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讲师介绍国家职业技能鉴定考评员广东省企业人力资源管理职业技能鉴定专家组组长1人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

授课内容的脉络123假设前提如何设计支持保障经费支持人员需求人员供给制度保障机构设置有效岗位职责明确师级侧重助师侧重2人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

人力资源规划相关内容人力资源规划广义:各类HRP的总称,如总体规划,各项业务计划(业务计划是总体规划的展开和具体化)狭义:人员需求补充规划按规划期分类:长(5年上),短(1年内),中与企业其他规划的关系服从于企业发展战略规划在企业规划中起决定作用人力资源规划是人力资源管理活动的纽带人力资源规划的内容发展战略、组织人事、制度建设、员工开发助师P143师级P173人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

人力资源供需分析程序调查分析供给分析需求分析内部供给内供预测外部供给外供预测需求预测需:数质层结供:数质层结规划制定实施平衡助师P1425人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

企业人员需求分析人员需求预测考虑的主要因素(解释变量)业务量或产量;人员流动率;提高产品或劳务质量或进入新行业的需求;生产技术或管理水平变化;财务约束需求预测的方法集体预测(也称德尔菲法)回归分析(最简单的方法是趋势回归)劳动定额(N=W/q(1+R))换算比例计算模拟任务总量定额标准生产率变动系数师级P306人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

企业人员供给分析:内部HR需求的满足,应优先考虑内部HR供给确定内部供给量需考虑的因素自然减员(退休、伤残、死亡；辞职、辞退等)内部流动（晋升、降职、平调）常用预测方法HR信息库法管理人员接替图表法马尔可夫模型法师级P287人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

企业人员供需平衡分析供求完全平衡极少见,甚至于不可能供不应求的对策供大于求的对策不平衡最大可能是结构不平衡师级P339人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

企业人员计划的制定人力资源规划的步骤收集整理信息;确定规划期限;供求预测;平衡政策;不断完善如何编制企业人员计划(补员计划)确定计划期内员工总人数确定计划期内员工补充需要量(人员净需求)

净需求=总需求量-期末在岗人数+自然减员人数不同的部门采用不同的方法助师P14110人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

人力资源净需求表部门第1年第2年第3年第4年第5年需求年初HR需求量年内需求增加年末总需求12020140140--140140-20120120--120120--120内部供给年初拥有量实际招聘人数人员损耗年底拥有人数120520105140527118140--28112120--19101120--17103净需求不足或有余新进人员损耗该年HR净需求-35338-22628-8210-19423-1732011人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

组织的概念分类对人的组织(社会组织):正式组织、非正式组织对物和财的组织(技术组织):物质形态的组织、价值形态的组织正式组织是两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统(非正式组织是无意识地)助师P135师级P813人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

组织结构的概念组织机构(P8)-构成组织的具有各种功能的单元体组织结构-构成组织的各个部分之间的分工合作组织结构决定组织机构,组织机构是组织结构的外在表现师级P114人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

组织设计的步骤及其原则组织设计的步骤按计划任务和目标要求，建立合适的组织机构按业务性质进行分工，确定各部门职责范围按所负责任给各部门、人员相应的权力明确领导和协作的关系，建立信息沟通渠道配备和使用适合工作要求的人员组织设计的基本要求具有必须的功能；有利于发挥组织成员的能力；协调良好；高效；灵活组织设计的原则目标任务；分工协作；统一领导、分级管理；统一指挥；责权相等；精干；有效管理幅度助师P13515人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

影响组织结构设计的因素信息沟通(有六项具体要求)技术特点(包括技术复杂程度和稳定性)经营战略(P11)增大数量:简单结构;扩大地区:职能部门结构;纵向整合:事业部结构;多种经营:矩阵结构动态关系:战略前导性和结构滞后性管理体制企业规模规模小:直线,直线职能,矩阵;规模大:事业部环境变化稳定:直线,直线职能,矩阵;不稳定:事业部师级P517人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

部门结构的组合原则及选择部门结构模式直线、直线职能、事业部、模拟分权、矩阵部门组合原则（设计部门结构原则）以工作和任务为中心：其设计结果为直线制、直线职能制、矩阵结构等以成果为中心：结果为事业部制、模拟分权制以关系为中心：本质是其它原则的综合应用，一般不采用部门结构的选择考虑因素:规模,工作性质,环境,技术,员工素质服务和后勤部门设计需注意的问题(P9)师级P718人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

企业组织机构的调整与分析组织结构变革的基本程序调查分析提出方案指导实施调查：反映组织结构的主要资料工作岗位说明书,组织体系图,管理业务流程图分析现状分析:需增加哪些职能?哪些是关键性职能?各种职能的性质及类型?决策分析:哪些决策要做?何种类型的决策?由谁来做?涉及哪些部门?关系分析:与哪些单位和个人发生联系?需别人给予哪些配合和服务?应为他人提供什么服务?师级P919人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

