2021年公司绩效考核工作总结

2021年公司绩效考核工作总结2021年公司绩效考核工作总结202120211200x内逐步扩大实施，5－7200x内逐步扩大实施，5－7效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：一、职能部考核试行结果一、职能部考核试行结果kpi考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评kpi考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：lkpikpilkpikpikpikpiipip的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。cpcpcp的。4，员工工作态度评价：员工的工作态度是员工日常的工作以这部分考核众数据的 4，员工工作态度评价：员工的工作态度是员工日常的工作以这部分考核众数据的 上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at二、考核试行中的问题与解决办法二、考核试行中的问题与解决办法试行中存在的主要问题：试行中存在的主要问题：1、考核本身设计问题1、考核本身设计问题公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些tp公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些tptp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。2、沟通问题2、沟通问题理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。33式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。4个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推4个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；22工层的二次引导培训。33沟通与互动。4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。5.与绩效挂钩5.与绩效挂钩的作用。的作用。三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：11司向目标化管理方向发展。2、9前期的培训与引导工作。l10-12l下年2、9前期的培训与引导工作。l10-12l下年广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。202120212公正”为原则，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的，较好地完成了公正”为原则，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的，较好地完成了20 年1—8月份的绩效考核工作。现总结如下：一、开拓创新，顺利完成各部门考核任务一、开拓创新，顺利完成各部门考核任务20 8820 88891816部门工作重点制定年度重点工作；调整了测绘公司的工作方式，实践中取得了一定成绩。悉心研究，创新改进，合理制定各部门考核表悉心研究，创新改进，合理制定各部门考核表20 320 3工作流程、日常业务和核心业务进行了重新调整。317董事长与各部门及下属公司签订了《工作目标任务责任状》，为际情况合理安排。经过仔细分析、讨论研究，考核组重新修定各际情况合理安排。经过仔细分析、讨论研究，考核组重新修定各部门在20 年的工作重点和权重，为公司9个部门及下属公司业公司的工作重点放到物业费收缴和业主满意率以及减少亏损部门在20 年的工作重点和权重，为公司9个部门及下属公司业公司的工作重点放到物业费收缴和业主满意率以及减少亏损20闭性管理提出相关意见；珑湖项目部的工作重点放在珑湖样板5007工作。扎实工作、遵循公平公正，认真做好每个环节的考核任务扎实工作、遵循公平公正，认真做好每个环节的考核任务不搞形式主义，考核过程中，从学习笔记、出车记录、环境卫生不搞形式主义，考核过程中，从学习笔记、出车记录、环境卫生告知各部门，让大家消除疑虑。在抽查过程中，遇到没有做好的告知各部门，让大家消除疑虑。