）项目管理（持续型）12第62页/共110页63

论证策划设计采购工程销售客服二级流程文件三级作业指引关键模板/表格工程项目管理流程

《项目进度控制指引

》《设计采购报建计划表》《三级作业计划（节点计划）》《工程质量与风险评估标准》《各关键工序工程样板检查表》《精装修重点检查一览表》《精装修施工样板确认表》《装修房屋模拟验收表》《新建物业实体与资料移交清单》《工程质量检查与评估管理作业指引》《安全文明施工管理作业指引》《精装修施工管理作业指引》《新建物业移交作业指引》《产品交付作业指引》《项目管理评估作业指引》《顾客要求及工程变更签证管理作业指引》《工程图纸管理作业指引》《工程文件管理作业指引》第63页/共110页64·

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·项目可研项目策划建筑规划单体设计工程施工工程验收营销策划方案客户入住从市场调研、项目可研、市场定位、项目定位、营销策略（推广策略、价格策略、销售策略）、物业管理方案等等进行全程策划和管理。标杆企业在营销管理的成功经验（方法论）市场调研和竞品研究报告项目定位报告初步营销方案土地市场信息报告营销建议报告户型配比建议报告客户品质要求报告施工符合性监控参加预验收房地产项目的价格策略房地产项目的广告策略房地产项目的销售策略输入输出提供相关报告参与相关活动研发策划营销策划第64页/共110页65营销管理的关键活动(CP点)专业管理（日常管理）项目节点（时序型）项目管理（持续型）拓展阶段市场调研工作参与定位策划评审项目营销总案项目营销推广实施销售代理公司选定项目开盘前准备销售过程管理尾盘销售-结案项目营销计划总结评估|

包含销控管理项目后评估（产品部分）销售事务标准化管理体系客户资源管理体系营销控制体系市场研究客户研究营销供方库建设123第65页/共110页66

论证策划设计采购工程销售客服二级流程文件三级作业指引关键模板/表格

销售前管理流程《营销策划方案制定作业指引》

《示范单位管理作业指引》《示范单位装修标准》《项目销售资料审核作业指引》《销售资料一览表》销售进程管理流程《SP活动管理作业指引》《销售价格管理作业指引》销售后续管理流程《销售签约作业指引》《面积补差作业指引》《销售事务变更作业指引》第66页/共110页67·

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·客服管理的三个层次（方法论）事后事中事前处理客户投诉被动受理客户问题，关注处理效率、风险控制与预防促进管理改进通过客服的问题分析与反馈，督促相关专业的管理改进全程客服，促进品牌提升参与项目开发全过程，从客户角度提出产品定位、设计和工程建造要求；主动进行客户关怀，了解和分析客户需求，促进品牌提升，促进循环销售。第三层次第二层次第一层次全程客户服务1.市场调研2.项目定位3.规划设计4.施工质量5.销售服务6.体验营销7.预验收房8.客户入住9.客户回访站在客户角度完成客户的需求客户感受以客户为主的理念是否实现，参与验证服务的质量第67页/共110页客户资源管理体系68客户会管理第68页/共110页客户会69第69页/共110页万科的“6+2”步法70客户触点：交付、装修、搬迁客户典型心态□梦想实现□与交楼标准一致，排除隐患□装扮个性化家庭□告知验房的专业方法和注意事项□发展商告知水电、门窗的使用□工程质量（毛坯和装修）□需要装修方面的信息和帮助□装饰材料的购买□收楼过程应该喜悦□入住后的收费情况说明□有问题通过何种渠道和方式解决□我的邻居是谁□质量问题多长时间解决核心内容：装扮家庭、恭贺乔迁工作要点说明□指引业主验楼□收费情况说明□便捷的入伙手续□装修指引第六步：承担责任第五步：嘘寒问暖第四步：恭迎乔迁第三步：亲密接触第二步：喜结连理第一步：温馨牵手＋1一路同行＋2四年之约客户关注焦点第70页/共110页全程客户服务管理71制定客户服务规范和标准参与产品策划参与设计优化物业方案策划产品交付代言客户专员制入住现场服务业主产权办理客户投诉处理满意度调查持续关怀客户服务定期分析，持续完善升级客户体验客户代言一路同行产品优化功能客户关怀功能质量提升功能第71页/共110页72

论证策划设计采购工程销售客服二级流程文件三级作业指引关键模板/表格

客户关系管理流程《客户会管理作业指引》《工程维修时限表》《房屋检查记录表》《客户投诉处理作业指引》《工程维修作业指引》第72页/共110页7373标杆企业三级计划体系一级计划《年度年经营计划》《27里程碑节点计划》二级项目计划《项目运营计划》（财务管理部）

《53里程碑节点计划》（项目负责人/运营管理）

二级职能计划《土地发展规划》（项目发展部）《年度财务经营预算》（财务管理部）《客户满意度提升计划》（客户关系中心）《人力资源规划》（人力资源部）《工程供应链资源规划》（采购管理部）三级项目计划《项目总进度控制计划》《设计出图计划》《报建计划》《配套计划》《采购计划》《营销作业计划》《开放区开盘专项计划》《竣工验收专项计划》《产品交付专项计划》

