总经理的培养

总经理的培养总经理培养优秀的特质手册第一章树立必要的权威第一^学习和培养优秀的特质，做成功的总经理一、学习成功总经理的共同特质二、了解领导能力的九项自然法则三、领袖气质比权力更重要第二^让下属觉得你是一个称职的老板一、合格老板的特征二、避免经理人常犯的致命错误三、善于自我反省四、允许部下犯错，千万不能逃避责任五、坦然承认错误，勇于承担责任六、你表现出来的形象应既是老板，又是一个普通人第三套。跟下属建立起充分的信任关系一、赢得信任的基本原则二、鼓励员工自己解决问题，认真听取员工的建议三、抓住「基准点」四、直接单独面对员工个人五、妥善处理员工间的纠纷第四^保持自己的风度和尊严一、养成成熟、老练和礼貌的技巧二、利用自己的影响力树立权威三、像军事指挥官一样赢得权威四、经营权力集中化，是提高总经理的控制力五、与员工保持适当的距离六、掌握批评下属的技巧第五^做到有令则行一、通过「号令」进行有效指挥二、让你的命令执行得适当而迅速三、综合军队司令和乐队指挥的长处统御部属四、通过严格执行命令来树立权威五、充分利用人力完成更多的工作六、从根本着手进行改善企业内部的问题第二章提高效率，赢得更多的时间第一^摆脱忙碌，留给自己更多的时间一、适当地计划好完成工作的时间二、掌握时间整体管理的思想和方法，提高管理时间品质三、更加精准的估计时间四、争取更多的自由时间五、有效的「一分钟管理」技巧第二^保持事情简单，从文件堆中摆脱出来一、优秀企业最重要的特征是保持事情简单二、无需制作公司组织机构示意图三、随身携带笔记本或小卡片四、妥善处理文件五、会议时间尽量缩短六、使会议更具有成效第三套。提高工作效率一、提高工作效率是现代经理人必备的能力二、把个人的办事效率提高10%三、立即行动，改变毫无效益的拖延习惯四、努力成为你所从事专业中的专业五、尽量消除官僚主义的负面影响六、你可以教会下属怎样提高他的速度七、办公桌上只保留那些特殊的文件八、有时要使公司造成一种紧张气氛第四^分派工作的技巧一、分配工作要明确二、不该授权的事就亲自做三、不要把任务区分得太细四、把工作分配下去的时候，一定要避免挫折第1章树立必要的权威第一^学习和培训优秀的特质，做成功的总经理一、学习成功总经理的共同特质总经理，泛指企业中的高级管理人才，即厂长、经理、总经理、总裁或相应的职务。总经理对企业的营运负有最高责任，拥有日常经营管理之最高权限，并对董事会负责。总经理，其责任是利用有限的资源：人力、财力、物力、设备、技术和方法、时间、讯息，为企业带来最大的成果：市场信誉、市场占有率、盈利***、企业状态、投资报酬率、规避风险等。成功的总经理总是最有效地利用资源，尤其是人力资源，去完成企业的目标。总经理绝不能事必躬亲、事事想管。著名企业家路易士.柏认为，总经理履行三大职责：第一，为公司的未来设定策略目标和发展方向；第二，确定合适的人才是否被安置到合适的位置，考虑目前的同时考虑未来之需求和变化；第三、查证公司各阶层之每一个人，对于预先之目标与期望是否确已达成。成功的总经理总是受到社会大众的尊敬，因为他是创业者，使企业从无到有、从小到大、从差到好、从弱到强；他也是风险的承担者，营利必有亏损的风险，总经理必须预见未来，规避各种风险，或在风险到来时，使企业遭受最少的损失；他也是财富的创造者，他要率领全体员工敬业守法，为社会、投资者、顾客和员工创造财富。为完成以上之目标，总经理不但要履行其职责，还要扮演如下三种角色：其一，决策者。管理大师西蒙认为，经理人员的任务在于决策，即决定企业该做什么。为此他要运用各种资源，排除各种障碍，与内部和外部的各类人员和集体打交道；其二，人际关系方面。作为组织的首脑履行社会义务。作为领导者，起到身先士卒、先公后私的作用。作为组织的代表，扮演联络员的角色；其三，讯息方面。是讯息接收、传播者；对公众而言，总经理是企业的发言人。为扮这些角色，总经理必须具备运用并发展三种基本技能：概括分析能力，人际交往能力和业务技术能力。相对而言，三种能力之重要程度依次序降低。在成功的总经理之中，管理风格不尽相同。有些坚信严格控制的力量；有些相信在轻松的环境中，下属们会做得更好；有些自己做决定；有些人发挥集体智能等等。但每种风格，只要能保持适当的平衡，都是有效的。另一方面，这些成功的领导人也有很多的共同之处。他们对公司情况都有深刻的了解，否则，他们会失去下属们的尊敬或者很容易犯致命的错误。最主要的是，他们非常关心公司的命运。除了这些基本的之外，成功的总经理一般都具有四项明显的、或许是不同一般的特征，虽然特征的强度和保持平衡的能力各不相同。这四个特征是为实现美好的理想而奋斗不息，是企业的建设者，而不是财富的追求者，既有集体合作精神，又有独立工作能力，精打细算的冒险家。1坚持不懈的毅力。成功公司的主管都具有献身精神。不管怎样，公司及它的声誉是他们生活中最重要的东西。通过对美国企业联合会成员及其它正在取得成效的公司成员的调查，更进一步证实了主管们的献身精神和坚持不懈的毅力。鲍勃.艾力克就是一个典型的例子。当访查他时，他已在大约二十个州内拥有近百个零售商店，而鲍勃充分了解每个商店的存货、财务、工资、甚至布局和推销情况。这需要多大的精力和时间，大家可以想象。安全清洗剂公司的唐.克林克曼花很多时间用来维持和客户的密切关系，了解销售动向和地方、区域及个体商店的经营管理情况。他对公司业务深入的工作作风不仅表明他对公司的关切，而且是他高级管理水平的必须具备的品质。他对公司命脉的密切注意大大鼓舞了服务人员、推销人员和市场管理人员—他们为安全清洗剂公司的连续成功做出了巨大贡献。全面了解公司的情况，对于一个中型公司来说已经是很不寻常的了，对于一个大型公司来说是简直不可能的。但是许多人却做到了，像密坡利公司的总经理迪.戴尔勃洛夫，他就对公司的市场、产品和策略情况等都详细了解掌握。这种深入细微的工作作风在对美国企业联合会公司总经理的调查结果中清楚反映出来。做这种工作花费的时间是很长的，花费的精力也是巨大的。美国企业联合会公司的行政主管平均每周工作时间是六十四小时，这比一般职员要多得多。这些人的献身精神和坚持不懈的毅力是不断地缎练出来的。在访查中约三分之二的被访查者在他们十六岁或更小的时候，课后每周至少做十小时有报酬的工作。而他们当中四分之三的人整个大学期间一直半工半读。三分之一的人说，他们一生显示有抱负和敢于竞争的精神是驱使总经理成为巨大成就者的主要基石和力量。贫穷总是造就强者的。2事业的创造者，而不是财富的追求者。总经理一旦成功之后，钱对他们来说就不是那么重要了。美国企业联合会的领导人很少在退休时不成为富翁的。一部分领导人如果持有的股票和证券卖掉的话，甚至就成为千万或者亿万富翁。但他们这时不需要钱，他们真正需要的，是给后人留下这样一份遗产而建立起一个有领导威信的强大企业机构，这样他们就心满意足了。绝大部分美国企业联合会的总经理都和其中一位主管有共同的看法：「我在很久以前已达到预期目标。我注视我个人资本净值的增加，把它作为衡量我的经营成效指针，但是对我来说最重要的是公司的坚实力量和同行人对它的评价。」绝大多数美国企业联合会的总经理已经为公司确立了明确的、高标准的财务管理目标。正在取得成效的总经理最大的个人兴趣是在市场竞争中领先和加强组织力量。至于创造利润，则是一个副产品了。这些总经理忠诚地投身于使公司振兴的建立机构和制度工作，这使他们能以长远的目光来制定长远规划。热电公司的乔治.哈兹波拉斯说：「当我们的销售额达到三百万美元时，我已经打算当达到一亿美元的时候如何管理公司。当我们达到三千万美元的时候，我已开始认真考虑达到十亿美元以后的计划。」梅雷迪公司的鲍柏.柏内特说：「在上一次分析中，在制定公司正式计划和作决定时，鼓励采取企业家的态度才会有卓越成效。制定正式计划的唯一理由，是因为产生了很多好的想法。有时这要求为了长远的利益，牺牲眼前的利益。」