劳动定员管理概念:一定条件下各类人员数量与质量界限范围:以常年性生产、工作岗位为对象,正常生产经营所需要的各类人员,包括辅助人员定员范围与用工形式无关,依据发展需要劳动定员工作的核心是保持先进合理的定员水平。定员水平就是各类人员数量的高低宽紧程度作用(5项,P24)原则(5项,P25)师级P2421人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

劳动定额管理概念:预先规定的活劳动消耗量的标准基本表现形式:时间定额和产量定额。两者成反比表现形式:基本表现形式＋看管定额和服务定额劳动定额的不同形式适用于不同的生产条件作用(概括为组织生产和组织分配,具体表现为3)种类:现行定额、计划定额、不变定额、设计定额劳动定员定额标准的分类和内容P28定员标准的形式：单位用工标准和服务比例标准定员定额标准应适时修订师级P2622人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

组织信息采集的阶段与步骤调研准备阶段初步情况分析(是调研过程中最艰难的一步)非正式调研确定调研目标正式调研阶段(是最主要、最关键的阶段)决定采集信息资料的来源和方法信息资料：原始资料、次级资料设计调查表格和抽样方法现场实地调查结果处理阶段整理分析调查资料常用描述性分析、因果分析、预测性分析写出调研报告助师P12723人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

组织信息采集的方法询问法基本操作：先拟定调研提纲，然后向被调查者询问想调查的问题根据调查者与被调查者接触的方式方法，可分为：当面调查(面谈法)，电话调查，会议调查，邮寄调查，问卷调查观察法优点：真实；可信缺点：无法观察心理变化；不易发现偶法事件分类：直接观察法—第一手资料：行为记录法--需借助一定的仪器、设备和工具(与P160区别)助师P13025人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

组织信息的处理组织信息处理的要求

及时、准确、适用、经济与P129相比，少针对性、系统性组织信息处理的程序与内容原始信息的采集、加工、传输、存储、检索、输出组织信息加工,包括:信息的分类、排序、计算、比较、选择等,是信息处理的基本内容助师P13226人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

工作岗位分析工作岗位分析的概念(P23)工作岗位分析的作用(P23)人力资源管理的基石工作岗位分析的研究任务岗位描述:说明岗位名称、职责、工作条件和环境等内容岗位要求：承担此岗位工作的员工应具备的资格条件，如知识、能力、经验、体力等工作岗位分析的主要内容名称分析、任务分析、职责分析、关系分析、劳动强度和劳动环境分析、资格条件分析师级P1229人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

岗位设计岗位设计的要求(P139)岗位设计前提是对岗位的分析;岗位分析结果(工作说明书,岗位规范)必须以良好的岗位设计为基础岗位设计以及再设计的内容扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务—工作扩大化(横向和纵向)，工作多样化工作满负荷工作环境的优化岗位工作设计是能否激励员工(外在报酬、内在报酬)努力工作的关键环节岗位工作设计的基本方法：科学管理原理、工作丰富化和扩大化助师P139师级P1430人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

岗位设置岗位设置的原则由该组织的总任务来决定的“因事设岗”是设置岗位的基本原则。岗位是以“事”为中心而设置的设置岗位时，应考虑的因素数量最低有效配合积极效应经济系统等助师P140师级P1531人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

人力资源管理制度的制定企业制度规范的类型企业基本制度(企业的宪法,带有根本性质)管理制度(仅次于基本制度,约束集体行为)技术规范业务规范个人行为规范(层次最低,约束范围最宽)制定人力资源管理制度的基本要求(6方面)制度化管理常称”官僚制”等,由韦伯提出制度化管理的主要特征(6点)制度化管理的优越性(3点)师级P3532人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

人力资源管理费用预算企业人力资源管理费用的项目构成工资，社会保险费及相关基金，其他项目编制费用预算的基本依据：政策和法规工资项目的预算，先应进行三项分析检查最低工资标准；物价指数；工资指导线企业如何编制工资年度预算表—在三项分析基础上，按工资总额的项目逐一进行检查、测算和汇总人力资源管理部门费用预算与执行的原则分头预算，总体控制，个案执行助师P145师级P3833人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

人力资源管理成本核算人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本构成相关概念原始成本，重置成本；直接成本，间接成本；可控成本，不可控成本；实际成本，标准成本人力资源原始成本核算的主要项目(P149图)人力资源重置成本核算的主要项目(P149图)企业可根据需要规定本企业的成本核算办法制订标准成本的依据----历史成本标准成本的构成:获得;开发;重置助师P14834人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

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继任卡销售副总经理50岁吴大伟5年45岁1周志新销售部经理黑41岁2朱仁明市场部经理绿36岁3陈晓东销售助理绿45岁紧急周志新销售部经理黑红：立即升；黑：随时升；绿：1-3年升；黄：3-5年升36人力资源规划2005.9.25南方人才资讯南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯2005.9.25南方人才资讯

马尔可夫矩阵图终止时间ABCD流出起始时间A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10原有人员ABCD流出A62446309B751145487C50004028D45002385终期人员数5551494829流动可能性矩阵现任者应用矩阵37人力资源规划2005.9.25南