在抽查过程中，遇到没有做好的工作我们更是慎之又慎，将存在的问题当面与各部门人员沟通，察，不放过每个卫生死角、绿化细节和安全隐患。工作我们更是慎之又慎，将存在的问题当面与各部门人员沟通，察，不放过每个卫生死角、绿化细节和安全隐患。极配合。极配合。二、绩效考核工作存在的问题和不足二、绩效考核工作存在的问题和不足主要存在以下方面不足：主要存在以下方面不足：探索中，从中找到最适合于公司的考核办法。首先，在第一季度比较困难。发现问题后我们考核组及时解决问题，并且，给综合于四、五、六月先后多次对各部门日常工作的不定时抽查，并做探索中，从中找到最适合于公司的考核办法。首先，在第一季度比较困难。发现问题后我们考核组及时解决问题，并且，给综合于四、五、六月先后多次对各部门日常工作的不定时抽查，并做好相关笔记，第三季度使抽查工作已经成为日常工作的一部分，好相关笔记，第三季度使抽查工作已经成为日常工作的一部分，发挥了较好的促进和激励作用。发挥了较好的促进和激励作用。考核中会出现检查力度不深，问题定位不准确的情况。考核中会出现检查力度不深，问题定位不准确的情况。三、绩效考核工作的整改及三、绩效考核工作的整改及20 年度工作规划1、继续发扬扎实肯干精神，学习新的方式方法做好与各部门间的沟通与引导工作，强化公司中层领导的绩效考核推行力度，完善绩效考核工作日常监督检查，全面细化、量化指标、严抓任务的时效性。1、继续发扬扎实肯干精神，学习新的方式方法做好与各部门间的沟通与引导工作，强化公司中层领导的绩效考核推行力度，完善绩效考核工作日常监督检查，全面细化、量化指标、严抓任务的时效性。2、做好各部门间的团结工作，求同存异，完善自我，继续加大对各部门的抽查监督工作，对事不对人，不怕得罪人。一切为了公司的发展。借此机会，也要感谢各部门的谅解与配合。2、做好各部门间的团结工作，求同存异，完善自我，继续加大对各部门的抽查监督工作，对事不对人，不怕得罪人。一切为了公司的发展。借此机会，也要感谢各部门的谅解与配合。后的绩效考核工作中，我们有信心有决心在公司董事会的领导使公司的绩效考核工作更上一层楼。后的绩效考核工作中，我们有信心有决心在公司董事会的领导使公司的绩效考核工作更上一层楼。202120213200x内逐步扩大实施，5-7政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行内逐步扩大实施，5-7政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：一、职能部考核试行结果一、职能部考核试行结果kpi考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评kpi考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：l，部门kpi指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系kpi只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，l，部门kpi指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系kpi只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，kpikpi2，岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的2，岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的ip目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。3，员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过x(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等考核也是x的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的cp3，员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过x(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等考核也是x的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的cp的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。