成功公司的高度创造***和适应***是他们永远不满足于现状的结果。从这些总经理人身上反映了他们以市场和客户为中心的思想。这些总经理不是在问：「我们怎样能赚更多的钱」，而是「我们怎样为客户服务得更好」。这些在中型公司工作多年或者准备加入中型公司的人都是天生的策略家。他们喜欢产生新思想和开创新事业。3善于合作，注重组织建设。成功的总经理注意多方面培养他们的工作人员，提高他们的技能和健全管理制度。桑德拉.库尔基本来可以退休去过舒适安逸的生活，但是为了发展ASK计算机系统，他却用了大量的时间四处奔波。郑肯甜甜圈的鲍勃.罗森堡说：「我的首要工作就是，想尽办法创造一个良好的环境，使有才能的职员能安心工作。」还有一些人讲了关于他们建立组织以及培养和鼓励职员提升的具体方法，包括加强公司价值观的联络计划，监视外界环境、新技术和竞争对手的管理系统，以及对大大小小成绩给予奖励和宣传的措施。密坡利公司的戴尔勃洛夫用每月一次的闭路电视讨论会来回答职员的问题，肯定职员的贡献。郑肯甜甜圈公司的鲍勃.罗森堡经常在公司很多下层餐馆里喝咖啡和吃炸甜甜圈，以便能在第一线会见员工和了解他们的思想。总经理兼公司总裁汤姆.沃森经常穿著警卫人员的警服巡逻，以显示警卫工作是世界上最重要的工作，他为此感到骄傲。这些总经理所获得的第一手知识和他们提供给各组织的讯息表明他们的工作不是徒劳无益的，与他们花费的时间相比是值得的。成功的总经理具有一种最坚强的品质，它与在前面提到的组织建设有关。一方面，他们有顽强的个人主义精神，另一方面，又喜爱与一个或几个合作者共事，并坚信集体合作的力量。无论直觉或者是理***分析，他们好像都意识到，公司成长的复杂***，要求总经理具有多种高超的技能，单靠他们自己是不能达到这种要求的。一般来说，如果一个总经理的对外工作能力很强，他会与一两个善长内部工作的人一起合作。如果一个总经理人非常随和，他很可能会选择一个组织纪律***强的人作为搭档，以弥补他的不足。虽然只有少数总经理具有各种好品质，但是大部分人通过组织合作关系可以找到平衡自由和纪律的要素。托马斯―贝茨公司的创办人兼第一任总经理R.M.托马斯，自从公司于一八九八年建立以来，就一直与他的普林斯顿大学同学赫巴特.贝茨合作。托马斯是管技术和生产的「内务大臣」；贝茨是管推销的「外交大臣」。后来，创办人的侄子G.C.托马斯接任直到一九六O年退休。麦克.麦克唐纳是他的第一总经理副主管。他是一个非常严厉和纪律***很强的人，他提出了一系列明确的价值观，包括绝对完善的组织机构和产品高质量。麦克是一个具有超人能力的推销员、市场经纪人和对外联络人员。他建立了托马斯—贝茨公司与电器批发公司之间的密切关系。麦克唐纳与公司创办人的儿子鲍勃.托马斯斯搭档接任。鲍勃是一位***格内向，但办事效率高的「内务大臣」。麦克.麦克唐纳说得好：「我们这个有一百年历史的公司，先后有六位总经理，每次有两位个***不同的人结合在一起，从而产生理想的领导人。」另一组引人注目的是三十年来一直配合默契的搭档是帕尔公司的总经理亚伯拉罕.克拉斯纳和创办人戴维德.帕尔博士。克拉斯纳会是个会计，一九五一年帕尔博士动员他参加了刚成立的公司。几十年来，帕尔博士一直是产品的创新者、发明家，而克拉斯纳是组织建立者。帕尔公司之所以从竞争激烈的过滤器行业中获得不寻常的成功，其主要原因是这两个人互相尊重、互相支持、互相合作。据《金融世界》杂志报导，「亚拍拉罕认为，帕尔是公司的秘密武器：他对过滤的科学、理论和技术做出了重要贡献。」透过调查，很多公司所表现出来相似有效的集体合作精神给我们留下了极其深刻的印象。在克雷研究中心，技艺高超的创办人西摩.克雷与擅长管理与组织建设的董事长兼总经理约翰.罗尔搭档，使他们生产的超级计算机跃居世界前茅。在密坡利公司，创办人杰克.布什和董事长迪.戴勃洛夫在公司成立初期多年中，配合很好默契。最近戴勃洛夫和总裁杰克.马尔瓦尼一直是一对好搭档：戴勃洛夫是主要决策人兼对外发言人，马尔瓦尼是意志坚强的内务管理人，但是两个人都参与制定公司的主要决策。西代克斯有限公司有正式的总裁办公室，办公人员包括总经理莱斯特.科尔伯特和行政副总裁加里.费勒和伯特.扎克纳。他们之中每一个人都有决策权。正如科尔伯特用形象的语言所描绘的那样：「如果我们当中有一人驾着汽车行驶在旧金山的高速公路上，家里还有一个总经理。」美国企业联合会中某些优秀的公司并不像上面的例子那样有明显的集体管理小组，也有不少碌碌无为或者是昙花一现的公司极力反对集体合作。他们靠权威领导。这种权威来自财产所有权或者是世袭的权力，而不是来自集体合作精神或者相互尊重。这些人终不会成什么大气候的。「依赖」是成功公司总经理的明显特征。这种信号经常表现在集体管理小组内部，有时表现在两个人之间。不管是哪一种，它都给人们一种团结合作相互了解的感觉。如像在球队和百老汇的舞台上一样，超级明星可以决定胜负，但他们永远不能唱独角戏。球场上总是要球队的整体得分。公司也一样，要靠全体员工决定成败。也怪不得，在美国许多大公司的年度报告里，最高管理者的照片是团体照，而不是个人照。4敢于冒险。成功的总经理都认识到有胆识的重要***他们知道什么时候可以计划冒险。在调查中，九O%以上的人说，他们把冒险看作是高速发展公司的必要手段，而七十四％的人说，冒险对他们公司的成功是非常重要的。成功公司中总经理人员是大胆变革和对公司进行赌注投资的发起人。某些大胆冒险行动在公司成立的早期就开始了。如唐.克林克曼决定安全清洗剂公司要向全美国发展，于是八个月内在全美国开设了一百个网点，以抢先占领国内市场。与此相似，吉姆.麦克利尔愿意对计算机系统大量投资，在合作医疗公司成立的头两年内，他用九O%的资本投资于巩固重要客户关系和提高服务能力。另外一些公司当到十字路口时，毅然冒险做出决定，改变原来前进的方向。迪.戴尔勃洛夫决定兼并水质合作公司，并在此基础上建立了密坡利公司，使其成为材料分离技术方面的最佳公司。另外米雷迪斯有限公司和优尼菲公司在竞争对手犹豫不决时，他们抢先进行巨额投资，买下了昂贵的、高效能的生产设备。另一个通过冒险获取巨大成功的典型例子是鲍勃.奇尔顿。他在一九六五年到一九六九年之间投资八百五十万美元，使奇尔顿公司的信用数据文件全部计算机化，而它的年销售额只占这个数字的一小部分。鲍勃之所以冒这个险，是因为他知道，投资使他的公司获得的能力将是竞争对手无法比拟的。赌博的钱赢回来了。客户对公司无以伦比的资料存取能力给予高度的评价。到一九七四年，奇尔顿公司的总收益已上升到二千万美元。八O年代初，该公司对新的计算机系统大量投资，这次花了四百五十万美元，用以重编程序，以便为客户提供获得资料和损伤资料的快捷方式。现在奇尔顿公司掌握全美国三分之一消费者的最新信用档案，一九八四年总收益超过八千五百万美元。许多成功公司不仅在经营方面冒险，并且更重要的是对人的赌注。许多公司把赌注压在他们坚信能够给他们带来巨大利润有才能的人身上。这样的例子不胜枚举。5把握机遇。对于成功的总经理来说，掌握冒险机会和愿意冒险同样重要。在采取冒险行动之前，大部分总经理都深入市场和深刻了解竞争者的反应，彻底掌握外在环境的影响，以便预先估计可能出现的不利形势。更重要的是，这些总经理头脑能保持清醒，有应急的计划来处理失败的可能***，并争取使不利形势变为有利形势。帕尔公司是一个好例子。在帕尔公司成立初期，总裁兼总经理克拉斯纳夫至少三次不得不卖掉已并购的和新成立的企业，而且每次他都不亏本。他化整为零地卖掉了一个不赚钱的热交换器厂，卖掉了玻璃纤维厂，因为该厂达不到经营目标；还卖掉了刚并购的抽水机制造厂，因为它的资金周转不灵。成功的总经理之所以乐意冒险，部分原因是因为他们觉得会有好运。调查中，二十一％的总经理认为他们比竞争对手幸运一些，六O%的总经理认为，碰到好运气在他们的成功里起了一定作用，甚至是非常重要的作用。就像是帕尔公司的创业者之一的帕尔博士一样，碰到克拉斯纳夫是他的运气，也是他的机会。