采购管理与供应链管理327

按采购范围分类按采购范围分类按采购时间分类按采购主体分类按采购制度分类采购与供应链管理第一章第一节采购与供应链管理的概念米购一是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道.方式.质量.价格.时间等进行预测.抉择，把货币资金转换为商品的交易过程供应一是指供应商或卖方向买方提供商品和服务的全过程采购管理一是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列的管理活动供应管理一是为了保质.保量.经济.及时的供应生产经营所需的各种物品,对采购.存储.供料等一系列供应过程进行计划.组织.协调和控制，以保质企业经营目标的实现采购与供应管理的目标：提供不间断的物料供应和服务，以便使整个组织正常地运转使库存投资和损失保持最低限度保持并提高质量发现或发展有竞争力的供应商当条件允许的时候，将所购物资标准化以最低的总成本获得所需的物资和服务在企业内部和其它职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标提高公司的竞争地位第二节采购与供应管理的作用采购与供应管理的作用利润杠杆作用指采购成本节俭很少的比例就可以带来利润率的较大比例的增加资产收益率作用资产收益率指总利润和总资产的比例或投资周转率与利润率的乘积。采购成本减少可以带来利润率的增长和库存资产总额的减少，从而提高投资周转率，因此可以带来资产收益率的提高，有利于企业在资本市场上的融资信息源作用采购部门与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息，包括价格，产品的可用性，新供应源，新产品及新技术信息，这些信息可用提高企业和其它部门的经营绩效。营运效率作用采购部门运作的有效性将直接反应在其它部门的运作上，当企业会计体系不够精确时，常常不能发现采购决策的失误造成运营效率的低下，这是采购的运营效率作用就表现出来了对企业竞争优势的作用好的质量公平的价格.服务给客户，善待现有的供应商和潜在的供应商第三节采购的分类国内米购和国外米购长期合同和短期合同采购个人，企业和政府采购集中，分散和混合采购5.按采购输出结果分类：有形采购和无形采购详解：国内米购一指企业以本币向国内供应商米购所需物资的一种行为优势：不会遇到商业沟通的困难不存在国际贸易运输，定价的问题，省却了国际贸易中洽商运费，保险，交付货款条件等问题国内采购一般用时较短，面临的不确定性和风险性较小国外米购一又称国际米购和全球米购，是指国内米购企业直接向国外厂商采购所需物资的一种行为优势：扩大了供应商的范围，有很大的选择余地就有可能获得高质量的产品每个企业都希望降低成本，而国外一些比较有竞争力的公司可以提供具有更低价格的产品通过国际采购可以获得国内无法得到的产品，尤其是高科技产品长期合同采购一采购商和供应商通过合同稳定双方交易关系，合同期一般是一年以上优点：有利于增强双手的信任和理解，建立稳定的供需关系有利于降低双方的价格洽谈费用有十分明确的法律保证，可以通过法律来维护各自的利益缺点：价格调整比较困难合同对数量作了规定不能根据实际情况变化来调整即使有了跟好的采购渠道购买商也不能随意调换短期合同采购一指采购商与供应商通过合同，实现一次交易，以满足生产经活动的需要优缺点：供采双方关系不稳定，数量价格可以根据实际情况来调整，因此也出现价格洽谈，交易和服务方面的不足。一般适用于非经常消耗.价格波动较大和质量部稳定的物品个人采购一为满足自身需要而发生的购买消费品的行为企业采购一是企业为了实现自己的经营目标而发生的米购行为,一般分为生产企业米购和流通企业米购政府米购一是以政府为主体不以经营为目的的米购活动集中采购一是把采购集中到一个部门管理，最极端的情况是总公司各部门，分公司以及各分厂均没有采购权优点：可以使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格的折扣和良好的服务可以制定合理采购方针并且比较容易实施，采购物料也可以统筹安排采购功能集中，精简了人力，便于培养和培训，提高了工作专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本可以综合利用各种信息，形成信5'息优势，为企业经营活动提供信息源分散采购一将采购工作分散给各需用部门自行办理，适用于规模大•分散广的公司混合采购一集中了集中采购和分散采购的优点，可以视具体情况看适用那种情况有型采购一米购输出的结果是有形的，或是某个系统运行的组成部分无形采购一输出结果是无形的，主要是服务采购和技术采购，或是采购设备时附带的服务第四节采购部门及职责采购部门在企业中的隶属关系采购部门隶属于生产副总经理主要职责是协助生产工作顺利进行，工作重点是提供足量的物料，而议价的功能也退居其次采购部门隶属于行政副总经理主要职责是获得较佳的价格和付款方式，以达到财务上的目标采购部门直接隶属于总经理提高了采购的地位和执行能力，发挥降低成本的作用采购部门隶属于资材部副总经理主要功能在于配合生产制造与仓储部门，达成物料整体的补给作业采购部门与其他部门之间的关系与销售部门的关系从供给上讲是相互反映关系，采购部门要依靠从销售部门获得长期市场销售计划来制定具有现实意义的物料供应战略，销售部门也要依靠采购部门及时的获取较高质量的物料来保证销售目标的实现，另一方面，销售部门通过营销策略和售后服务的实施能够促进采购的优化，使采购部门更好的满足顾客的需要与生产管理部门的关系因为生产部门是所采购物料的使用者，他们在使用过程中的实践和技术经验可以为采购部门提供关于物料质量和生产进度方面的信息，采购部门对这些信息的处理，可以获得一个有用的，规划采购和供应业务的工具。总之，采购部门和生产部门是一个信息互动，互为协作的关系与仓储管理部门的关系采购提供许多方面的信息，入提前期，物料是否能到，价格趋势以及替代材料等方面的信息与财务的关系在应付账款，计划和预算方面的相互作用采购部门的职责见19~20页第五节采购与供应链管理的演变与发展趋势采购与供应管理职能的产生和演变历程演变历程：1939年第一次世界大战以前采购作为一种文书工作；1940~1949年一二次世界大战期间开始关注采购职能的组织，政策和程序，作为一项独立的管理活动而出现；1950〜1969年采购所应用技术更加先进，受专业训练的采购越来越多，采购职能在企业中的地位越来越重要，成为管理的重点；1970~1989年支持运用的所有原材料都出现了国际范围内的短缺，价格增长幅度远远超过了二战结束的水平，人们开始关注采购战略的制定；1990~1999年想要成功参与国内外的企业竞争，就必须要有颇具效益和效率的采购与供应管理部门，采购开始融入企业战略中；2000年至未来，采购战略与企业战略整合，融入供应网络和信息技术。采购与供应管理的发展趋势⑴采购全球化实施采购全球化的原因价格质量某些货物在国内无法得到更快的交货，完善的技术服务和供应的连续性出于竞争的考虑全球采购环境的好转⑵电子采购一是指与计算机技术，网络技术为基础，以电子商务软件为依据，互联网为纽带，EDI电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动优势：提高了通信速度加强了信息交流降低了成本加强了联系，提高了服务质量服务时间延长增强了企业的竞争力⑶供应商伙伴关系是企业与供应商达成的最高层次的合作，在相互信任的基础上采供双方为着共同的，明确的目标而建立的一种长期的合作关系（4）JIT采购含义：是一种准时采购，在恰当的时间，恰当的地点，恰当的数量，恰当的质量提供恰当的物品第三章采购与供应管理流程第一节采购的基本程序需求确定与采购计划的确定一需求的确定是采购环节的初始环节，需要什么需要多少何时需要，需求的确认过程就是采购部门收到采购申请,制定采购计划的过程供应源搜寻与分析一用不同的绩效标准来评价分析潜在的供应商，供应商是实力，以往在产品设计上的表现，质量承诺，管理水平，技术能力，成本控制，送货服务，优化流程和开发产品的技术能力定价一分为竞争性报价和谈判竞争性报价-买方向意愿合作的供应商发出询问-采购量足够大时-供应商很清楚细节和要求，有能力准确估计生产所需的成本-竞争性的市场环境，即有足够多的合格竞争者-买方向技术合格的供应商发出竞标，而愿意合作的供应商则进行报价-买方没有优先考虑的供应商谈判一是价格确定中最复杂也是成本最高的一种方法供应商需要做到以下几点才能保证谈判的公平性--以高效率的方式运作-保持价格与成本的相关性―不利用单一供应商的优势-对应采购商的要求能够进行适当合理的调整--愿意考虑米购商的特殊情况拟定并发出订单订单式采购方向供应商发出的有关货物的详细信息和指令订单跟踪和跟催跟踪一是对订单所做的例行跟踪，以便确保供应商能够履行其货物发运的承诺跟催一是对供应商施加压力，以便按期履行最初所作出的发运承诺，提前发运货物或是加快已经延误的订单涉及的货物发运验货和收货（1） 货物的检验确定检验时间和地点。