4，员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间4，员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间所以这部分考核众数据的 上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at二、考核试行中的问题与解决办法二、考核试行中的问题与解决办法试行中存在的主要问题：试行中存在的主要问题：1、考核本身设计问题1、考核本身设计问题有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些tp有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些tptp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。2、沟通问题2、沟通问题理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。3、认识问题3、认识问题根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添产生明显的抵触与排斥情绪。考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添产生明显的抵触与排斥情绪。202120214假定公司将要推行绩效稽核,那么我们从现在开端必要准备的工作可以分为以下几步:假定公司将要推行绩效稽核,那么我们从现在开端必要准备的工作可以分为以下几步:很多公司在实验绩效稽核算的工夫终极的结局是“铩羽而归”绩效考核总结,导致这个结果的缘故原由是多方面的,比方稽核目标,或者表格太多,主管们以为,所费的工夫及精神,所失掉只是少许益处,或有益处、或者主管们不肯与同仁做面临面的面谈对阵、或者绩效稽核时接纳法官脚色,与协助员工发展的脚色相辩论;又或者员工们以为绩效稽核不公正等等,这些缘故原由,都将导致绩效稽核难以获得真正的成效。很多公司在实验绩效稽核算的工夫终极的结局是“铩羽而归”绩效考核总结,导致这个结果的缘故原由是多方面的,比方稽核目标,或者表格太多,主管们以为,所费的工夫及精神,所失掉只是少许益处,或有益处、或者主管们不肯与同仁做面临面的面谈对阵、或者绩效稽核时接纳法官脚色,与协助员工发展的脚色相辩论;又或者员工们以为绩效稽核不公正等等,这些缘故原由,都将导致绩效稽核难以获得真正的成效。一.慢慢渗透“绩效办理”一.慢慢渗透“绩效办理”过可量化的目标,对每小我私家的工作举动以表格的形式来作评估。绩效考核总结绩效办理终极的目的改进每小我私家的工作状态,使整个公司体系流通地运转起来。要是能承诺经过绩效办理而孕育发生的效益,提出一部门给予员工分享,这样会稍微容易一点地建立起绩效办理。过可量化的目标,对每小我私家的工作举动以表格的形式来作评估。绩效考核总结绩效办理终极的目的改进每小我私家的工作状态,使整个公司体系流通地运转起来。要是能承诺经过绩效办理而孕育发生的效益,提出一部门给予员工分享,这样会稍微容易一点地建立起绩效办理。年终奖金是公司对小我私家在本公司一年工作的认可,不论多少,是公司对小我私家在公司一年工作体现的评定,“每家公司的员分数多少也无所谓。年终奖金是公司对小我私家在本公司一年工作的认可,不论多少,是公司对小我私家在公司一年工作体现的评定,“每家公司的员分数多少也无所谓。二、个体岗亭持“现在做绩效沟通没有意义”的看法。二、个体岗亭持“现在做绩效沟通没有意义”的看法。因种种缘故原由,二零零九年底在“稽核的实施”关键完成的现象还是存在。因种种缘故原由,二零零九年底在“稽核的实施”关键完成的现象还是存在。评估目标,绩效辅导,实施评估,绩效面谈和绩效结果的应用”绩评估目标,绩效辅导,实施评估,绩效面谈和绩效结果的应用”绩哪一步,上级要求做什么自己就做什么,作为被稽核人小我私家,哪一步,上级要求做什么自己就做什么,作为被稽核人小我私家,基本上是处于“自觉的”状态。基本上是处于“自觉的”状态。202120215在这辞旧迎新之际，我对这一年来工程部的工作做简要汇报：在这辞旧迎新之际，我对这一年来工程部的工作做简要汇报：一、工程建设方面：一、工程建设方面：x7#泊位码头及码头后x7#泊位码头及码头后区生产、业务、生活的顺利进行。的工作，前期方案的制定：有内河水工专家的方案、有着丰富海100的工作，前期方案的制定：有内河水工专家的方案、有着丰富海100导提供正确的决策依据。