如果他没有克拉斯纳夫那样的经营管理人才帮助他创业，单凭他过硬的科学理论和技术所做出的贡献也成不了什么大的气候。所有公司都是同样幸运的，上帝不会亏待每一个人。区别在于，当这种机遇来临的时候，他们是否具有马上识出它的灵感和利用它坚韧不拔的精神。某些领导者的成功，是因为他们有抓住良机的能力，并且有抓住机会坚持不放的魄力。所以幸运之神总是对他们特别优惠。二、了解领导能力的九项自然法则(1)自然法则一：领导者要有心甘情愿的追随者成为一个领导者意味着什么？领导能力的第一项自然法则就是回答这个本质***的问题，即一个领导者要有心甘情愿的追随者。如果没有取得别人的支持，领导者也不复存在。然而，成为一个领导者意味着什么，这样关键的因素，却是很典型地被忽略了。传统观点是根据一系列的品***、品质、嗜好或行为来解释领导者的。然而越来越多的管理者指出：只有当他们取得追随者的支持，他们才是领导者。一般的看法是，伟大与荣誉归于领导者，而追随者通常被认为是第二等级或低位的角色。领导能力的第一项自然法则改变了我们对追随者的观点，因为正是他们本着众志成城和绿叶扶持的作用。追随者们与领导者们是一个整体相辅相成、不可缺少的两个方面。认识到追随者是必需的合作者，对于解释领导行为的复杂***是极其重要的。一九九三年，杰拉尔德.利文和尼克.尼古拉斯两人都尽力领导泰姆—沃纳公司，那是由史蒂夫.罗斯合并了出版和电影制片公司而创立的公司。利文占了优势，因为他取得了罗斯和该公司董事会的积极支持。尼古拉斯是一个精明干练的总经理，他具有天资聪颖、兢兢业业和许多其它方面的优秀品质，但是，他不能取得泰姆—沃纳公司中关键人士的支持，使那些人与他保持一致。取得保持一致的追随者们是对领导者的基本要求。(2)自然法则二：领导能力是一个相互作用的活动范围—是领导者们与追随者们之间的相互关系领导者和领导能力不是同一回事。当人们说起「我们需要好一点的领导」时，他们的实际含义是说：「我们需要一个与常人不同的领导者。」然而，「领导能力」一词，其含义远远超过「领导者」这样一种单一的意义，它包含了领导者与追随者两个方面。追随者是加入领导者的合作者，是这两者一起产生了驱动组织机构向前发展的能力。人们对一些英雄般高瞻远瞩的领导者之敬派常常会产生一种错误的看法，即领导能力来自某一个人。想一想，李.艾科卡是如何在克莱斯勒公司的巨大转换关头赢得信任；史蒂夫.乔布斯作为苹果计算机公司的创办人是如何被人们所称颂；格洛里亚.斯坦纳姆是如何在妇女运动的紧急关头被人拥戴。上述三位只是在与他们的追随者们相互关系中产生影响的。这种说法，不懂得领导能力是随着领导者与追随者活动范围的出现而存在，不懂得这种联合只是暂时和随时变化的。任何一个为实现他的领导愿望而为之斗争的人都知道，这是一个挺微妙的问题。人们可能对领导者所走过的特殊道路不感兴趣。通用汽车公司的董事会免去了罗伯特.斯坦佩尔的职务，因为他们觉得他不可能指导企业组织走上正确的轨道美国人民放弃了乔治.布什，因为人们想要变革。领导者们也知道，他们的首要问题，是赢得追随者人的信任，继而不断反复取得他们的信任。领导者—追随者的活动有他们的开始、发展和结束的过程。他们随着不连续的相互作用发生而出现，但每一次都有领导者和追随者参加。如果一个领导者经历了众多的领导事件，其领导能力就能连续不断地产生。一些追随者，在相当长的一段时间内，始终保持着对某一特定领导者的忠诚，并在各种不同的情形下始终支持着他。举例来说：玛格丽特.畲契尔夫人在其任英国首相的十二年执政期间，拥有着一批心甘情愿的追随者。领导能力不是一个人或一个职位，而是领导者与追随者相联系时所发生相互作用的关系，即活动范围。领导能力活动范围是不可分割的整体，是整体组合的舞蹈。看一看弗雷德.艾斯坦尔和金杰.罗杰斯两人的优美舞蹈。完美的舞蹈得以展开，是由于弗雷德优美的领舞，由于金杰丝丝入扣的随舞，由于迷人的舞蹈动作艺术，弗雷德_金杰—音乐—动作_舞池融为一体，这正是舞蹈的美妙之处。舞蹈是一种活动范围，是一种同时把诸多方面联系起来的关系模式。领导能力也是一种舞蹈，是领导者与追随者之间进退有序的相互作用。要了解领导能力的活动范围，我们必须注意领导者与追随者之间的相互作用，研究他们之间的关系。⑶自然法则三：领导能力随着事件委生而产生人们通常把领导能力看作是一个大人物所特有持续不断的特征和一系列恒久的气质、价值和水平。普遍被接受的字眼「天生的领导人」增强了人们对领导能力是永久***的品质。领导能力这一概念说明，如果为数众多的领导者，在不同的情形下都取得了追随者，那么领导能力就产生了，就遍及整个组织。小组会议离了谱，有人得到支持，使会议的话题回到了主题，这时，领导事件就发生了。当某人提出了其它人愿意接受的方针时，或者当某人激发整个组织或社区去支持某一特定的方针时，领导事件发生了。当人们取得公司和政府机构不同层面上下追随者们的支持时，随着领导能力在不连续的事件中产生，这个组织机构就充满了活力。(4)自然法则四：领导者不是依职权施加影响领导者们透过影响来得到追随者，然而，经理们也是依靠影响把事情完成的。两者之间差别在于领导者所产生影响来源不同。只要是上司，便可使某人成为领导者，然而管理方面的影响和领导能力的影响是相当不同。领导者的影响是从追随者与领导者之间的相互作用产生，而经理的影响则来自等级制度下的经理职位。领导能力是人与人之间的影响，管理是职位与职位之间「上级对下级」的影响。管理的职权在组织机构图上有严格规定；而领导能力影响的产生就像一张相互作用的蜘蛛网，把想要参与的人们联系起来。领导者—追随者的相互作用是基于信任；经理—下级的联系是依靠行政命令。领导者激励别人愿意去支持或与他保持一致；经理则要求别人遵照组织机构所明确规定的经理权限要求去办事。当然，经理也能表现领导者的影响。那些被挑选坐上经理职位的人们，除了取得追随者之外，还需得到管理方面的影响。⑸自然法则五：领导者们在组织体制所规定的程序之外工作领导者们获得追随者们是因为人们和组织机构需要方针，虽然经理们也提供了方针，但领导者们是在不同的范围确定方针。领导者们要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作。当体制结构对如何行事不以提供某种指导的时候，领导能力的活动场所就存在了。今天，一个很普遍的想法是「经理做事总是对的」，「领导者们总是做正确的事」。这是个令人容易记住的区别。但是，我们除了回顾往事外，如何能知道哪些是正确的呢？领导者们和经理们两者都做正确的事，并且，两者都必须正确行事。他们各尽其职地工作。当人们与组织机构面临尚未为人知道的待开发区域，需要有人挺身而出，去担任领导并取得自愿的追随者时，领导者们就脱颖而出了。(6)自然法则六：领导能力伴随着风险和不确定***领导者们的生存没有纯粹的安全可言。未知的领导能力其活动场所内总是充满着模棱两可和混乱不清的东西，而领导者的任务总是伴随着风险和不确定***。无人涉足和结构不明的领导能力活动场所，总要求在不稳定的情势下完成行动。在现实中接受领导要求承担风险和不确定***，是领导能力活动范围的组成部分。冒风险可能不会有成功的结果，因为没有一个人能完全控制行动的后果，而且，领导者们认识到，他们不可能保证特定的结果。尽管如此，他们仍然把风险看作是担任领导这个复杂任务的一部分。⑺自然法则七：不是每一个人都愿意追随领导者的领导者的面子是有限的。也许最有限的是，不是每一个人都愿意追随一个领导者。没有一个领导者，甚至于那些所谓像甘地或林肯那号伟大人物的领导者们，得到过每个人的支持。取得追随者们是不可预测的事。追随者们是很难取得的。有些人对领导者们的主动***不以为然，有的人当领导者提出行动路线时则采取回避的态度。为了确保领导效果，规定「正确的」领导风格和指导，这种努力成效甚微。没有一个人有一个水晶球能预见将来。