（与货物的性质有关）确定检验部门及人员。货物检验。（检验货物是否符合合同要求）分为合格和不合格（致命缺陷货物，严重缺陷货物和轻微缺陷货物）不合格货物的处理。（致命和严重缺陷的货物要求换货，轻微缺陷的货物多方协商，视生产和销售的紧急程度来确定是否可用）对采购货物检验完毕后，检验人员要填写采购物品验收报告（2） 接收检验合格的物料一与供应商协调送货一与仓库部门协调收货一供应商送货一货物接收入库一处理接收问题一填写货物入库清单开票和支付货款一在货物检验和接收入库后进行付款的具体过程-查询入库信息-准备付款申请单据。（付款申请单，合同，物料检验单据，物料入库单据，发票）-付款审批。（专职人员进行，包括单据的匹配性，五份单据的一致性，单据的规范性，单据的真实性）-向供应商付款-供应商收款记录维护把采购部门与订单有关的文件副本进行汇集归档，并把其想要保存的信息转化为相关的记录。包括：（采购订单目录，采购订单卷宗，商品文件，供应商历史文件），除此之外（劳务合约，工具和寿命记录，少数的小额采购指明从这些供应商处采购付出的金额，投标历史文件）第二节采购手册的制定采购手册的概念一为了使内部各单位在执行采购作业时有规则所遵循而制定采购手册，以促进采购活动的制度化合理化，本质上是交流信息的媒介，用来阐明采购政策，步骤，指令和规定等内容政策一可能是总体性或结论性的。（大体上明确采购职能的目标和责任，结论性就是明确具体业务活动）步骤一制定各种行动先后顺序，以便政策的贯彻指令一给负责执行政策和步骤的人或部门具体的指示规定一指导采购工作和人员在具体工作中应遵守的具体规章制度采购手册的作用使采购政策步骤指令和规定等变得简洁明了为采购与其他部门的沟通提供了机会，使他们能够建设性的看待现存的政策和步骤，并在需要的地方对其进行修改手册上的步骤是针对采购所承担或管理控制的业务活动来制定的，因此能促进工作的一致性，从而减少对日常工作进行具体监督手册有益于对员工的培训和指导手册有助于年度审计手册协调了政策和步骤的关系，并确保采购原则和操作的一致性和连贯性它还为评估这种原则和操作提供了参考依据通过展示高层对采购的重视，可借此提升采购的地位采购的计算机化要求有细致完整的文件记录体系，使得采购手册的编写和使用变得更为迫切采购手册的格式与内容格式：内容的时效性，摆放的方便性，查阅的方便性，印刷字体的清晰程度，便于携带和移动，使用者更新的难易程度，编写者更新的难易程度，紧凑程度，成本内容：组织结构，政策和步骤。76页第三节米购业务流程的改善传统米购流程的缺点一系列没有增值作用的文书工作过多的单证操作处理内部和外部订单消耗大量的时间纯文本工作消耗的大量成本业务流程改善的几种方法随着时代的发展传统的采购流程已经不能适应当今社会的需求，传统采购目标是“用最低的库存实现供应”，而现代的采购目标是用最低的成本提供高品质的物料，保证制造和生产的需要（一） 电子采购（1） 电子采购概念一信息技术和通信技术的综合运用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购和供应是外部的或是内部的。另一种解释是在因特网上以B2B模式进行的供应与服务的采购和销售（2） 电子采购模式买方系统企业自己控制的电子商务系统，好处是快速的客户响应，节省采购时间和容许对采购开支进行控制和跟踪，缺点是需要大量的资金投入和系统维护成本卖方系统供应商为增加市场份额以计算机网络作为销售渠道而实施的电子商务系统，买方无需投资，访问容易，缺点是难以跟踪和控制采购开支第三方系统/门户垂直门户（经营专门产品的市场）水平门户（集中了种类繁多的产品供不同工业的买主采购）（二） 信息技术的参与信息技术的参与可以提高工作效率，能改善流程的质量（三） JIT采购1.JIT概念原理一准时化生产方式（justintime），追求一种无库存或是最小库存的生产系统JIT采购的含义一把合适的数量和合适的质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，最好的满足客户的需要。JIT采购的原理和特点：与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式，他的采购送货时直接送到需求点上用户需要什么就送什么，品种规格符合客户需要用户需要什么质量就送什么质量，品种质量符合客户的需要，拒接次品和废品用户需要多少就送多少，既不多送也不少送用户什么时候需要就什么时候送货，既不早送也不晚送，非常准时用户在什么地点需要就送到什么地点JIT采购的作用大幅度减少原材料和外购件的库存提高采购物资的质量降低原材料和外购件的采购价格JIT采购应用的要求距离越近越好制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系注重基础设施的建设强调供应商的参与建立实施JIT采购策略的组织制造商向供应商提供综合的，稳定的生产计划和作业数据着重教育和培训加强信息技术的应用（电子数据交换技术EDI）第四章采购计划制定与采购预算确定第一节采购需求的确定1.预测（1） 什么是预测一在调研研究的基础上，根据过去和现在已知因素，运用已有的知识经验和科学方法，来预计和推测事物今后可能的发展趋势，并对这种趋势做出定量化的估计和判断，以便调节人们的运动方向，使人们的实践活动更加自觉地按照客观规律向预测的目标前进（2） 预测在商品采购中的目的和作用商品采购市场预测的目的-为参与产品设计而进行采购市场预测-为参与市场竞争而进行采购市场预测-为商品米购决策和制定商品米购计划而进行米购市场预测预测在采购中的作用-预测是决策的基础-市场预测有助于掌握技术和产品发展的方向和速度，发现市场供求变化和发展的规律性，为制定采购计划，决定采购策略，搞活企业经营，提高经济效益提供重要信息--有助于掌握产品处于生命周期的哪一个阶段，以决定采购策略，防止采购技术落后--有助于掌握生产厂家的生产潜力，在采购时做到心中有数--有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险采购预测的基本步骤--确定预测的目标--拟定预测计划--收集并分析历史与现实数据资料--选定预测方法和模型--计算并核实初步预测结果--提出预测报告--进行追踪检验采购预测的基本方法定性预测和定量预测定性预测一主观预测，运用有关专家的个人经验或主观判断来进行预测，不需要数学在缺少历史数据和需要作出惯例性判断的情况下，这类技术是最理想的定量预测一统计预测法，利用统计资料和数学模型来进行预测，不完全排除主观因素。（移动平均法，指数平滑法，线性回归法）独立需求物料的采购需求确定（1） 独立需求物料与相关需求物料相关需求一是指某种物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系，当其他某种物料的需求量确定以后，就可以通过这种相关关系把该种物料的需求量推算出来独立需求一是指某种物料的需求量是由外部市场决定的，与其他物料不存在直接的对应关系，表现出这种库存需求的独立性（2） 定量订货模型和定期订货模型对于独立需求物料订购批量和订购点的确定用定量订货模型和定期订货模型订购批量一指每次订购物品的数量，计划期内采购货物的总量一定时，订购批量与订购次数成反比例关系订购周期一两次订购之间的时间间隔定量订货模型一当库存水平到达一个特定的点时就进行订购批量，没有固定的订货周期和时间，是综合考虑了订货费用和库存费用等一系列费用而计算出来的具有最小订货成本的订货批量。