导提供正确的决策依据。二、团队建设方面：二、团队建设方面：28活力，干劲十足，但因为工作经验少，不可避免的出现临机处理问题能力不足，现场动态管理不到位等问题。对此，我在工作上进行“传、帮、带”;并且敢于给他们压担子，鼓励他们放手工28活力，干劲十足，但因为工作经验少，不可避免的出现临机处理问题能力不足，现场动态管理不到位等问题。对此，我在工作上进行“传、帮、带”;并且敢于给他们压担子，鼓励他们放手工朝气蓬勃、坚强有力的年轻团队。三、现场管理、沟通协调方面：三、现场管理、沟通协调方面：工程管理是一个系统工程，现场施工就是一个大兵团作战，维护公司利益的原则不能动摇。工程管理是一个系统工程，现场施工就是一个大兵团作战，维护公司利益的原则不能动摇。现场管理人员对施工单位，在安全、质量、工程量核算等原则问题上严格把关、决不含糊，现场积极沟通、动态管理，利用现场管理人员对施工单位，在安全、质量、工程量核算等原则问题上严格把关、决不含糊，现场积极沟通、动态管理，利用准化。准化。x迎接挑战!在公司领导的正确指导和充分信任下切实履行岗位职责，采取归纳、比较、判断和分析，积累和总结工作经验，使自x迎接挑战!在公司领导的正确指导和充分信任下切实履行岗位职责，采取归纳、比较、判断和分析，积累和总结工作经验，使自险阻，等待我们的一定会是更加美好的明天!20212021620x求，在公司领导的高度重视下，用心推进全员绩效考核工作，本着规范管理，加强管控，提高效率的目的，特修订并完善了《绩20x求，在公司领导的高度重视下，用心推进全员绩效考核工作，本着规范管理，加强管控，提高效率的目的，特修订并完善了《绩20x一、完善绩效考核制度一、完善绩效考核制度的制度上修定、完善和补充了我公司《绩效考核管理制度》，新思想、考核的范围、对象、考核的资料、考核的方法、要求及考的制度上修定、完善和补充了我公司《绩效考核管理制度》，新思想、考核的范围、对象、考核的资料、考核的方法、要求及考核的时间跨度。更加全面、细致，可操作性、实用性更强。使我核的时间跨度。更加全面、细致，可操作性、实用性更强。使我公司的绩效考核管理更加规范化。公司的绩效考核管理更加规范化。二、考核进行状况二、考核进行状况德、能、勤、绩、廉五个方面。每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作潜力、遵章守纪、上进心、精神礼貌等方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。德、能、勤、绩、廉五个方面。每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作潜力、遵章守纪、上进心、精神礼貌等方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。理，在考核标准中记录员工工作中的关键事件，透过记录，更好现员工的点滴进步，给予认可。在考核过程中，各部门负责人都保证了考核结果的准确性和真实性。理，在考核标准中记录员工工作中的关键事件，透过记录，更好现员工的点滴进步，给予认可。在考核过程中，各部门负责人都保证了考核结果的准确性和真实性。透过考核，充分体现了领导重视，全员参与，真考核，避免责，理顺了工作关系，改善了工作中不规范的现象，同时，进一步增强了职工的职责感，激发了职工的工作热情。透过考核，充分体现了领导重视，全员参与，真考核，避免责，理顺了工作关系，改善了工作中不规范的现象，同时，进一步增强了职工的职责感，激发了职工的工作热情。三、公示考核结果三、公示考核结果贡献，员工的收入与其岗位职责、工作业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，绩效考核真正起到了对职工的激励作用，从而改善和提高了工作效率。贡献，员工的收入与其岗位职责、工作业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，绩效考核真正起到了对职工的激励作用，从而改善和提高了工作效率。20x的效果，在今后的工作中，我公司将再接再厉，进一步修订绩效考核管理制度，及时收集职工的推荐和意见，相互沟通，协调工20x的效果，在今后的工作中，我公司将再接再厉，进一步修订绩效考核管理制度，及时收集职工的推荐和意见，相互沟通，协调工作，使单位的绩效管理更加规范化、细致化。为公司更好的发展而努力奋斗。202120217一、部门及员工绩效管理办法的运行情况一、部门及员工绩效管理办法的运行情况体现出以下几个新的特点：体现出以下几个新的特点：1、职位说明书得到有效的运用。