不确定***总是存在的，特别是在不确定的领导能力活动场所更是如此。一些人不相信某个领导者能卓有成效地指导他们，另一些人不愿和任何人步入充满风险的场合。要成功，就需要把注意力集中于那些要追随的人们身上，取得他们的支持，然后向前行进。(8)自然法则八：意识讯息的处理能力产生领导能力领导能力从一个能解决问题与利用机会的想法开始。当领导者完成行动并影响了追随者们，从而追随者们接受领导者的方针时，他就取得了追随者们。实际上，两者是想在一起，同心同德。意识讯息处理能力，是领导能力根本的源泉。领导能力，如同舞蹈一般，在意识的舞台上展开了。意识是表示人们如何来解释讯息并根据讯息产生意图。当领导者们与追随者们双方都以相似的方法处理讯息时，领导者们就取得了追随者们。处理讯息的机制首先在于领导者。领导者的意识与尚未被人涉足的、未知的领导能力活动场所相互作用。领导者们察觉机会并认识到如何来克服为其它人所没有察觉或不能察觉的障碍。领导者们的想法常常有别于他人。领导者们具有一种综合的能力，他们能把一些相关的讯息变成一个新的、更为有用的体制，以此来提供解决问题的方法。领导者必须影响其追随者们去理解他的有用方针。当追随者们与领导者的意图同步行进时，领导者就联系着追随者们。领导者与追随者的活动范围是一种意识之间的结合力，即相互作用。共同的活动范围表示在行动中共同的意识，统一关于如何解决问题和利用机会的思想。一九九四年十一月的《财富》杂志上一篇著名肯尼.拉比奇的文章指出，大多数公司失败的共同原因。拉比奇的结论是公司的失策是由于提供方针的人们意识有限。公司的失败是因为人们没有注意到行业和企业的基本原则，因而不能有效地处理讯息，其结果是经理们不了解事关重要的营利动向。人们不提关于组织机构主要特点和专长关键***的问题，其结果是经理们对首先是什么使他们的组织机构获得成功毫无头绪。人们不能认识和克服潜在的障碍，其结果是经理们处于短暂的观望之中。人们依据已确立的那些与当前现实不相符合的框框行事，其结果是经理们不能超越过去工作的内容，看不到向前发展的需求。而且，组织机构的失败是由于人们不理解他们最重要的顾客需求，也不明白为什么他们的顾客们会跑到竞争对手那里去的原因，其结果是经理们未能建立体行业中提示和解释讯息一套有效的作法。九O年代初，一度是美国零售大户的西尔斯公司，已落到了华尔街商业中心的后面。西尔斯公司的失误在于它的经理们忽视从环境中反映出来的信号。就在进入九O年代的时候，西尔斯公司竞争策略的分析中甚至还没有提到华尔街商业中心是一个具有竞争威胁的对手，尽管那时华尔街商业中心已经取得了巨大的成功。一厢情愿或没有能力去处理那种讯息，抑制了西尔斯公司的市场竞争力。当领导者们不能改变他追随者的意识并取得他们对领导者方针的信任时，领导者们也是要失败的。领导者的能力，不依靠职权的影响，而在意识层产生的。从更高的意义上说，领导者们不是去形成对追随者们的意识，就是去反映追随者们的意识。一般来说，我们看到的是坐在汽车驾驶员位置上的领导者们，他们正在用很有把握和稳重的手操纵着方向盘，指导他们的组织机构前进。但是，领导者们能吸引的仅是具有同样的波长意识的追随者们。领导者们必须在适应追随者们的意识水平后，才有可能引导追随者们达到新的意识水平。即领导作为意识的塑造者和镜子的领导者，使得在领导能力方面一直存在的矛盾得以澄清。人们想要领导者们带领他们向着新的和较好的结果迈进，但是人们也希望领导者们带领他们走向他们想去的地方。人们把领导者们看作是方向，但除非领导者们迎合人们的需要，人们才愿意追随他们。实质上，领导者们努力把人们拉到限定范围之外，这样，人们才能步入尚未被人涉足的领导能力活动场所；但是，领导者也必须使他们的行动口径适应人们的意识。⑼自然法则九：领导行为是一种自我安排过程领导者们与追随者们从他们各自的主观目的和参照的内在框架来处理讯息。意识是人们怎样来处理讯息，自我安排把处理讯息的主体作了定位。自我安排解释，世界就是以我们为中心，基于我们意识的主观状态。领导者们解释或回答问题可能***的时候，是用一种与他们的意状态相一致的方式。每一个领导人都是通过他的特殊透视镜观察世界。相同的是，追随者们认同他们的领导者，是因为领导人符合他们自我安排的意象—即领导者该是怎么样的人。追随者们接受领导者的行动路线，是因为他们有同方向的自我安排。当领导者们不能与追随者们的意识相符合时，他们就不能取得追随者们。例如，一个从事食品批发的销售经理提出了一系列为顾客服务和努力发展销售组织的建议，以改变他公司的落后形象，提高效率。公司的员工们是这样的评价：「这对我们来说没有任何价值」、「这类问题在别处也存在」、「他不懂得该做些什么事情」。这个经理还没有建立起与追随者们意识的联系，这种与追随者们意识的联系，对于他去影响他们并使他们追随于他，是十分凄凉的。「自我安排」的概念对理解和实践领导能力是至关重要的。大多数领导模式试图以解释客观的决定因素去描绘领导者的能力。它们的意思是，领导能力是一种独立于领导者和追随者主观观点的实体存在。自我安排则阐明，领导能力存在于内部，存在于领导者与追随者们的意识中。自我安排表示了发展领导能力的最重要的指令。领导者们不得不深化他们的意识，因此，他们要在更加团结一致和更有启示***的状况下动作。领导者们必须摆脱那些受限制和有害的观念。知识的深化能使领导者们从自以为是转变以自己的目光来认识世界。三、领袖气质比权力更重要威信是高级管理者刻意追求的处事风格。没有威信的领导者，比一个普通老百姓还要糟糕。因为，普通老百姓只要做好自己的事就行了，不用借助威信去带领别人去做什么。而领导者不然，领导者不立威，难道让他一个人去做所有的事情？有人用「经理=实力+威信」来概括现代企业经理人的特征，突出了实力与威信是构成经理人能力的要素。其实，我们总是强调，经理人的能力比什么都重要，其实未必尽然。要成为一个优秀的经理人，除了拥有超群的实力，还需拥有非凡的经理人气质。这种领袖气质，我们通常称之为威信。威信，可以说是经理人头上的光环。失去了它，再有能力的经理人在下属眼中也显得一无所有！因此，要成为一个优秀的经理人，或要想获得高超驾驭下属的能力，都必须拥有魔鬼般的威信。作为一个经理人，你可曾静下来仔细想过以下的经历，并从中找到真正的答案：1为什么有许多人在没有加班费的情况之下，仍然显意辛勤加班？2为什么总有一批人为你所设定的目标全力冲刺？3为什么总有一批人为你毫不保留地奉献他所有的才智？4为什么有人心甘情愿，不顾***命，赴汤蹈火？多年来，许多人一直不思索这些问题，终于取得这样一个答案：成功的经理人，是因为他具有九十九％的个人威信和一％的权力行使。经理人，其实就是把威信发挥到极致，影响他人合作，作而实现目标的一种身份，正如印度圣人甘地说：「经理人就是以身作则来影响他人。」一个人之所以为他的经理或组织卖力工作，绝大多数的原因，是经理拥有个人威信，像磁铁般征服了大家的心，激励大家勇往直前。曾经听到一位下属推崇他的经理说：「你和他在一起呆上一分钟，你就能感受到他浑身散发出的光和热，我之所以卖命努力，乃是因为他本身一股强大的威信，深深吸引我所使然。」从经理效能的观点来看，我们不得不承认：威信远胜过权力。多少年来，有关统御、经理的书籍和研究报告数以千计，讨论的主题涉及组织经理、经理者行为、权力经理，可谓数量众多，内容广泛。这些重要主题，都包含了许多不错的构想。事实上，这些都可精简成一句话。与其做一位实权在握的经理，不如做一位浑身散发无比（威信）的经理者。带人要带心。做一位成功的经理人，除非我们具备了相当程度的威信与影响力。否则，是很难实现经理统御的第一个课题：赢得下属的信赖和忠心。有位颇具成效的企业经理在研讨会里，曾单刀直入告诉职员：「在现实世界里，众所皆知的一流管理者，无一例外地每一位都具有一处罕见的人格特质，他们处处展现出威信领袖的风范。