：2DSQ=I， \HQ-订货批量D-每年货物需求量每年货物需求量S-生产准备成本或订购成本H-单位产品存储成本（单价的百分比）定期订货模式一按预先确定的订货间隔期进行订货补充库存的一种库存管理方式相关需求物料的采购需求确定传统的订货点法缺点：盲目性，高库存与低服务水平，形成块状需求（1） 物料需求计划（MRP）“是一种计算物料需求和需求时间的系统，MRP既是一种管理理念，生产方式，也是一种方法技术，一个信息系统，既是一种库存控制方法也是一种时间进度安排方法。以顾客为中心，能实现按顾客需求准时化生产。MRP中心思想：围绕物料转化组织相应资源，实现在正确的时间正确的地点得到正确的物料，实现按需准时生产，提高客户服务水平，同时使库存成本最低，生产运作效率最高（2） 分销需求计划（DRP）广泛应用于产品销售流通潜在的功能强大的技术，该技术主要解决分销物料的供应计划和调度问题，基本目标就是合理进行分销物资和资源配置，达到既保证有效的满足市场需要，又使得配置费用最节省的目的DRP的作用：流通企业能改进客户服务（减少缺货现象发生，加快相应客户需求的速度），降低产品的总体库存水平，减少运输成本，改善物料中心的运作状况DRP的原理：更精确的预测需求和揭示该信息以用于制定生产计划第二节采购计划的制定采购计划的概念（1） 采购计划的概念一广义是指为了保证供应各项生产经营活动的物料需求量而编制的各种采购计划的总称，狭义的是指每个年度的采购计划，即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购时间所作的安排和部署分类：按计划期长短，分为年度，季度，月度物料采购计划按物料的使用方向，生产产品用物料，维修用物料，基本建设用物料，技术改造措施用物料，研究用物料，企业管理用物料采购计划等按物料自然属性分，金属物料，机电产品物料，非金属物料采购计划（2） .采购计划的作用可以有效的规避风险，减少损失为企业组织采购提供了依据有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益企业的采购计划要发挥作用，以达到如下的目的①预计采购物料所需的时间与数量，防止供应中断，影响产销活动避免物料存储过多，积压资金以及占用存储空间配合企业生产计划与资金调度使采购部门事先准备，选择有利时机购入物料确定物料耗用标准，以便管制物料采购数量与成本物料采购订单容量的确定计算订单容量的主要内容分析采购项目供应资料计算总体订单容量，（可供给的物料数量和可供给物料的交货时间，在一定的交货时间内，几个不同的供应商所能提供的某种物料的总和）计算承接订单容量（在制定时间内已签下的订单量确定剩余订单容量（某种物料所有供应商群体的剩余订单容量的总和制定订单计划内容：对比采购需求与供应容量供需综合平衡确定余量认证计划制定订单计划下单数量二生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全库存量下单时间二要求到货时间-认证周期-订单周期-缓冲时间第三节采购预算采购预算的概念（1） 采购预算的定义一一种用数量来表示的计划，是将企业未来一定的时期内经营决策的目标通过有关数据系统的反应出来，是经营决策具体化和数量化的表现（2） 采购预算的作用保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致协调企业各部门之间的合作经营在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性对企业物流成本进行控制和监督（3） 采购预算编制的原则实事求是的编制米购预算积极稳妥留有余地地编制采购预算比质比价编制采购预算（4） 采购预算的编制步骤审查企业以及部门的战略目标制定明确的工作计划确定所需的资源提出准确的预算数字汇总提交预算米购预算的编制方法（1）弹性预算一又称变动预算，它是根据计划期内可能发生的业务量，分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额，从而形成适应于不同生产经营活动水平的一种费用预算首先要确定在计划期内业务量的可能变化范围，其变化范围可确定在企业正常生产能力的70%和110%之间，其间期取为5%或10%，也可取计划期内最低业务量和最高业务量为其下限和上限要根据成本形态，将计划期内的费用划分为变动费用部分和固定费用部分弹性预算一般用于编制弹性成本预算和弹性利润预算（1）概率预算一用可能性的大小来编制的预算销售量的变动与成本的变动没有之间联系这时，只要用各种的概率分别计算销售收入，变动成本,固定成本的期望值，然而即可直接计算利润的期望值销售量的变动与成本的变动有直接联系需要用计算联合概率的方法来计算利润的期望值（3） 零基预算一在编制预算时，对于所有的预算项目均以零位起点，不考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上来研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小的一种预算方法步骤：提出预算目标开展成本一收益分析分配资金落实预算（4） 滚动预算一连续运算或永续运算，主要特点是预算期随着时间的推移而自行延伸，始终保持一定的期限（一般是一年）第五章供应商选择与供应商管理第一节供应商的选择供应源调查分为：资源市场分析，供应商初步调查，供应商深入调查（1）资源市场分析资源市场调查的内容-资源市场的规模，容量，性质（多大范围，多少资源量,多少需求量，买方还是卖方市场，竞争还是垄断市场，新兴还是没落的市场）-资源市场的环境如何（市场的管理规范化程度，发展前景）-资源市场中各个供应商的情况如何资源市场分析的内容-要确定资源市场是紧缺性的还是富裕性市场？是垄断性的还是竞争性的市场？-要确定资源市场是成长型的还是没落型的市场？-要确定资源市场总的水平，并根据整个市场的水平来选 择合适的供应商 （2） 供应商初步调查 供应商初步调查的目的一为选择最佳供应商做准备，为了了解和掌握整个资源市场的情况 供应商初步调查的特点一调查内容浅，调查面广供应商初步调查的方法一访问调查法，供应商分析的主要内容-产品的品种规格和质量水平是否符合企业的需要，价格水平如何 -企业的实力规模，生产能力，技术水平，管理水平和企业的信用度如何-产品是竞争性的商品还是垄断性的商品 -地理交通如何，进行运输方式，运输时间，运输费用分 析，看运输成本是否合适（3） 供应商深入调查 经过初步调查后，准备发展自己的供应商的企业进行的更加深入仔细的考察活动 深入调查需要较多的时间和精力，成本高，只有以下情况才需要： 准备发展成紧密关系的供应商寻找关键零部件的供应商供应商选择的指标（1） 供应商选择指标确定原则价格服务质量位置供应商存货政策柔性（能够回应需求改变，接受设计改变）（2） 供应商选择指标体系设置供应商的产品价格 -产品价值估计方法一成本法（计算物品的采购成本成本 价格和采购费用），收益法（注重新资产带来的收益能力,不考虑它的取得和建造成本），市场法（在活跃的公开市场，同类商品多家供应的物品用市场法）-影响供应商价格的因素 成本构成（原材料，劳动力，技术要求和生产力水平） 和市场构成（经济，社会，技术发展水平）-供应商产品定价的方法 成本导向定价法，需求导向定价法（随行就市），市场导向定价法（最常见） -供应商产品成本控制 采购物料项目（供应商生产商品采购的物料）选择原材料供应商米购批量和到货时间供应商的产品质量一样件物料质量和批量物料质量-认证过程中的质量控制（初选供应商的质量控制，样件试制的质量控制，中试认证的质量控制，批量认证的质量控制）-质量的定位标准（性价比来平衡）供应商的服务（安装服务，培训服务，维修服务，升 级服务，技术支持服务） 供应商评估方法 -供应商走访（目的：核实供应商在问卷调查中所回答问题的信息，与潜在的供应商讨论产品和服务，以及如何 来满足买方需求，解决不确定因素，存在的问题或矛盾和冲突，建立买卖双方企业的关键人员之间的人际关系） -招标法（以招标的方式吸引多个由实力的供应商来投标竞争，然后评定分析选择最佳的供应商） -协商法（供货方较多，企业难以抉择时，先选出几个条件较好的供应商然后分别进行协商，再确定）采购中的职业道德规范 第二节供应商管理（一） 供应商质量管理的概念 供应商质量管理的含义和内涵概念一在特定的绩效范围内，符合和超过现有和未来 客户期望或需求的能力内涵： -一贯符合和超出标准绩效的能力（供应商每次都满足或超出买方要求） -现在和未来客户期望或标准（供应商必须满足或超出现有的需求标准，同时有能力满足未来需要）-供应商的质量不仅仅是指产品的实体特性（服务）供应商质量管理的意义供应商对产品质量的影响供应商质量高低回影响到供应到现在及将来的绩效水平（供应商的绩效：供应商对设计和计划变动的应变能力，实体产品质量，物料/产品配送）供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径许多公司从供应商那里采购完全配套甚至最终产品，提供的产品占最终产品的比例越大，它们对公司全部产 品成本和质量的影响越大（二） 供应商质量管理策略提供明晰的产品说明书（更好的了解产品，减少交涉环 节的成本） 明确采购方的期望（采购方自身的需求能力和供应方沟通能力） 采购方的态度（通情达理，双方多做交流沟通） 供应商数量优化（集中精力，时间和资源在少数重要供应商上，80/20规则） 供应商绩效评定（促进供应商提升供应水平，为供应商 奖惩提出依据，也为了了解供应的不足，并反馈给供应 商。反应供应商质量，供应，价格及支持与配合等方面表现的绩效衡量）供应商的持续改进-定期召开合作策略回顾和发展会议-建立高层主管的供应商会议，共同探讨双方合作间遇到的问题，努力找到解决方案，分享技术发展趋势和未来产品设计-建立持续改进小组，促进持续改进的进行-建立跨职能小组，管理和改进联盟与伙伴关系供应商激励供应商质量认证第三节供应商管理系统供应商的分类矩阵分类法：商业型供应商，重点型供应商，优先型供应商，伙伴型供应商供应商合作伙伴关系（1） 供应商合作伙伴的概念一在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险，共享利益的长期的合作关系含义：发展长期的相互依赖的合作关系这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改进计划双方相互信任，共担风险，共享信息共同开发，创造以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高（2） 供应商合作关系与传统关系的区别传统供应商的弊端：采购过程中信息封闭，双方做不到有效的信息共享，影响采购效率，造成采购，库存成本的大大增加对产品质量，交货期的控制难度大双方的关系未能很好的协调，竞争多于合作，时间浪费在了日常问题解决和频繁选择供应商上面，未能双赢供应商对用户需求变化反应迟钝，缺乏应付需求变化的能力（3） 建立供应商合作伙伴关系的意义通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性；可以降低企业的原材料，零部件的质量；可以加强与供应商的沟通，改善订单处理的过程，提高材料需求准确性；可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；可以与供应商共享管理经验，推动企业整体水平的提高（4） 供应商合作伙伴关系的分类基本的（重点在于降低成本和风险）适中的（与职能目标直接挂钩，采用标准化程度更高的方式）高层的（高层次协议直接支持公司或业务单位的需要,其范围是企业的而非职能的）（5）几种典型的供应商合作伙伴关系战略性原材料联盟先进技术发展伙伴关系供应商早期参与流程设计的技术联盟为了缩减成本，与供应商建立一个联盟，让供应商参与早期的设计，采购方通过其长期资产需求计划影响联盟供应商研发投资的分配，供应商也影响着采购方的更新和新建设备的设计。与供应商建立总成本最低的系统,取得投资的合理回报建立供应商合作伙伴关系（1） 供应商合作伙伴关系建立的途径步骤：首先采购部门要在供应市场调研的基础上对有关部门采购的物品进行分析，分类，根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象根据对供应商伙伴关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划通过供应商会议，供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量，交货，降低成本，新产品，新技术开发等方面的进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动在公司内部还要通过供应商月度考评，体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求（2） 伙伴关系的评价以下原则判断是否奏效：―具有正式的沟通程序-致力于供应商的成功-共同获利-关系稳定，不依赖个别人-始终仔细审视供应商绩效-双方对对方具有合理的预期/期望-员工有责任遵循职业道德--共享利益信息-指导供应商改进-基于采购的总成本进行非敌意切磋，共同决策（3） 避免合作伙伴关系失败的要点高层管理的承诺（最核心问题，支持建立伙伴关系的资源，人员，信息和预算资金。没有组织性保障是不会成功的）严格的供应商选择过程持续努力的改进目标一致合作伙伴关系支持体系和文件不断关注双赢机会广泛沟通和分享信息建立信任资源让步关于联盟和合作伙伴关系目标和期望利益的内部教育Q人员发生变动时，保持联盟与合作伙伴关系的能力第六章采购定价与合同第一节采购定价采购价格概述 （1） 采购价格的概念-以标准货币单位为尺度的商品或服务的价值，也就是说商品的价值与货币价值的对比弹性需求：轻微的价格变化就可导致需求的幅度变化（2） 采购价格的种类 送达价（供应商报价中含将商品送达采购方仓库或指定地点，期间所发生的各项费用）出厂价（不包括运送责任，采购商自提）现金价（一手交钱一手交货） 期票价（采购方以期票或延期付款的方式采购商品）净价（供应商实际收到的货款，不再支付任何交易过程中的费用） 毛价（供应商的报价，可以因为某些因素加以折让）现货价（每次交易时，由供需双方重新议定价格，即 使签订买卖合约亦已完成交易后即告终止）合约价（买卖双方按照事先议定的价格进行交易）实价（采购方实际上所支付的价格）（3） 采购价格的影响因素 供应商成本的高低（最根本最直接的原因）规格与品质（规格要求越复杂，采购价格就越高）采购物品的供需关系（采购物品为紧俏商品时，价格会抬高，当物品供过于求是，采购方可以获得最优价格） 生产季节与采购时机（在生产旺季前作提前做好生产计划，采购计划） 采购数量（大批量和集中采购可有效降低价格） 交货条件（运输方式，交货期）付款条件采购定价方法 产品生命周期成本法一以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用含义包括：涉及购置，使用，保养和报废物理资产的成本，包括可行性研究，调查，开发，设计，生产，维护, 更新和报废等成本，以及在资产拥有期间相关的支持， 培训和运作等成本 目标成本法一源于市场竞争价格推导出的产品成本估 算，它被用来不断改进和更新技术及生产程序，以降低 成本 含义包括：采购方首先依据市场供需情况预测产品是市场价格，然后扣除自己计划得到的利润，即确定了产品 的目标成本（动态的，随供求情况变化而变化） 可在以下情况下应用：客户对于供应链有一定的影响， 在采购双方之间存在着类似于联盟企业之间的那种忠诚 关系，供应商也能从成本降低中有所收益 第二节采购谈判谈判的概述 （1） 谈判的定义一指企业为采购商品，作为买方与卖方厂商对购销业务的有关事项，如商品的品种，质量标准等进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系（2） 谈判方法分类价值型谈判（常用的谈判法，彼此的利益都得到了基本满足）强硬型谈判法（特殊情况下使用，目的在于争取胜利, 施压提出威胁要求对方做出让步） 温和型谈判法（一般不采用，双方维护朋友关系，对人对事都具有弹性，妥协）（3） 采购谈判的内容商品的品质条件；②商品的价格条件；③商品的数量条件；④商品的包装条件；⑤交货条件；⑥货款的支付条件；⑦货物保险条件;⑧商品的检验与索赔条件;⑨不可抗力条件；⑩仲裁⑷谈判的作用 可以争取降低采购成本可以争取保证产品质量可以争取采购物资及时送货可以争取比较优惠的服务项目可以争取降低采购风险 可以妥善处理纠纷，维护双方的效益及正常关系，为以后的继续合作创造条件（5）采购谈判的影响因素 谈判参与者（谈判过程中的行为和态度部分受到个人性格的影响.