如何做一名出色的管理者

如何做一名出色的管理者第1页/共47页惠芳人应该如何工作？第2页/共47页惠芳人标准敬业专业能干实干忠心责任心第3页/共47页敬业1.牢骚可以发，但不能不工作，事情的本身是没有错，只是很多时候我们的理解层面上出了问题。------短路了！1.学会调整自己！-----天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身。。。。。-----人恒过，然后能改；困于心，衡于虑，而后作；征于色，发于声，而后喻。第4页/共47页人经常犯错误，然后才能改正；内心困苦，思虑阻塞，然后才能有所作为；这一切表现到脸色上，抒发到言语中，然后才被人了解。第5页/共47页专业看上去就是那么回事！别人做不到的，我都能做到！别人没有的，就只有我有！或者别有的，我比别人的更好！或者说我就是这方面的专家、权威！第6页/共47页能干不是说你什么都能做，而是说需要你做一件成一件！做什么像什么，而是说需要你做一件成一件！第7页/共47页实干第8页/共47页忠心第9页/共47页责任心第10页/共47页工作计划――年度、季度、月度、周、日组织――人力、物力、财力等协调――横向、纵向、控制指导――下属，在预计可能出问题之前进行指导（医学故事）监督――过程的跟进，了解过程事的偏差并及时纠正，以保证达到预期结果。第11页/共47页结果汇总工作完成的情况------完成得怎样？结果公析――哪些地方做得好？

――哪些地方需要加强？――不足的地方有哪些？――下次应该怎样才更好？做好汇报的组织――语言用词句？

――具体的数据说明等？第12页/共47页汇报选择最佳时期选择最好场景选择最有说服力的突破点拿出具体能说明问题的数据记得给您的上司留些时间思考第13页/共47页留档上级的批示文件要给自己留档一份归类存放，以免上级查问时手脚忙乱是一些非常有用的证据最好是文件上有上级签批字据第14页/共47页医学故事春秋战国名医扁鹊有这么一句名言三流医者，医病也;二流医者，起死回生也（妙手回春）;一流医者，预病养生也。第15页/共47页感想管理和治病一样的道理三流的管理者，是个解决问题的好手;二流的管理者，能做到让企业起死回生（妙手回春）一流管理者，知道如何防范各种问题，并懂得怎样保养。第16页/共47页管理者自我认知练习题（请各自写出个人的管理认知---窗口）我知我不知你知你不知求知区隐藏区盲区公开区第17页/共47页明确准确精确标准化人事岗位流程流程与岗位关系图人和事的匹配事和人的匹配第18页/共47页管理者的管理流程组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络第19页/共47页“自虐”与成功者随影同行第20页/共47页X、Y理论美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：X理论

1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。3.一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。Y理论1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。2.人们能够自我指挥和自我控制。3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力第21页/共47页知识工作者最有效的管理方法沟通――增强知识工作者意愿的助推器辅导――知识工作者能力的孵化器指标――知识工作者与组织双赢的桥梁第22页/共47页管理者的三大角色(一)信息沟通角色及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.第23页/共47页管理者的三大角色(二)人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.第24页/共47页管理者的三大角色(三)决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.第25页/共47页管理者的三大能力1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障2、决策能力:企业持续发展的保障3、沟通能力:创造顾客价值的保障第26页/共47页法约尔：管理的5项基本职能5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标1、计划——确立目标制定计划和程序第27页/共47页管理者工作现状调查喜欢抓业务工作不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事第28页/共47页日常工作分析第一步将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要重要，不急重要，紧急紧急不重要，不急不重要，急第29页/共47页四象限工作性质分析第30页/共47页15项浪费时间的主要因素控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置为完成的任务信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策

优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥

无效的授权人力0第31页/共47页怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。第32页/共47页怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）方法三对已出现的“救火”问题•及时处理，不要拖延•及时总结，将倒外问题转入例内管理第33页/共47页如何做好工作计划1.重要项目工作甘特图（进度表）2.做好项目检查进度表3.制定目标任务书第34页/共47页甘特图（进度表）目标名称第35页/共47页目标检查进度表目标名称第36页/共47页目标任务书目标名称：在…...时间（在…...条件下），达到…...结果。目标标准第37页/共47页案例（一）发货员职务说明书职务：发货员部门：货品收发部门地点：仓库C大楼职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门地来的发货委托单据，将货品发放客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无第38页/共47页发货员职务说明书（二）岗位责任：一、用70%的时间干以下的活：（1）从货架上搬卸货品，打包装箱；（2）根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；（3）协助送货人装车。二、用15%的工作时间干以下的活：（1）填写有关运获得各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；（2）凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；（3）打印五花八门的表格和标签；（4）把有关文件整理归档。第39页/共47页岗位责任：三、剩余的时间干以下的活：（1）开公司的卡车送货区邮局，偶尔也搞当地的直接投资；（2）协助别人盘点存货；（3）为其他的发货员或收货员核查货品；（4）保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。发货员职务说明书（三）第40页/共47页工作关系；与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备：操纵提货升降机，电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。发货员职务说明书（四）第41页/共47页任务下达说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。第42页/共47页进度监督在部属进行任务中，不做任何干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但英能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。第43页/共47页成果评估

任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你