他们不但能激发下属们的工作意愿，又具有高超的沟通能力，动之以情，晓之以理，浑身散发出热情引人的力量，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串傲人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来管理，也许有效，但是如果你要提高自己的经理威信，赢得众人的尊重的喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们之一谁能做到这点，谁就能成为一位成功的经理人，而且也可能完成许多不可能完成的任务。」优秀的经理才能，特别是个人的威信或影响力，这比他的职位高低和提供优越的薪资、福利来得重要许多。它才是真正促使人们发挥最大潜力，实现任何计划、目标的魔杖。经理们需要更多的是令人怯服的威信，而不是令人生畏的权力。而是否拥有这种威信，正是一个经理或经理们能否成功的关键！第二^ 让下属觉得你是一个称职的老板一、合格老板的特微有关经营管理的原则有很多，但是，从本质上来讲，最根本的原则只有一个，要以你希望别人对待你的方式来对待别人。这是一条金科玉律。当我们还是孩子的时候，这个原则就已经被深深地注入了我们的脑海。但是，不幸的是，我们当中很少有人能够像该原则说的那样去实践。这其中的主要原因是，我们很少有人能够采取退一步的做法，去认真考虑一个问题，即我们自己空间希望别人怎样来管理我们。而且，即使我们确实能够把理想的管理行为表列出来，在我们希望老板对待我们的方式和我们自己作老板去管理别人的方式之间，是存在很大差别的。如果你想知道如何成为一名永不失败的经理人，你最好仔细想一想你希望被别人怎样管理，以及你将如何去管理别人。如果你想成为一名成功的经理人，那么，在你管理别人之前，你一定要弄明白你希望别人怎样管理你。下面是国际管理集团总裁麦考梅克总结的合格老板特征：1言行一致。老板都希望他们的下属能够言行一致并且值得信赖。当老板们做出决策时，他们必然希望有关决定将会得到执行，而不是被下属忘掉或者被拖延。即使他们不明确表示种期望，但是这种期望也会以其它方式表现出来。这种期望是一个老板向下属做出指示的基础。与此同时，下属们也希望他们的老板能够言行一致值得信赖。也就是说，只有在老板和公司员工之间形成一种互相信赖的关系，一个公司才有可能创造佳绩。比如，高效率的经理最害怕浪费时间。有些人是以天或者小时来安排日程，他们可能会对经理说：「我会周四给你打电话。」而繁忙的经理则是以分或者秒来安排日程，如果你想与这样的经理约会，他会告诉你：「请于十一点二十分来见我。」那么你就千万不要提前赴约或迟到。养成节约的习惯，是有很多好处的。年初的一个星期天，按计划麦考梅克应该早上七点三十分在家里给公司的一名行政人员打电话，而他晚了十分钟。他知道在类似情况下，绝大多数人可能会在他们方便的时候简单地打一个电话—把计划只不过拖延十分钟是完全可以迁就的。但是，麦考梅克不知道这个年轻人在七点三十分后会不会已经安排了什么活动。他多少感到有点不安。但是，这个小伙子在电话中说，他对麦考梅克的道歉表示感谢。麦考梅克指出：「从某种意义上讲，为我这样的人工作，要比为另外一种人工作好得多。因为后者往往会笼统地告诉你，要在几点钟与你谈话，而后，你就可能整天都听不到他的声音。也许，他可能会在两天以后打电话过来，傲慢地道歉说：（啊，对不起，我忘了给你打那个电话。其实也没有什么重要的事。）但是，这个电话又有什么用呢不愉快和不信任的种子已经由此播下了，要想消除这种影响，就得付出更大的努力。与其如此，还不如一开始就格守诺言的好。」2为员工制定明确的具体目标。老板除了应该为员工制定明确的具体目标以外，还应该告诉他们，这些目标的实现对他们有什么好处。许多经理人都试图养成一种明确果断的工作作风，力求避免说话含含糊糊、模棱两可。他们通常只圈定题目，然后让下属们从自己的立场出发，去思考如何做好文章。这比较有利于有关问题的解决，而且可以培养员工独立思考的能力。但是，如果你只为你的下属定立一个远期目标，并希望通过他们发挥主动***去实现这些目标，那么结果可能是一团糟。下属们对那些不够明确的计划是不会感兴趣的，你必须把这些远期目标具体化，把它们制定成为比较具体的中期目标和短期目标。只有这样，你的下属们才会感兴趣。3告诉员工一定时期内的工作前景。如果老板告诉员工说，只要按他要求的去做，十年后就可以得到很高的职位，员工会感到鼓舞吗？很难说！因为十年太漫长了。在这十年里，什么事情都可能发生。但是，员工会很乐意地希望老板能够告诉他一两年内他会得到什么样的回报，当然，前提是他必须做得不错。如果老板不能告诉员工一两年内的工作前景，就等于是在告诉他，他必须靠自己去创造美好前程。这种人是不适合做老板的。4能够尽可能多地给员工一些帮助。作为经理人，许多人往往走向两个极端。一种是控制狂，这种人希望支配员工的一切行为。他们关心的是员工一天工作了几个小时、跟哪些人谈了话、写信用的是什么方式，甚至连员工的穿著打扮也要干涉，这种军队的风格有时是很管用的。另一种是自由放任型的老板，他们重视的是结果，只要达到了预期目的，他们是不会过问其它任何事情的。他们会给你很大的空间去施展本领。多数下属比较喜欢老板给他较大的空间，但是，这样做往往会由于员工缺少兴趣或办法而产生始料不及的后果。如果老板对员工说：「我并不打算过问你每天早上几点上班，只要你在工作，晚点来也是可以的。但是，我希望你能够告诉我你准备跟哪些人取得联系，当要在事前告诉我，而不是事后。我或许能够给你提供帮助。」对此，员工一定会十分感激的。5如果不高兴，就说出来。如果老板不高兴，员工往往希望立刻知道这种情况及其原因。如果老板能够直截了当地说出来，员工就不必费尽心思去猜测了。不幸的是，有些老板不愿意表露他们的不愉快。他们把不愉快压抑在心里，希望它过一会儿能够自动烟消云散。或者，他们只对下属们作一些轻微的暗示，并想当然地认为他的下属们已经知道了他的心情。其实不然，在绝大多数情况下，这些暗示是没有效果的。除非把不愉快发泄出来，否则这种心情只会逐渐恶化并且膨胀起来，直至更加激烈地爆发出来。麦考梅克说：「如果我做错了什么事情，我希望我的老板能够尽快告诉我。如果老板不对我指出我的失误，而让我继续错下去，直到多次重复之后，我自己都意识到我的错误是多么的愚蠢，那么我会极其愤怒的。如果我在别人面前出丑的话，那么实际上出丑的人将不仅仅是我自己，我的老板也将跟着出丑。这种人是不适合做我的老板。」6给下属一种主人的感觉。并不是每个人都以成为企业的股东。有些企业本身就是独资企业，其所有权是外人所分享不到的。但是，即使成不了企业主人的下属，还是一直希望能够体会到那种做主人的感觉。对许多经理人来说，这个问题是很容易解决的。比如，当公司一切业务发展顺利并有盈余时，付给员工的报酬就可以高一些，福利也可以好一些。只要公司承担起，就应尽可能也让员工共同分享一下成功的喜悦。有福同享是不难做到的。对一个经理人员来说，真正难做的是，当公司效益不太好时，作为公司领导者的经理人，该怎样对待他的下属和他自己。比如，由于效益问题，公司不得不做出降低员工薪资待遇和福利、削减公司预算以及延长工作时间的决定时，经理人员（包括老板本人）是否也同样如此呢？如果老板宣布说要削减10%的管销费用，这个规定是不是只对下属有效，而老板本人仍然可以我行我素呢，这个老板会坚持与员工同进同退，尽管他有权力和正当的理由不这样做。如果一个人能够和员工同甘共苦，那么这样的老板是会非常受下属尊敬的。二、避免经理人常犯的致命错误美国财星顾问集团总裁史帝文.布良总结了经理人常犯的十三项致命错误，并提出了避免的方法和建议，这些建议值得每一位总经理参考借镜。1拒绝承担个人责任。布朗认为：「管理者若想发挥管理效能，个人应当勇于承担责任。」