谈判经验和个人经验很重要）谈判形式（谈判参与者在谈判中的强势与弱势有关，尽量使自己处于强势地位） 谈判时间（买方永远都不应该表现出紧急需求某种产品的情况）采购谈判的过程一谈判前，谈判中,谈判后（1）采购谈判前计划的确定谈判计划的步骤：确立谈判的具体目标分析各方的优势和劣势收集相关信息 认识对方的需求识别实际问题和情况 伟每一个问题设定一个成交位置开发谈判战略与策略向其他人员简要介绍谈判内容谈判预演（2）采购谈判过程中的步骤阶段一：双方互做介绍，商议谈判议程和程序规则阶段二：探讨谈判所涉及的范围，即双方希望在谈判中解决的问题阶段三：要使谈判成功，双方需要达成一致意见的共同目标阶段四：在可能的情况下，双方需要确定并解决障碍谈判达成共同目标的分歧（所要解决的问题，各自提出解决问题的办法，考虑可以做出哪些让步阶段五：达成协议，谈判结束（3）采购谈判后的工作起草一份声明，尽可能清楚地详述双方已经达成的内容，将其呈送到谈判各方以便提出自己的意见并签名将达成的协议提交各双方各自的委托人，也就是双方就哪些事项达成协议，从改协议中可以获益什么执行协议设定专门程序监察协议的履行情况，并处理可能会出现的任何问题在谈判结束后举行一场宴会时必不可少的，在激烈交锋后，这种方式可以消除谈判过程中的紧张气氛，有利于维持双方的关系采购谈判的策略和技巧投石问路策略（在谈判中，当买方对卖方的商业习惯或诸如产品成本，价格问题不太了解时，买方主动摆出各种问题，并引导对方做比较全面的回答，从中得到有用的信息，一方面使对方感觉到自己是谈判的主角和中心，也可以摸清对方的底细争得主动）避免争论策略（保持冷静，倾听对方意见并委婉提出自己意见或“休会”）感情沟通策略（如果与对方直接谈判的希望不大，采取迂回的政策，通过其他途径接近对方，沟通了情感后再谈判）声东击西策略（为达到某种目的，有意的将洽谈的议题引导到无关紧要的问题上，转移对方注意力，以实现）最后通牒策略（处于被动地位的谈判者，总希望谈判成功，当双方各执己见时，主动方可利用这一心理，提出解决问题的最后期限和解决条件）其它谈判策略。技巧：-在谈判议程中，比较困难的议题安排到后面去谈-提问问题是探听情况和收集信息以及给对方施压的有效途径，也可以来调控谈判的方式和进度-谈判陷于僵局时，双方作出让步可以对谈判起到推动作用-谈判是人与人之间的交流，因此很有必要权衡谈判对方的个性以及驱动对方谈判的动力第三节采购合同采购合同的概念（1） 采购合同的定义一是经济合同的一种，是供需双方为执行供销关系，明确双方权利和义务而签订的具有法律效益的书面协议（2） 采购合同的特征采购合同是当事人之间的经济法律行为，而不是一般行为采购合同是当事人之间的合法行为采购合同具有明确的目的性采购合同的当事人必须是具有法人资格的社会组织采购合同必须是等价有偿的，签订采购合同应当遵循等价交换的原则（3） 采购合同的作用采购合同是企业之间经济联系的主要形式。根本作用在于用经济方法正确处理供需之间的经济关系，吧生产和需要直接，具体地连结起来采购合同有利于加强和发展企业之间的联系和协作有利于加强企业经济核算和改进经营管理水平，有利于提高企业的经济效益有利于采用法律管理经济（4） 采购合同的签订原则合法的原则-当事人的资格必须合法-采购合同的形式必须合法-签订采购合同的形式必须合法-采购合同的内容必须合法平等互利，协商一致，等价有偿的原则-合同双方在经济法律地位上是平等的，并在合作中都有利益可得-双方必须在协商一致的基础上达成协议，任何一方都不能把自己的意志强加于对方-双方必须坚持等价有偿的原则，任何一方都没有要求对方提高无偿服务的权利采购合同的种类（1）按照有效性的合同分类-有效的采购合同，效力待定的采购合同，无效的采购合同，可撤销的采购合同有效的采购合同一指采购方与出卖方订立的采购合同是符合国家法律的要求，具有法律效力，受国家法律保护的采购合同采购合同有效的条件：-合同的当事人符合法律的要求，即签订合同的主体具有相应的民事行为能力-意思表示真实，合同表达的是当事人内心的真实想法-合同的内容不能违反法律和社会公共利益，否则不能得到法律的保护效力待定合同一指合同已经成立，但因其不完全符合合同生效的条件，其效力能否发生尚未确定的合同《采购法》规定一下三种伟效力待定采购合同：-限制行为能力的人订立的合同-无代理权人以他人的名义订立的合同-无处分权人处分他人财产的采购合同无效的采购合同一指当事人虽然协商订立，但因为违反法律，国家不承认其法律效力，不受法律保护的合同包括以下五种情况：-一方以欺诈，胁迫手段订立的合同，损害国家利益的合同-恶意串通，损害国家，集体或第三人利益的合同-以合法形式掩盖非法目的的合同-损害社会公共利益的合同-违反法律，行政法规强制性规定的合同可撤销的采购合同一在订立合同时，当事人的意思不真实，或一方当事人使对方在违背真实意思表示的情况下签订的合同包括三种情况：-重大误解的采购合同-显然不公平的采购合同-欺诈，胁迫的采购合同（2）几种特殊的合同分期付款的采购合同一在合同订立后，出卖人把标的物转移给买受人占用，使用，买受人按照合同的约定，分期向出卖人支付价款的合同凭样品采购的采购合同一以样品表示标的物质量，并以样品作为交货依据的采购关系试用的采购合同一卖方将标的物交给采购方，由采购方在一定时期内试用，并在试用期内有权选择购买或退回的一种采购合同招.投标采购合同采购合同的内容和形式（1） 采购合同的组成要素一开头，正文，结尾，附件商品的名称.品种.规格.型号等质量条款（内在因素和外观形态）数量和计量单位商品的价格交货的期限，地点和方式产品的包装标准和包装物的供应和回收商品的验收方法违约责任结算方式（2） 采购合同实例181页采购合同的履行与监督（1）采购合同履行的基本原则全面履行原则（当事人按照约定全面履行自己的义务）协作履行原则（采购合同当事人在全面履行合同义务的同时，应当履行依据诚实信用原则所产生的附属义务,这些义务包括通知，协助，保密等）（2）纠纷的解决与索赔买卖合同纠纷：指采购合同当事人之由于违反采购合同的责任，即违约责任引起的（违约责任：当事人不履行合同义务的行为，当事人有过错，当事人违约行为给对方造成损失和守约方损失与违约方的行为有因果关系）纠纷的解决途径1） 和解或者调解和解：协商解决，发生买卖合同争议后，合同各方当事人直接进行切磋，在互相谅解的基础上解决争议的一种方式调解：是指买卖合同当事人之间发生争议后，由第三方对争议各方依理依法进行劝说，并使争议双方在互相谅解的基础上自愿达成和解协议的一种解决争议的方式2） 仲裁一指买卖合同的当事人通过协议将其争议提交给仲裁机构，由仲裁机构依照仲裁程序对其争议做出裁决从而解决争议的一种具体方式3） 