三级项目计划《月/季度工作目标计划》

集团层面下属公司层面项目及专业职能层面第73页/共110页74计划管理在龙湖运营管理体系中的位置第74页/共110页75关键节点

关键节点计划完成时间实际完成时间负责人备注1取得国土使用权证

2交地

3完成方案设计

4完成初步设计

5完成施工图设计

6取得施工图设计

7项目开工

8售楼处、样板区开放

9取得预售许可证

10开盘

11景观施工进场

12竣工备案

13交房

14交房完成率95%

第75页/共110页76

二级流程文件三级作业指引关键模板/表格计划管理流程项目总体控制计划《年度经营计划模板》《项目开发24/48节点计划模板》《项目开发总控计划模板》信息管理流程《信息报送规范指引》《信息报送时限格式表》流程审核流程《流程不合格改进报告》运营管理第76页/共110页77·

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·标杆企业在成本管理的成功经验（方法论）1.建立项目成本管理体系，包括目标成本、责任成本与动态成本的控制。2.从可研阶段至施工图阶段，目标成本是不断细化和深化的过程；在设计、工程各阶段进行动态成本的分析与平衡；目标成本分解并落实到具体责任部门和岗位。3.成本控制：项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。

。项目可研阶段投资估算项目策划（概念设计）方案设计招标、订合同合同实施施工图设计竣工验收竣工决算价成本测算设计概算施工图预算合同价结算价成本管理部负责制定项目目标成本，对各部门目标成本进行监控，同时负责目标成本的预警各阶段确定目标成本成本管理部控制确定目标成本控制成本动态变化动态成本＝目标成本＋（目标成本）×变动率成本管理部提出上级审批财务部负责对项目整体成本控制效果进行监控，代表上级履行经营成果的监控。第77页/共110页78成本管理的关键活动(CP点)拓展阶段成本测算策划阶段成本测算方案阶段成本测算初设阶段成本测算施工图预算工程、材料设备采购限价实施阶段造价管理竣工结算成本后评估确定控制性目标成本动态成本测算成本信息收集成本监控与预警造价公司管理合同价确定变更签证管理成本数据库建设设计成本优化要点合约框架标准化项目运营策划专业管理（日常管理）项目节点（时序型）项目管理（持续型）1235467第78页/共110页79

二级流程文件三级作业指引关键模板/表格工程成本管理流程

《目标成本编制与管理指引》《新项目可研成本测算表》

《目标成本测算表》《责任成本管理作业指引》《责任成本指导书》《责任成本评估考核表》《成本优化管理作业指引》《各阶段成本优化要点》《动态成本管理作业指引》《动态成本信息表》

《签证管理作业指引》《预决算管理作业指引》成本管理第79页/共110页801.流程管理体系1.1流程的基本概念1.2流程的要素构成1.3房地产流程管理体系2.流程的绘制方法2.1流程绘制软件visio介绍2.2流程分析方法目标第80页/共110页81Visio2003软件第81页/共110页82学习了解网站：/Visio可以制作图表。这是否意味着Visio仅仅让您将一组方框和箭头排列在一起呢？不是。Visio可提供非常多的功能。Visio是一个智能图表制作流程。它使您能够以直观的方式进行沟通。此外，Visio还提供了许多功能，可使您的图表更有意义、更为灵活并且更好地满足您的需要。比影印之类的方法更胜一筹的地方在于，您可以用对您和业务有价值的方式来捕获信息。Visio2003有两个版本：VisioStandard2003

和VisioProfessional2003。第82页/共110页83绘图软件介绍安装VISIO2003：第83页/共110页84流程图画法规范流程分阶段流程从左至右；流程从上至下；部门层次从左至右：从小到大；顾客、政府、供应商在最左边注意与内部流程的接口；注意判断框的出口两个：Y或N；避免相交线，流程要闭合RH-OP-SJ002A方案设计管理流程\RH-OP-SJ002A方案设计管理流程.doc第84页/共110页85如何描述流程：流程描述思路—从主流程到子流程核心和关键方式—流程图采用VISIO2003要求：按照活动顺序从输入到输出描述表述活动的责任者识别子流程与相关流程（例顾客投诉处理流程）第85页/共110页86流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。什么是流程图？第86页/共110页87流程图绘制流程图绘制基础有明确定义的开端和结束有输入必有输出在整个企业组织中“流动”不局限于单一的功能和部门

流程输入输出第87页/共110页88流程图的格式宋体标题采用14号字体、加粗、中间对齐岗位（部门）采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐框内采用8号字体、普通不加粗、中间对齐连线采用与框内同样字体、中间对齐尽量避免相交线字体要求第88页/共110页89流程图：字体流程图名称：14号岗位名称：10号其它文字：6－8号中文：宋体标准英文：TIMESNEWROMAN第89页/共110页90流程图：要求部门名词称谓统一

支持性文件的范围引用的其他流程文件引用的作业指导书标准表格第90页/共110页91编制要求框图形状：4种

如申请、审核

如是否批准

如支持的作业指导书

如记录保存