杜鲁门就任美国总统之后，在自己的办公室挂了一幅醒目的条文：「踢皮球到此为止。」每位经理人都应效法杜鲁门总统的格言。如果你对本单位的工作成绩效率不满意，请切勿怪罪员工，若有错误，一定是你自己造成的；如果你对利润不满意，切勿怪罪通货膨胀，请严谨检讨你的管理方式。有效的经理人必定敢勇于承担个人责任，因为员工只以服从自己所敬重的人，尤其是勇于承担个人责任的经理人。2盲目使用人。管理的主要目标是使企业经营活动功能持续长久。优秀的经理人必须做到就是没有自己，业务仍能有效地进行。如果做不到这一点，那么你一定忽略了自己的重大责任—培育人才。布朗认为：「经理人的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理人不在时职工的工作成效。」3只重视工作成果。经理人如果仅仅想控制工作成果而不试图影响员工的思想也是一项管理错误。由于每个人的工作习***不同，他们的行动也不一样。所以，布朗指出：「经理人只有了解人***因素并能掌握每个员工的心理，生产力才会逐渐提高。」4附和错误的一方。布朗认为：「忠诚并不意味着你必须附和上级的意见或观点。但是基于命令统一原则，你必须尊重指挥系统。如果你轻视指挥命令系统，你必将为自己及上级带来更多的困扰。」经理人克服附和错误一方的方法，就是充分发挥管理阶层的作用及职责，促使自己及员工都持有正确的工作态度。5对每个人都采取同样的管理方式。凡是试图以同样的方式管理每位职工的经理人，一定无望成功。好的经理人擅长掌握职工的个***差异，认清每位员工的优点及弱点，因材施教，对员工采取个别管理原则。许多经理人都想在同一时间处理大多数人的问题，忽略了一对一的谈话，这并不是有效的管理方式。要知道，管理是一种个人化的过程，如果经理人只对某位员工谈话，由于谈话对象明确，一定容易发掘出问题的根源。布朗指出：「有效的经理人都擅长混合使用数种管理方式及方法，用来应付各种情况。」6忘记利润的重要***。每位经理人应极力防止利润下跌，只要让每个员工能清楚地了解到他的业务活动与公司盈亏的因果关系，他们就愿意努力提高效率。经理人只有不断提醒员工注意他的个人活动与公司活动的因果关系，才能确保利润不至衰退。7只专注业务问题。布朗认为，把90%的时间花在处理业务问题上，而解决这些问题只能影响一O%的生产力，这同样是一种管理错误。经理人如果太专注于业务问题，将会完全失去工作目标。因此，好的管理者在自己及他人遇到问题时绝不会忘记自己的主要目标。8经理人仅仅是作为员工的工作伙伴是不行的。如果经理人只是试图成为员工的伙伴，说明他不谙管理之道。因为在这种思想指导下容易形成委员式管理，而委员式管理通常等于不管理。久而久之，员工会发现经理人毫无工作成绩却坐领薪资。9未制定工作标准。布朗指出：「经理人应把工作标准视为公司与职工既定的合约。公司应保障员工工作环境的质量及升级机会；员工应保持工作标准，藉以享受其附带的利益。」如果每位员工都视工作标准为质量规范，这家公司的业务一定日超发展，管理工作也易如反掌。如果经理人能妥善制定工作标准，并坦诚与员工相互沟通以致每位职工均乐意遵守已定工作标准，那么这位经理人就能避免发生错误。10未训练职工。布朗指出：「经理人面临的两大挑战是：促使员工达到水准以上的绩效，然后督导员工继续保持这种水准绩效。」因此，必须对员工进行培训，使员工工作水平和素质得到不断提高。11一味宽恕不胜任工作的员工。人们之所以宽恕不胜任者，是同情弱者和希望避免对立情绪，但布朗指出：「有效的对立是一种管理技巧，如果你想矫正某人的行为，你应告诉他你对他的感受及不顺眼的原因，然后咨询对方的意见，最后则鼓励对方采取比较正确的行为。」12只赞赏绩效最优的员工。只要员工达到工作目标，就应加以赞赏，而不应只是表扬高绩效者。因此，只要员工绩效适当，便应给予奖励，当员工达到新的目标时，则应再加以嘉奖。13试图操纵员工。布朗最后一项简言是：「切勿试图操纵员工」他说：「身为经理人，固然应设法提高员工的积极工作热情，但采用的方法必须谨慎。」好的方法是以维护员工的自尊来提高生产力，拙劣的方法是促使员工觉得是受操纵，这会产生不利的影响。三、善于自我反省生意是以经营为始末的。为了使其更臻完美，管理也必须不断更新。赫瑞.杜鲁门这位卸任的美国总统，曾在他椭圆形办公室设置一标语：「万难皆除」。这是经理人一般必知的一句箴言。各位，请在责难与你共事朋友不合作的同时，先检讨你自己的所作所为，请在抱怨你的付出与所得不成比例时，记住自己也是铸造此一结果的一份子。我们只有善用管理方法，来使企业起死回生，才能培养自己成为深谋远虑的经理人，来承担事业与衰的勇气。通常在一个企业面临危机时，其经理人会怨天尤人地说:「我真是生不逢时，又劫难当头。」这种推辞，完全建立在「自命不凡」的假象里。推敲其弦外之音，不过想自欺欺人罢了。众多的事例告诉我们，断定一个人是否在经营上犯了最大的错误，看他是否常常持着这样的理由，为自己开脱：我的失败完全是由于外在不可抗拒的因素所导致。尽管他可以为自己找到上百个借口，诸如：「如果不是因为我十岁的小女，我早就飞黄腾达了。」「要不是贷款利率高，我早就发财了。」「如果不是被这内政收支中心所绊，我早就一鸣惊人、名扬四海了。」「都怪政治介入坏了我的互相管理方案，不然我就自立门户了」「我原本可有轰轰烈烈的事业，就因为不相干的意外，弄得功败垂成。」别人听了他这番话，真以为他是牺牲品，为了发出不平之声博取同情来开脱自己。事实上这是逃避责任的借口，只说明他缺少与现状搏斗的勇气与策略。自我反省式经理人，在面对逆境时，有另一番方法。从事经营管理，必须先使自己成为有强烈独立自主意识、具备很高责任感的人，有能力领导别人，而别人也敬畏服从你的领导。这是获得信任与尊敬的关键。相反，在经历失败和挫折时，有这样的认识：「好，由于我的错误，我失败了，但这宝贵的教训告诉我勿再重蹈覆辙，今日的失败是明天成功的跳板。」四、允许部下犯错误，千万不能逃避责任人们常会犯一些错误。经理人在评估别人和自己时，会碰到负面的因素。这是指源自误的判断，由于无法评估所有因素而做出决定的错误，而不是文书方面的错误，如更动数字、文件错误归档等「这些都是相当容易处理的错误，只要找出问题，分析原因，采取适当的步骤就可以避免再出现」。对于真正的错误，你的响应要嘛是不让员工打开心胸和嘴巴，要嘛是不鼓励新构想在部门内自由流通。这种错误做法的结果更具有破坏***，会造成心理僵硬或决策瘫痪。你的态度决定一切。经理人员的重要目标之一就是尽最大的能力保证这事绝不会发生在公司内。请看「有缺陷坑洞」的例子。有一家工厂要订购一部大机器。这部机器很大，要用三部卡车的负载量才能运来，安置这部机器的坑洞比一般规格的游泳池还要大。在机器进厂那一天，设计这个坑洞的工程师对他的老板说：「我犯了可怕的错误，我们不能用这坑洞！」老板愣了，工程师表现得像犯人一样。但是二人一研究才发现事情并不像原先想的那么糟，也没有那么惨。他们一起改进了规划过程。老板也没有处分工程师。此后，这位工程师都会自由地、富有想象力地决定他要做的事。商场上所出现大多数的错误都是诚实的错误。很少是离奇的、由疏忽导致的错误。犯了实错误的人带给他们自己的担心超过了对错误本身的担心，担心他们将得不到任何东西。一名经理人必须做个调适者，以培养一种宽松的气氛。他对自己个人错误的态度不应被忽视。一个可能犯的最大错误是没有在犯错时承认它。「优雅承认的错误是赢得的胜利。」这是一位法国哲学家的名言。一个经理人利用自己所犯的错误其最佳方式是坦然迅速地面对它，公开而且真实地响应它。注意不要把自己牵涉进去。同时明确你的明确你的目标是找出原因，并尽量加以更正并防范再次发生。万万不可把自己的错误认为是丢脸的事，而将它隐瞒起来，要把它视为自己前进道路上不可缺少的优美小插曲。利用你的错误，就要注意尽可能地多想到错误，不论是你自己的，还是你的员工的，写下它，然后客观地评估它带来的影响，并采取纠正和防范措施。