诉讼一买卖合同当事人之间产生纠纷以后再没有有效仲裁协议的情形下，其中的一方向人民法院提起民事诉讼，请求人民法院予以解决争议的一种具体方式采购损失的索赔是给对方当事人造成的财产损失，包括时间损失和可得利益损失，是合理预见的损失，而不是没有限度的向对方支付一定数额的违约金，约定违约金具有补偿性质，如果违约金低于实际造成的损失可向人民法院或仲裁机构予以适当增加，如果合同中既约定违约金，又约定定金的，选择一种来承担，不能同时并用采购合同的终止一由于某种法律事实的出现而使得采购合同当事人之间已经存在的权利，义务不复存在（1）采购合同终止的原因义务已经按照约定履行合同解除债务相互抵消债务人依法将标的物提存债权人免除债务债权债务同归于一人法律规定或者当事人约定终止的其他情形（2）采购合同终止的方法采购合同清偿清偿：供采双方都按合同履行完了自己的义务，采购方得到了标的物及其所有权，供应商得到了价款，做到了“货款两清”，合同终止合同解除一指采购合同有效成立以后没有履行完毕之前，在一定条件下，因当事人一方的意思或者双方的协议，而使基于合同存在的权利义务关系予以终止的行为包括：协议解除，法定解除协议解除：（分为事先解除及满足了合同约定的条件和事后解除及双方协商后）指供采双方当事人经过协商一致而解除合同关系的双方法律行为法定解除：指采购合同有效成立后，没有履行或者履行过程中，当事人一方使用法定解除权而终止采购合同的一种单方的法律行为法定解除应符合以下条件：1） 因为不可抗力不能实现订立合同的目的2） 在履行期限届满之前，当事人一方明确表示或者以自己的行为表明不履行主要债务，另一方当事人可以解除合同3） 当事人一方延迟履行主要债务，经催告后在合同期限内仍未履行4） 当事人一方延迟履行债务或者有其他违约行为致使不能实现合同目的，这时应当允许当事人解除合同合同的抵消一采购合同债务的相互抵消，是指采购合同中双方当事人互相有债务时，各自用自己的债权在对等的数额内同对方抵消债务的行为采购合同的提成一是指在采购合同中因享受权利的一方当事人的原因而无法向其交付合同的标的物时，履行义务的一方当事人将标的物交给提存机关而使采购合同的权利义务关系终止的单位法律行为提存的条件：1） 债权人无正当理由拒绝受领2） 债权人下落不明3） 债权人死亡为确定继承人或者丧失民事行为能力未确定监护人4） 法律规定的其它情形采购合同的债务免除一采购合同中债权人免除债务人债务的单方法律行为采购合同的债权债务混同一在采购合同中债权人和债务人成为同一个人，致使债权人和债务人之间的权利义务关系终止第七章采购质量管理第一节采购质量与采购质量管理采购管理（1） 质量的概念与属性定义：产品和服务所具有的能够满足特定需求的所有特征和属性，适合使用，符合要求，产品特性符合其应达到的要求的程度，包括可靠性，可维护性及安全性（2） 采购质量的概念一与采购活动相关的质量问题，是指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择，评价，验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求全面质量管理一通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品和服务的质量能够得到持续不断的改进和提高的综合管理经验全面质量管理的内涵：全面的质量，包括产品质量，服务质量，成本质量全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系是全社会推动的质量管理，符合了现今生产与质量管理的要求质量管理大师戴明的PDCA（P—plan,计划；D—d。,执行；C一check，检查；A一act,处理）循环，强调自主管理，主动管理计划阶段：看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题执行阶段：实施改进，并收集相应的数据检查阶段：对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合处理阶段：如果改进效果好，则加以推广，如果效果不好则进行下一个循环PDCA循环的特点：1） 大环套小环（各部门都可进行）2） 阶梯式上升（第一循环结束后则进入下一个更高级的循环）3） 循环往复，永不停止米购质量管理一就是对米购质量的计划，控制，组织和协调，通过对供应商质量的评估和认证，从而建立采购管理质量保证体系，保证企业的物资供应活动（1） 采购质量管理对于企业的作用有利于提高企业产品质量有利于企业生产有节奏，持续进行有利于保证企业产品生产和使用环节的安全（2） 采购质量管理的内容采购部门的质量管理（复杂的采购情况，要科学的统计分析）1） 物料采购的质量管理2） 物料采购的组织工作3） 物料采购供应的协调工作4） 物料采购供应的控制工作供应商认证与评估产品检验作用：-严把质量关，确保最终产品质量-进行质量检验，对供应商进行事后质量监督-发现问题，分清责任-摸清质量状况，有利于保管保养（3） 采购质量管理的基本原则—5R适当的质量（rightquality）--性价比恰当的供应商（rightsupplier）恰当的时间（righttime）恰当的数量（rightquantity）⑤恰当的地点（rightplace）（4）建立采购质量管理体系培植现代质量管理理念，强化采购质量意识 加强采购全过程质量管理全面质量管理的运用：明确各部门的质量职责，建立相应的质量控制程序；建立健全采购质量管理制度；加强对供应商的动态管理；严格把好质量检验关；加强不合格品的控制努力做好采购质量管理的基础工作1） 做好采购相关信息的工作2） 重视提高采购人员的素质3） 做好采购的标准化工作（“顾客第一”，“系统化”）建立采购质量保证体系1） 明确采购质量的目标，采购质量计划，采购质量标准2） 严格的采购质量责任制3） 专职的采购质量管理机构4） 采购管理业务标准化和管理流程程序化5） 高效灵敏的米购信息及米购系统6） 供应商的质量保证活动 第二节采购质量管理的基本技术 调查表法一利用统计图表手机数据进行粗略整理和分析的一种工具，又叫检查法，核对表，统计分析表（1） 缺陷位置调查表一将缺陷位置标出后的平面图，常用于产品的外伤，脏污等位置有关问题的分析 （2） 不合格调查表一把表格放在验收现场，直接填写，可对不合格原因进行粗略分析（3） 矩阵调查法一把造成采购质量问题的成对因素，分别排成行和列，在其中的交叉点标出调查的问题程序如下：明确收集数据的目的,即需要解决什么问题 确定为达到目的所需收集的数据 确定对数据的分析方法和负责人 根据目的设计调查表格式，包括调查人，时间，地点和方式等 对收集的数据进行检查评定和修改调查表格式因果图（1）因果图应用介绍基本格式：特性，原因，枝干 程序及注意事项：确定需要解决的一个主要质量问题，主要问题不能笼统不具体，不能确定多个主要质量问题 画出主干线，并在右端方框内填入质量问题 确定潜在原因的主要类别并作为大枝分别画于主干线 两侧。五个方面分析：人，机器，原材料，加工方法，工作环境1）组织相关人员进行原因分析，并将大家的意见从大到 小，从粗到细的画在图上 2）因果关系的层次要分明，展开分析直至能够找出真正原因，直到可以直接采取具体措施为止对结果又最大影响的原因进行标记记入必要的有关事项，如标题，绘制人，日期，参加 人员以及其他可供参考的注意事项（2）采购质量的因果图举例 2.抽样检验一从批量为N的一批产品中随机抽取其中的 一部分单位产品组成样本，然后对样本中所有单位按产 品的质量特性逐个进行检验，根据样本的检验结果判断产品批合格与否的过程 （1）抽样检验的基本术语批：相同条件下制造出来的一定数量的产品，称为批。 在各种条件基本相同的生产过程中连续生产的一系列批称为连续批；不能定为连续批的批称为孤立批 单位产品：为了实施抽样检查而面对产品划分的基本单位 批量和样本大小批量：批中包含的单位产品个数，以N表示 样本大小：随机抽取的样本中单位产品个数，以n表示 抽样检验方案：抽样检验的方案是指规定样本的大小 和一系列接受准则的一个具体方案两类风险a和B a：将合格的批误判为拒收，对供方不利，生产方风险B：不合格的批误判为可以接受，采购方风险 （2）抽样方案分析产品质量特性分类 1） 计数抽样方案：计点值（缺陷值）或计件值（不合格品数） 2） 计量抽样方案：计量值（强度，尺寸等） 按抽样方案的制定原理分类 1） 标准型抽样方案：为保护生产方利益，同时保护使用 方利益，预先现在生产方风险a的大小而制定的抽样方案 2） 挑选型抽样方案：是对经检验判为合格的批，只要替换样品中的不合格品；而对于经检验判为拒收的批，必须全检，并将所有不合格品全部替换成合格品 3） 调整型抽样方案：由一组方案（正常方案，加严方案 和放宽方案）和一套转移规则组成，根据过去的检验资 料及时调整方案的宽严 按抽样的程序分类： 1） 一次抽样方案：仅需一次从批中抽取一个大小为n样本，便可判断该批接受与否 2） 二次抽样方案：抽样可能要进行两次，对第一个样本 检验后，可能有三种结果：接受，拒收，继续抽样 3） 多次抽样方案：需要抽取两个以上具有等同大小样本，最终才能对批做出是否接受的判定 （3）计数标准型一次抽样方案：接受上界P。