职位说明书是绩效管理的作本身出发，与下属进行沟通并确定考核目标。另外，在刚刚完1、职位说明书得到有效的运用。职位说明书是绩效管理的作本身出发，与下属进行沟通并确定考核目标。另外，在刚刚完化，应及时与下属协商修订，保证其时效性。化，应及时与下属协商修订，保证其时效性。2、绩效考核的目标与部门和员工的工作紧密联系。新的绩改善绩效的作用。2、绩效考核的目标与部门和员工的工作紧密联系。新的绩改善绩效的作用。3、管理者和被考核者能通过协议的形式确认绩效目标。在制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标管理卡沟通，最终双方签字确认，达成一致;部门经理能比较注意听取员工的意见，与员工沟通，最终双方签字确认，达成一致。这在一定程度上尊重了下属的意见，激发了下属的参与热情，同时，3、管理者和被考核者能通过协议的形式确认绩效目标。在制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标管理卡沟通，最终双方签字确认，达成一致;部门经理能比较注意听取员工的意见，与员工沟通，最终双方签字确认，达成一致。这在一定程度上尊重了下属的意见，激发了下属的参与热情，同时，主动思考如何做得更好的问题，这更有利于工作的组织和开展。主动思考如何做得更好的问题，这更有利于工作的组织和开展。4、考核结束后，管理者能及时与被考核者进行沟通，双方签字确认。在考核结束后，分管副总能及时与部门经理沟通，部见，争取在下一考核周期做好，起到了改善绩效的作用，使绩效提倡的!4、考核结束后，管理者能及时与被考核者进行沟通，双方签字确认。在考核结束后，分管副总能及时与部门经理沟通，部见，争取在下一考核周期做好，起到了改善绩效的作用，使绩效提倡的!5、一些部门和员工能按照考核目标的要求，主动检查自己的工作的进展情况，在出现困难时，能主动向管理者寻求帮助，门及员工的绩效目标基本上都能在规定的时间期限内完成。5、一些部门和员工能按照考核目标的要求，主动检查自己的工作的进展情况，在出现困难时，能主动向管理者寻求帮助，门及员工的绩效目标基本上都能在规定的时间期限内完成。二、存在的问题二、存在的问题1有认真学习，也不愿意学习，只是习惯性把发下来的《办法》放PDCA1有认真学习，也不愿意学习，只是习惯性把发下来的《办法》放PDCA效管理办法重视程度尚有不足!2、管理者的观念没有根本性的转变。很多管理者仍旧认为2、管理者的观念没有根本性的转变。很多管理者仍旧认为成人力资源管理部的任务，而没有把它当成自己职责内的工作，回事，如果人力资源管理部没有提醒，或没有组织，他们就很少关心绩效管理。这是目前我公司在推行绩效管理上困难和障碍。部热爱，我公司的绩效管理体系是没有前途的!成人力资源管理部的任务，而没有把它当成自己职责内的工作，回事，如果人力资源管理部没有提醒，或没有组织，他们就很少关心绩效管理。这是目前我公司在推行绩效管理上困难和障碍。部热爱，我公司的绩效管理体系是没有前途的!3、管理者被动应付。很多管理者不能深刻领悟部门绩效管划，只是认为填完表，交了差，就算完成了任务，就算是执行了表面化、形式化。实际上，绩效管理的价值在于管理者和员工之间的沟通，在于帮助员工改善绩效，提高能力，而不在于"仪式化"的填表，表格的本身仅仅是沟通的一个工具，如果沟通工作没有做好，表格填写的再漂亮也是无益的!3、管理者被动应付。很多管理者不能深刻领悟部门绩效管划，只是认为填完表，交了差，就算完成了任务，就算是执行了表面化、形式化。实际上，绩效管理的价值在于管理者和员工之间的沟通，在于帮助员工改善绩效，提高能力，而不在于"仪式化"的填表，表格的本身仅仅是沟通的一个工具，如果沟通工作没有做好，表格填写的再漂亮也是无益的!4、绩效沟通不够充分。很多管理者与下属一起制定完绩效指标，就不再关心，不再过问，在平时不和员工沟通绩效指标的4、绩效沟通不够充分。很多管理者与下属一起制定完绩效指标，就不再关心，不再过问，在平时不和员工沟通绩效指标的绩效考核成了"秋后算账"的工具，这起不到任何作用!到考核的的`印象!这将给我们的绩效管理工作制造更x和障碍!如果管理的!绩效考核成了"秋后算账"的工具，这起不到任何作用!到考核的的`印象!这将给我们的绩效管理工作制造更x和障碍!如果管理的!5、员工业绩档案没有建立。3275、员工业绩档案没有建立。327者对绩效管理过程的忽视。6、工作标准制定的不够清楚。在一些部门的季度工作目标任务书里，工作标准的描述不够清楚，没有把要做的工作"做什责任人是谁"等内容描述清楚，只是简单几个字，既无法准确理解，又无法准确考核。