有些经理人做事总想逃避责任。这绝对不是一名经理人应当采取的做法。这种做法很糟糕，会使你的部下在遇到困难和面临选择时不知所措。有些经理人面对部下提交上来的报告，总是特别注意其中的错别字，甚至花很多时间去认真改正，这是很不可取的做法，你应特别注意的是报告的内容。有些经理人在看到别的部门出现错误时，幸灾乐祸地暗自庆幸：「幸好错误没出在我的部门里」。这种缺乏助人为乐的精神和光明磊落的胸怀其想法是要不得的。部下难免会犯一点小错误，但有的经理人却对这个犯错的部下大发雷霆，大声训斥：「这种事，你都做不好吗」！这会使你的部下失去对你的信任，经理人千万不要这么做。同样，部下有时可能犯与以前相同的错误，在这种情况下，经理人更倾向于责备部下了。且慢！你应首先检查一下，看自己不是不教会了他们正确工作的方法。部下犯同样的错误，很可能是由于你的失职，因为你没有教会他们正确的方法。更为糟糕的是有些经理人竟会这样对他的部下说：「无论做什么事，别让我为难就行了。」还是赶块闭上你的金口吧！这种赤裸裸不负责任的话语只会表明你极为不适合做一名经理人。经理人切记不要逃避责任。每一个经理人都应该十分清楚地认识到，成为一名经理人首要条件是要有强烈的责任心。人们通常把经理人的椅子与经理人的责任同等来看待。经理人决不可忽视自己的责任，否则，用不了多久你就会丢掉自己的宝座，即使你不情愿，但总有人会把你赶下去。不是你被上司换掉，就是被竞争对手击垮。无论在何种关键的时刻，经理人都要对自己的言行负起责任，而且要对自己部下的言行及其后果负起责任。忠实于自己的责任与职守，是做一名经理人的必要条件。你部下的行为及其后果不是和你无关而是和你紧密相关，因为你的部下是在为你做事。然而，仍有不少经理人在关键时刻不敢或者不愿担负起责任。这种无视后果的行为，给部下做了一个很坏的示范。他们会把你的行为看在眼里，记在心里，自动效仿你而不去承担应负的责任。他们也开始逃避责任。经理人万万不能默许部下逃避责任，否则他们今后会犯同样的错误。五、坦然承认错误，勇于承担责任你是否经常听到有人在问「这是谁的错」呢？即便这种话不是每天都能听到，你也会看到许多人在抵赖狡辩，或者为了推卸责任而指责别人。也许你会发现你自己也有这种习惯呢。生活中的事情没有尽善尽美的。每一天，你都会遇到麻烦。有时你就会想：「为什么倒霉的又是我呢？」你犯了错误、判断失误、记错事情、受人干扰分了心，你没办法做到无所不知，因而有时会在常识方面有所欠缺。诚然，有许多在所难免的错误可以澄清、解释并改正。但是，人们有时还会故意捣乱，然后再编造借口或寻找漏洞以逃脱惩罚。如果指责无关痛痒，人们就不必为那些小小的失误或错误行为解释开脱了。但是，指责往往会引起不快和惩罚。为了避免这些不快与惩罚，许多人想尽办法逃避责任，比如转移批评、推卸责任。「免罪」理论可以帮助我们理解常见逃避责任行为的深层原因。免罪理论的内容如下：避免或逃脱责罚是人类的一种强烈本能。多数人在「有利」和「不利」两种形势的抉择中都会选择超吉避凶。通过各种（免罪）行为，人们可以暂时逃脱责罚，保持良好的自身形象。现在，让我们看一些逃避责任的支俩，并分析其内在含义：1「这不是我做的。」或「这不是我的错。」是一种全盘否认。否认是人们在逃避责任时的常用手段。当人们乞求宽恕时，这种精心编造的借口经常会脱口而出。2「我不是故意的。」则是一种请求宽恕的说法。通过表白自己并无恶意而推卸掉部分责任。3「没有人叫我不要这样做。」表明此人想藉装傻蒙混过关。4「本来不会这样的，都怪…」是凭借扩大责任范围推卸自身责任。找借口逃避责任的人往往都能侥幸逃脱。他们因逃避或拖延了自身错误的社会后果而自鸣得意。这种心理强化使得这些借口得到了广泛使用。这类「免罪」的借口经常能够获得部分或完全的成功，否则，人们就不会常使用这种手段了。为了免受谴责，多数人都会选择欺骗手段，尤其是当他们是明知故犯的时候。这就是所谓（罪与罚两面***理论）的中心内容，而这个论断又揭示了这一理论的另一方面。当你明知故一个错误时，除了编一个敷衍他人的借口之外，有时你会给自己找出另外一个理由。桑德拉没有按时完成小组工作计划中自己那一部分任务，她给自己的理由是她需要时间进入状态。而当同事们问起她延误的原因时，她却对他们说自己生病了。人们在逃避指责时，经常会含糊其词，或者故意隐瞒关键问题，或者干脆靠撒谎来逃脱批评与惩罚。比如说，工作拖延的人多半不会轻易承认：（我的报告交得迟是因为我不喜欢做烦人的工作。我才不在乎我的延误会不会对别人造成影响呢。我偷懒的时候，从来只是图自己的舒服。）相反，他们常常会说：（我家里出了一些事情。）或是其它一些夸大其词的谎言。编造借口可以博取同情。一旦赢得了同情，那些工作拖延的人们就能免受惩罚并因此自鸣得意。但是，随着编造借口逐渐习惯成自然，撒谎的技巧渐超熟练，你也就积习难改了。为逃避公正的谴责而养成撒谎的习惯，等于作出了一个危险的选择。踏上这条不归路，你就很难再有其它的选择了。如果你对事态的发展真的无能为力，大多数明白事理的人是不会苛责你的。只有当一个人明知故犯并造成恶果时，人们才会对他进行谴责。人生在世，孰能无过。从你出生起，你就在与周围的世界产生积极的互动。环境对你产生影响，但是你往往更会对周围的事物产生影响。你能够在众多选择中作出自己的决定，这就是所谓（自由意志）。这说明你拥有主宰自身行为的能力，因而完全能够对周围环境产生影响。如果是这样，你就应该为自己的行为负责。你作出决定，就理应承受相对的责备与赞扬。但是有时，人们在作决定时确实会受到种种各观的干扰：比如讯息不足、缺乏常识、时间紧迫或者精神不够集中，等等。所幸人类具有创造力，因此你有办法逃避应当承担的责任。当然，如果你真的是无辜，你经常能够通过事实、证据和逻辑驳斥对你的指责。但是，如果你真的有责任，就应该接受别人的责备。不过，这样做往往是有风险的。如果你辜负了同事的信任，继而若无其事地对他们撒谎，你们之间的关系就会遭到毁灭***的破坏。为了免受应得的责备，有些人会掩盖真相、敷衍搪塞、编造借口、无中生有、闪烁其辞。这些欺骗支俩并非总能奏效，但是其目的却已昭然若揭：不过是想设法逃避谴责与惩罚罢了。承认（我错了）意义非常重大。因为人人都难免犯错，所以大多数人都能原谅别人的过失。勇于承认自己的错误可以提高一个人的信誉，并且有助于自我完善。六、你表现出来的形象应既是老板，又是一个普通人管理者的位置决定了你应该与众不同。你的员工应当尊重你，信任你，得到你的支持。你的员工也期待你去作出一些困难的决策，去解决实际问题。他们期望你像个管理者，因此，经理人应当在员工中表现自己的身份。你应当注意自己的表现方式，注意你的穿戴会给其它人带来的影响。不要以为员工不会注意你松开的领带、蓬松的头发和很皱的衣服，他们是会注意的，他们会最先注意你这些不佳的穿戴方式。经理人应时刻牢记，员工们会根据你的外表、言语和行动来决定对你的态度。因此，经理人要注重自己的衣着、外表，来显示出自己相应的职位。当然更重要的是表里如一，外表是哄不了他人的，不要以此来虚张声势。经理人表现出的老板派头不仅指你的穿著，还包括你说话的气势，更重要的是你的处事方式。经理人的身份可以从许多方面得到应证，如走路、说话、微笑、眼神、腔调、办公室的环境、对日常细节的注意、对待危机问题的反应，等等。你也许有一个精明的头脑，但不一定非得通过一种老板姿态表现出来，这样会疏远员工。你也许是人们想象中那种真诚待人的人，但如果你脸上堆了过多的微笑，似乎又令人难以信任。你走起路来箭步如飞，员工就无法跟上与你交谈。你也可能说话太慢，人们难耐其烦等着听你的要点。你可能在遭受压力时拍桌摔椅，或者疲倦时怒气大发。也许你充满信心而员工却对你失去了信心，因为你似乎从未听取过他人的意见，总以为自己是对的。因此，作为经理人，你要随时意识到自己的言行对他人的影响。