：设交验批的不合格率为P,当PMP。时,交验批为合格批，可接受拒收下界P1:设交验批的不合格率为P,当P沱P1时，交验批为不合格批，应拒收一次抽样方案（n；A）：指从批中抽取一个大小为n的样本，如果样本的不合格品个数d不超过预定指定的数A,判断此批为合格，否则判为不合格抽样方案的制定：根据确定好的P。，P1，a，B值来制定的，a=5%,B=10%标准型一次抽样方案的制订和实行步骤1） 规定单位产品需要检验的质量特性值2） 生产方和使用方共同协商P。，P1，a，B的大小3） 组成交验批4） 按照国标GB/T13262-91检索出对应的抽样方案5） 随机抽取大小为n的样本6） 检查样本，记录不合格数d7） 交验批判断：若d^A，接受交验批；若d>A,拒收交验批8） 交验批的处置直方图（1） 直方图的用途：是把数据的离散状态分布用竖条在图表上标出，以帮助人们根据显示出的图样变化，在缩小的范围内寻找出现问题的区域，从中得知数据平均水平偏差并判断总体质量分布情况（2） 直方图的画法212-213 （3） 直方图的观察与分析双峰型：出现两个双峰。原因是观测值来自两个总体,两个分布的数据混合在一起造成的，应加以分层锯齿形：凹凸不平。原因是分组数据太多，测量仪器误差过大或观测值数据部准确等造成的，须重新收集和整理数据陡壁行：像峭壁一样向一边倾斜。主要原因是进行全数检查，使用了剔除不合格品的产品数据作直方图偏态性：直方图的顶峰向左或向右平台型：直方图顶峰不明显，呈平顶型。主要原因是多个总体和分布混合在一起，或生产过程中某种缓慢的倾向在起作用，如工具磨损，操作疲劳等孤岛型：有像独立的“小岛”。主要原因是生产过程中出现异常情况，如原材料发生变化或突然变换不熟练的工人直方图的用途：显示所采购物品质量波动分布的状态，直观地传递采购过程质量状况的信息；通过直方图了解所采购产品质量数据波动状况，确定质量改进的方向，便于与供应商更好的沟通，及时改进产品质量质量功能展开（QFD）：是把顾客或市场的要求转化为设计要求，零部件特性，工艺要求，生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想如何满足内部顾客的需要？明确要服务的内部顾客（一般是生产部门）了解客户的需求科学选择供应商对已采购物料进行检验确定改进方向基于供应链的采购管理

李铭1、厶、•刖言在20世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，并且用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。原有的“纵向一体化”模式已不适合市场发展的需要，企业要想生存与发展，必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。供应链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在企业中得到广泛运用。哈里森将供应链定义为“是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。2基于供应链的采购管理模型采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的

基础，因此受到国内外学者的广泛重视。国内外学者提出了很多基于供应链的采购管理模型，但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的，对于中小企业来说指导意义不大。本人通过对西矿环保科技有限公司的实地考察，结合国内外学者的研究成果，提出一个适合中小企业的采购管理模型。图1为基于供应链的物资采购管理模型。模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是企业与供应商联系的纽带。生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。这个模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必要条件。供应蔵醐废数据库物资情呪数据库采购管理信息处理系蜿服务器信息汇总、处理图1基于供应链的物资采购管理模型实现此模型的关键是畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。订单驱动是基于供应链下的采购管理的一个重要特点，本模型也是如此，模型中客户订单导致了整个采购活动的发生。下面将对信息交流和契约的制订进行详细的论述。关于定单驱动，马士华先生的《供应链管理》中有详细的介绍，本文就不再作论述了。2.1采购管理中的信息交流设计一个适合于企业的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键，一般将此系统分成信息交流系统和对外信息传递系统。A、内部信息交流系统关于信息处理系统的解决方案有很多，但他们对采购管理的关注却很少，有的系统甚至不支持采购管理信息的处理。现有的MRP或MRPII以及现在流行的ERP系统都不能很好的支持基于供应链的采购管理，甚至缺乏专门为采购管理设置的数据库。因为，他们只考虑如何合理的应用企业内部的资源来提高效率，降低成本，而没有考虑应用企业外部资源

来创造价值。也有一些专用的采购管理信息处理系统，但它们多是独立于其它系统之外的一个独立系统，没有很好的和企业的其它系统集成起来。下面将介绍一个集成与企业管理信息系统的采购信息处理系统。图2为这个系统的示意图。采购管理信息处理系统服务器企业管信息汇总、处理物资情呪数据库包括价格、规格、代用、性能理信息系毓中央服务器供应藏班废数据库采购管理信息处理系统服务器企业管信息汇总、处理物资情呪数据库包括价格、规格、代用、性能理信息系毓中央服务器供应藏班废数据库图2采购管理信息处理系统采购信息处理系统于企业管理信息系统的中央服务器连接。中央服务器为采购管理子系统提供物资需求信息和库存信息（在实现零库存后此信息将不被提供）。采购管理子系统将对信息进行汇总、加工、分析、处理，根据物资情况数据库和供应商情况数据库，生成对供应商的联系单（“联系单”是一种供应商与企业协商制订的信息交流标准）。联系单中包含有物资需求情况、参考价格、供货要求等信息。供应商将处理此联系单，并回复一个联系单。回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。回复联系单中内容被确认后,将传送到中央服务器在转送到各相关部门，再由相关部门提出意见。意见被汇总到中央服务器，传送至采购管理信息处理系统，系统生成联系单发给供应商。如此往复，直至采购过程完成为止。当采购完成时，系统将把采购过程中供应商的有关信息汇总储存于供应商情况数据库中，同时根据交易物资情况更新物资情况数据库。B、对外信息传递系统信息技术的发展为企业与外界的信息交流提供了很多平台Internet和传真已被广泛应用到商业信息传递中。也产生了不少模式，EDI是一种应用较为广泛的模式。EDI是一种电子数据交换规范，联系双方使用同一种规范进行数据编辑和传递，利用企业之间的计算机网络（Internet或VANs）来传递信息。它的特点是传递信息快，种类多，保密性好。但其费用昂贵，不适合中小型企业使用。所以，我提倡使用E-mail来与供应商传递信息。因为从效果来看，这种途径可以满足信息传递的需要，而价格要比EDI低很多。应注意的是，为防止商业秘密外泄，邮件在传递过程中有必要加密。