6、工作标准制定的不够清楚。在一些部门的季度工作目标任务书里，工作标准的描述不够清楚，没有把要做的工作"做什责任人是谁"等内容描述清楚，只是简单几个字，既无法准确理解，又无法准确考核。7、工作完成时间打擦边球。比如很多部门把所有的工作都137、工作完成时间打擦边球。比如很多部门把所有的工作都1331第一项工作规定"118"125前完成"，第三项工作规定"2前完成"，第三项工作规定"221一个确切的日期，才能保证被考核的工作能被做得更好，否则，绩效管理工作中需要加以改进的地方，希望能够引起重视!一个确切的日期，才能保证被考核的工作能被做得更好，否则，绩效管理工作中需要加以改进的地方，希望能够引起重视!8、工作标准偏低。在进行部门绩效考核的时候，有一些部不去做有效的规划，不去追求高质量、高标准的话，那么我们的管理水平是很难提高的!员工的绩效考核也是这个情况。我们并逐步形成竞争力，同时，不断提高工作标准，对管理者的职业发展也是非常有利的!所以建议分管副总在与部门经理协商制定季卡的时候，在工作标准上要求得严格一些，尽量提高一点要求，以引导部门和员工去追求高绩效!8、工作标准偏低。在进行部门绩效考核的时候，有一些部不去做有效的规划，不去追求高质量、高标准的话，那么我们的管理水平是很难提高的!员工的绩效考核也是这个情况。我们并逐步形成竞争力，同时，不断提高工作标准，对管理者的职业发展也是非常有利的!所以建议分管副总在与部门经理协商制定季卡的时候，在工作标准上要求得严格一些，尽量提高一点要求，以引导部门和员工去追求高绩效!9、由于组织结构调整和人员定岗定编的原因，第一季度绩9、由于组织结构调整和人员定岗定编的原因，第一季度绩挂钩!挂钩!三、一些需要澄清的认识三、一些需要澄清的认识1、绩效管理不是额外的负担。运行过程中，听到一些管理者反映，绩效管理成了一种负担了。我认为，这种说法是不正确的。其实，绩效管理并不是一个新增加的工作，而是工作方式的率，帮助员工提高能力，提升业绩。1、绩效管理不是额外的负担。运行过程中，听到一些管理者反映，绩效管理成了一种负担了。我认为，这种说法是不正确的。其实，绩效管理并不是一个新增加的工作，而是工作方式的率，帮助员工提高能力，提升业绩。2、绩效管理不是人力资源管理部分派的任务。绩效管理体人力资源管理部一个部门的事情，而是全体员工的共同的事情，2、绩效管理不是人力资源管理部分派的任务。绩效管理体人力资源管理部一个部门的事情，而是全体员工的共同的事情，平台，公司的绩效管理才能做的更好，走得更远。平台，公司的绩效管理才能做的更好，走得更远。3、做绩效管理不是填写表格。很多管理者认为做绩效管理就是完成人力资源管理部规定填写的表格，这也是不正确的。"管理就是哲学加数学。哲学是一种战略、一种胸怀、一种高度、一种根基、一种思想、一种境界，数学只是哲学的副产品。缺乏哲学的数学只能是文字游戏。方法不当，只是多走弯路，影响速绩效管理理解成填写表格，而忽略它的思想。就是说，绩效管理工具而已!3、做绩效管理不是填写表格。很多管理者认为做绩效管理就是完成人力资源管理部规定填写的表格，这也是不正确的。"管理就是哲学加数学。哲学是一种战略、一种胸怀、一种高度、一种根基、一种思想、一种境界，数学只是哲学的副产品。缺乏哲学的数学只能是文字游戏。方法不当，只是多走弯路，影响速绩效管理理解成填写表格，而忽略它的思想。就是说，绩效管理工具而已!4、量化不是的评判标准。一些管理者在反映最新绩效管理理由提出来。的确，绩效考核标准的量化是个难题。那么，因为不能量化，所以放弃吗?这显然不是科学的态度。问一个问题，我们的管理者是否在努力需求各种资源去提高自己的绩效管理技能了，是一直在等待，还是主动学习提高呢?我想，既然绩效4、量化不是的评判标准。一些管理者在反映最新绩效管理理由提出来。的确，绩效考核标准的量化是个难题。那么，因为不能量化，所以放弃吗?这显然不是科学的态度。问一个问题，我们的管理者是否在努力需求各种资源去提高自己的绩效管理技能了，是一直在等待，还是主动学习提高呢?我想，既然绩效管理是管理者的一项技能，管理者就有责任去主动学习、提高，管理是管理者的一项技能，管理者就有责任去主动学习、提高，比如阅读绩效管理技能方面的书籍。比如阅读绩效管理技能方面的书籍。四、下一循环的改进建议四、下一循环的改进建议1、继续转变观念。很多管理者认为绩效是人力资源管理部管理流程、提高管理效率的一个好的工具;认为是额外的负担，而没有把它视为"提前的时间投资"!这是管理者观念的问题，需辅导手册》，转变观念，从思想上和行动上把绩效管理办法落实到位!1、继续转变观念。很多管理者认为绩效是人力资源管理部管理流程、提高管理效率的一个好的工具;认