经理人要避免作出一些让人对你失去信心的行为，你必须完全控制着自己。那些过份控制自己的人往往与人疏远，但作为一个人，必须具有较强的自我意识，要意识到自己看起来怎样，做起来怎样，以及对人的影响怎样。员工会根据每一个微小的事情来判断你。当你显示自己的身份时，你是将办公室的门敞开还是紧闭，谁去弄饮料，谁站在队伍的前面。当你走出办公室时，如何与员工招呼，你如何接听电话，如何回复来信。作为经理人，你应尽力培养出一种完整的意识，表明你是怎样的人，并向员工传递这些讯息。经理人也应注意自己是个普通人。当你表现自己时，一切都应随意自如，应与你显示自己的老板身份相一致。作为经理人，你表现出来的形象应既是一个老板，又是一个普通人。第三套。 跟下属建立起充分的信任关系一、赢得信任的基本原则如何塑造自己的威信至关重要，因为威信是权力的延伸。高级管理者喜欢用威信控制别人，而邪恶成为权力的魔鬼。改变下属最好的办法是信任，即(我相信你一定可以做得更好)，只有这种方式，才能让下属从心底里接受，并主动改变自己。如何才能跟下属建立起充分的信任关系呢？如果你想获得驾驭别人的无限能力，如果你想唤起别人对你的信任，你就要按照下面的五项指导原则去做：(1)做事要永远诚实可靠我们认为这条原则对任何人都不例外。当然，我们的意思并不包括你通过对别人说实话去故意侮辱他人或伤害他人的感情。如果你说不出对一个人有什么好处的话来，那你最好就什么也别说。你只管盘算自己的事情好了，不要打别人的主意。我们认为你自己的事情就足够你忙的了。哪还有什么闲心去管别人的事情。(2)说话要一诺千金如果你想让人们充分地信任你，那你必须做到一诺千金。为了确保你永远说话算数，你要记住下面三占：：1没把握辨到的事就不要轻易承诺。2不要做出无能力坚持下去的决定。3不要发布无执行力的命令。⑶在你的所有书面声明中，措辞都要准确、真实你一定要牢记住，你在任何文件上的签名，或者在任何信件上的签名，都像你同一个人面对面说话一样的重要。当你在一张支票上签名的时候，你的签字就是保证你在银行有足够的钱去付支票上的金额。你在工作岗位上签字，你在各种事务上的签字，都像你签署支票一样具有相当的份量。(4)支持你认为正确的事情只要是自己认为正确的事情，就要坚持到底，无论结果可能是什么样的。不要妥协，更不能出卖自己的原则，在原则上总是妥协让步，就意味着你将把自己的诚实、自己的责任感和个人荣誉置于不顾的位置。⑸当你做错了事的时候，你应该理所当然地接受批评如果你有了错误，就应该有勇气说承认错误的话。如果你犯了错误而且也确实认为毛病的根源在于你，那你就应该心平气和地接受别人的批评和谴责。如果你能做到这一点，你就会获得驾驭别人的无限能力。信任你的忠实下属吧，只有这样他才肯听从你的话改变自己！高级管理者只有这样做，才能建立自己的威信，成为一名好的领导者。二、鼓励员工自己解决问题，认真听取员工的建议无论你是一个怎样的天才，无论是怎样的能干，一个人的能力总是有限的。要做好一个经理人，并不容易，有的经理人被各种事情弄得无力招架，且未能取得好的成绩。有些下属不习惯于解决问题，并不是他们不能解决问题。经理人不妨对下属说：(你自己分析一下，提出个方案来吧！)问题便解决了。鼓励员工自己解决问题，你何妨不轻松一下呢？罗丝玛莉.安德林是一家大型公司的办公室监工。她希望公司能购买一批最新型的文字处理机，以更换现在秘书们正在使用的普通打字机。这种文字处理机具有（迷你计算机）装置，它可以储存输入资料，待稍后再输出；可以自动处理空格，可以利用重打来更正错误；也可以在已经打好的标准信函中插入一段特别文字；原稿一经定稿，打字机就会自动印出所要的张数。于是，她写了有关这种文字处理机的各种优点及细节，说明更换设备不仅可使打字员和秘书不用再为改错误而反复重打，而且还可以大大提高她们的工作效率。当她把这项计划呈给总经理过目时，她失望了。总经理否决了这项计划，原因是没有这笔预算。然而，罗丝玛莉并没有放弃她的想法。她考虑再三，重新写了一份报告，以另一种方式处理这件事。她对经理说：（请想想昨天下午在会议室里发生的事情。我们的公司必须支付高薪给六位律师，其中三位是我们公司的专职律师，两位代表对方公司，一位代表政府。他们坐在会议桌旁，等待我们公司的打字小姐把复杂的合作草约打好，但那份草约却是一打再打，足足拖了三个小时。特别不幸的是，在这么重要的情况下，草约好几处仍有打错与改过的痕迹。我们所要说的重点就在这里—我们很清楚我们把优先顺序弄颠倒了。我们只考虑投资买了这种处理机后，每打一页纸将增加一分钱成本，却没顾及到在使用原有的打字机时，我们必须负担每人每小时三百元的律师费。单是昨天这种情况，我们就要花费五千四百元，这已足够买一台文字处理机了。结果，经理同意了罗丝玛莉的建议，整个办公室都用了这种先进的文字处理机。作为领导者，我们往往会因一念之差而拒绝员工的一项十分有益的建议，当员工再向自己提出建议的时候，不妨认真听听。也许，因为太忙了，我们不妨指派人员对这个建议好好分析它的可行***。我们不能一口回绝这些建议。如案例中罗丝玛莉.安德林所提的建议，如果不是罗丝玛莉有极细致的分析能力和对公司的负责的态度，这个公司为了省下一笔并不多的投资而可能付出数倍于投资的代价。我们可能不太注意到那些隐***投资，而员工则会注意到，我们不妨听他们说说？要知道，注意别人也是高级管理者进行有效管理的方法。三、抓住（基准点）在关于管理方面的各种奥妙用语中，美国哈佛经营专家阿巴尔最喜欢使用的是（抓住基准点）。你从前没有听说过这一用语吗？那是贝尔电话公司早先采用的一项新办法，也就是一个企业者首先要认定什么是全行业中的最佳产品和最佳生产方法，然后再把本厂的产品和它们进行对比。这个过程共分三个步骤：首先要明确哪个是本行业中的最佳产品；其次是对它进行解剖，找出使它成为最佳产品原因；最后是调整本厂产品标准，使它达到该基准点。但当你把（抓住基准点）这一办法用到人身上去时，它就较为困难了。无论是一辆汽车、一台计算机，把它拆开看看究竟是什么使它运转，这是一回事。但对于人来说就不那么容易了，你不可能简单地把你地最佳操作能手拆开，分析他那最有价值的特***，然后把他那些特微移植到其余员工身上去。要抓住富有天才的专业人员其基准点确实要有点门道，那比技师的要求细致奥妙得多。（1）使别人接受事实是一大难事第一件难事是让富有天才的人承认有人比他做得更好。假如你是制造汽车，要指出你的产品在某种范围内是否符合基准点并不难。如你的车子耗油量很大，大家都能看到。再如对于车子的组合和抛光，即使通过粗略的检验，也能说明它还有改进的余地。对于人来说，这就更为微妙和需要慎重了。当提出最好的销售员或最受欢迎的经理人要求员工（向他们学习）时，人们往往不会积极反应。人的自尊心要起妨碍作用。他们既不愿承认自己的缺点，也不愿别人成功。而且对你提出的要求中所暗示的批评，他们也未必赞同。但人们对于表扬会有所反映，当大量表扬落到别人头上时，他们也渴望能分得一些。（2）表扬的妙用戈登.富布斯是南非的成功企业家，他在南半球创立了最大的照明工业。他曾告诉我们，当照明工厂建成后，他很喜欢在厂间走动。起先，当他偶然发现某一工人操作不当时__例如把照明灯泡做错了_他的必然反映就是对那工人大发雷霆，严加斥责：（你怎么能把那些灯丝就那样放一起？应该这样做。）于是他就当场正确地做给工人看。当然，向别人展示你要求怎样操作不失为良好的管理方法。但福布斯很快就意识到他是在批评他的员工，于是他以后在厂间巡视时就开始寻找做得最好的模范，而不是寻找差错。他指出：（不要在公司里寻找最差的去批评，而要寻找最好的加以表扬。）许多优秀的总经理已经开始认识到给员工适当的表扬非常有意义。那么，怎样才能恰如其份地表扬呢？1留意出色的工作。你可能会给予某人表彰、奖金，或以其它正式的方式对其工作表示认可。但留意出色的工作与此不同，正如其字面上的意思，留意出色的工作就是对好的工作表现要时刻注意