为供应商提供信息技术的支持是必要的，因为信息平台的使用是要双方同时进行才可实现的，而且平台的兼容性是不得不考虑的内容。因此，要为供应商提供良好的信息技术支持,并保持在此领域的交流。以求整个系统的稳定。2.2供应链中核心企业的建立供应链中的核心企业是供应链得以维持的核心力量，它是供应链中各种“游戏”规则的制定者和执行者。因此供应链的核心企业是此供应链的“领航员”，是领导者。多数情况下最终产品的制造商一般都会成为供应链的核心企业，但也有例外的情况。当最终产品的制造商的实力比较小，不足以对供应商形成约束，供应商就会成为供应链的领导者。当供应商所处的行业是受政府保护的行业时，往往由于政策导向的影响，供应商也会在供应量中处于领导地位。这两种情况在现实中是普遍存在的，特别是前一种情况，常常出现与新生行业中。新生行业中企业普遍实力较小，但却要依靠一些已经成熟的行业中的企业来提供原材料，而那些成熟行业度已处于寡头垄断的地位，企业实力强，市场份额分配较为稳定，一两家小型企业的行为不足以影响市场格局。因此成熟行业中的“大”企业往往会要求其他“小”企业遵守它的规则行事，因此这种情况下，供应链会被供应商所控制，采购行为的主动权也掌握在供应商的手中。这也是为什么大型企业在建立基于供应量的采购管理是容易取得成功的主要原因。所以要建立基于供应链的采购管理必须考虑自己企业所处的行业现实情况。但不是说中小企业不能建立供应链，不能成为供应链的领导者。在下一篇文章中本人将介绍一种使小企业成为供应链领导者的采购方式一联合采购，本文就不对这个问题进行详细讨论了。2.3与供应商的长期契约的制订传统采购管理的过程控制是以企业监督，以合同为考核标准来进行控制的。这种控制过程需要在每次采购之前签订一个购销合同，此合同必须尽量考虑到过程中会发生的任何情况，这是很难做到的。基于供应链的采购管理中的过程控制是基于长期契约来进行的。这种长期契约与传统合同所起的那种约束功能不同，它是维持供应链的一条“纽带”，是企业与供应商合作的基础。它提供一个行为规范，这个规范不但供应商应该遵守，企业自己也必须遵守。它应该包含一下内容：A、损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为要受到的惩罚。企业与供应商的长期合作是实现基于供应链的采购管理的基础。任何有损于合作的行为都是有害的，不管此行为是供应商引起的还是企业自己引起的。因此对这种行为的判定和惩罚是契约的必要组成部分。B、 激励条款。对供应商的激励是能否使供应商参与此供应链的一个重要条件。为供应商提供只有参与此供应链才能得到的利益是激励条款必须表现的。此外激励条款应包含激励供应商提高包括质量控制水平、供货准时水平和供货成本水平等业务水平的内容，因为供应商业务水平的提高意味着采购过程更加稳定可靠，而且费用也随之降低。C、 于质量控制的相关条款。在基于供应链的采购管理中，质量控制主要是由供应商进行的，企业只在必要时对质量进行扌由查。因此，关于质量控制的条款应明确质量职责，还应激励供应商提高其质量控制水平。对供应商实行免检，是对供应商质量控制水平的最高评价。契约中应指出实行免检的标准，和对免检供应商的额外奖励，以激励供应商提高其质量控制水平。D、 对信息交流的规定。供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为都是有害的，充分的信息交流是基于供应链的采购管理良好运作的保证。因此，契约应对信息交流提出保障措施,例如规定双方互派通信员和规定每月举行信息交流会议等。防止信息交流出现问题。此外还应该强调的是，契约应是合作双方共同制定的，双方在制定契约时处于相互平等的地位。契约在实行一段时间后应考虑进行修改，因为实际环境会不断变化，而且契约在制定初期也会有不合适的地方，一定的修改和增减是必要。3总结这个基于供应链的采购管理模型利用现代信息技术的成果解决了供应链中核心企业与供应商之间的联系问题。通过契约的约束企业和供应商之间的合作也有了保障。此模型适合于大多数企业，但要指出的是企业在实施这种采购管理模式时要根据自身的情况灵活实施供应链运作参考模型(SCOR)简介SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由供应链协会(Supply-ChainCouncil)开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波斯顿的咨询公司-PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)-为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC)，并于当年底发布了供应链运作

参考模型(SCOR)oSCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业(参见图一和图二)。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义，测量指标和比较基准以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型,但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义，对应于这些流程的性能指标基准，供应链"最佳实(bestpractices)的描述以及选择供应链软件产品的信息。SCOR模型按流程定义的详细可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次,这些层次中的流程定义不包图一SCOR第一层流程定作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次,这些层次中的流程定义不包图一SCOR第一层流程定括在SCOR模型中。SCOR模型的第一层描述了五个基本流程(如图一所示)：计划(Plan),采购(Source),生产(Make)，发运(Deliver)和退货(Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据下列供应链运作性能指标作出基本的战略决策：-交付性能：按时或提前完成-发运速度：成品库接到定单定单/计划的比率 24小时内发运的比率-完成定单性-定单完成提-全部定单完成-供应链响应能 前期率 时间-供应链管理 -保修返修成-生产的柔性 -增值生产率总成本 本-资金周转时-存货供应大-资金周转次数间 数企业不可能在上述所有供应链性能指标上达到最优，因此,合理地选择那些对企业的成功最为重要的指标来评测其供应链性能极为重要。SCOR模型的第二层是配置层，由26种核心流程类型组成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的供应链。每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。图二描述了SCOR模型中第二层的19个标准流程元素。如返回:i曲陛能幵齿，如返回:i曲陛能幵齿，It砖理注产管理“设糸借理〃供应馳配畳#迎，■■桦跋林當普描唯供BSfiSm■罪 燃成凿邮1 退成邕笠$了&图二SCOR第二层流程元素为了使用SCOR这个供应链诊断工具，第一步应从企业供应链的物理布局(Physicallayout)开始构建供应链的工作(如图三所示)。

ACME图三供应链的物理布局第二步就是根据企业自身供应链流程的特点，适当选择SCOR模型第二层中定义的标准流程元素来描述其供应链（如图四所示）。年号侍；牛等伟 : 新耕f * It记摩尸: 驀好UAH-: 釦: 计■粗生产帶 ：:计間机零冒有費柘項*也圈_中-心IE*——丄一專戸fi■零尸的霉尸的塩成頂图四用SCOR模型第二层流程元素描述的供应链流程此时，企业通过使用SCOR模型可以了解每一个流程元素需要哪些信息输入，并期望哪些信息输出（如图五所示）。

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