人力资源模型

人力资源模型1第一页，共二十三页，2022年，8月28日DaveUlrich

人力资源模型2第二页，共二十三页，2022年，8月28日

Ulrich是谁？为什么我们要关注他？密歇根大学商学院的教授被商业周刊评为管理方面的十位顶尖级的教育家之一和人力资源管理方面的顶级教授为财富200强超过一半的企业作过咨询工作为未来人力资源管理的发展指引方向3第三页，共二十三页，2022年，8月28日Ulrich’sChallengetotheHRProfessionShouldwedoawaywithHR?DaveUlrick,HumanResourceChampion,19974第四页，共二十三页，2022年，8月28日TheAnswer…..ItDepends

ThatdependsonwhetherHRcreatesvalueofdeliverresults…HowcanHRcreatevalueanddeliverresults?5第五页，共二十三页，2022年，8月28日在建立富有竞争力的团队中HR应扮演的角色“要创造价值，达到目标，HR专业人员应从确定工作的指标开始”注重未来和战略注重日常的操作人员流程战略人力资源管理变化的管理公司基础设施的管理对员工贡献的管理6第六页，共二十三页，2022年，8月28日

HR角色的定义角色 结果 比喻 行动战略人力资源管理 执行战略 战略伙伴 人事和业务策 略保持一致， “对组织的诊断”公司基础设施的管理 建立有效的基础 管理专家 改造组织流程 设施 “共享的服务”对员工贡献的管理 提高员工的员工的代言人 倾听和回应员 使命感和能力 工“为员工提供资源”对变化的管理 对组织的创新 变化的推动者 管理变化“确 保变化的能力”7第七页，共二十三页，2022年，8月28日在建立富有竞争力的团队中HR应扮演的角色“要创造价值，达到目标，HR专业人员应从确定工作的指标开始”StrategicOperationalPeopleProcessStrategicPartnerChangeAgengtAdiministrationExpertEmployeeChampion8第八页，共二十三页，2022年，8月28日

HR的角色：矛盾和平衡是求变还是求稳？注重未来和战略注重日常的操作人员流程变化的管理公司基础设施的管理9第九页，共二十三页，2022年，8月28日

HR的角色：矛盾和平衡支持管理层还是员工？注重未来和战略注重日常的操作人员流程战略人力资源管理对员工贡献的管理10第十页，共二十三页，2022年，8月28日

SharedHRResponsibility

WhocomprisetheHRMCommunity?StrategicOperationalPeopleProcessStrategicPartnerChangeAgengtAdiministrationExpertEmployeeChampion11第十一页，共二十三页，2022年，8月28日HR:业务的最佳伙伴12第十二页，共二十三页，2022年，8月28日我们的员工员工的成长团队的成长组织结构的发展HR业务伙伴整体HR的责任组织和领导能力文化HR服务支持日常操作技术HR专家解决方案政策和系统最佳实践/知识政策的解释流程的改进个人，团队和组织的能力对员工的支持及操作的需要提出解决方案并推行绩效服务的成本/质量HR结构框架的责任13第十三页，共二十三页，2022年，8月28日我们的员工员工的成长团队的成长组织结构的发展HR服务支持日常操作技术HR专家解决方案政策和系统最佳实践/知识HR的责任个人为其个人的发展负责经理教导其员工为赢得市场地位经理领导其团队和组织发展与HR一起变革组织HR为其服务的业务部门的人事事务负总责和经理人员一起变革企业(提出见解，认清需求，将需求转化为要求并推行解决方案保证健康的氛围(环境/员工关系/行业关系)引导和架构企业的文化提供现成的解决方案，利用人事最佳实践提出新的解决方案，并协调计划的执行是HR解决方案的管理者(政策、流程、产品和信息)获取、建立和分享内部和外部的知识与世界级外部专家/供应商/顾问联系的桥梁进行日常的操作(HR解决方案的推行，常规和例外管理)信息的提供者操作的执行者(工资福利和日常管理)支持人事的操作(人事方面的技术)保持服务的水平HR业务伙伴整体HR的责任组织和领导能力文化14第十四页，共二十三页，2022年，8月28日HR结构框架的责任HR业务伙伴的‘轮廓’技能

从全面管理转化为深层次的技能的发展包括在组织发展和变化，人才的管理(以及战略和商业管理，咨询和教导技能，绩效的管理)出众才能：对发展的热情，变化的催化剂或掌握未来，发展自我和他人，战略性的影响意识创造价值令人信服、诚信和坚韧不拔与部门之间合作与HR专家合作，与HR服务联盟-依赖人事服务保证政策的合法性和流程的推进-利用现有的解决方案或确定由人事专家需完成的工作-为地区或全球的政策/解决方案的制定献计献策利用人事专家与外部供应商共同合作15第十五页，共二十三页，2022年，8月28日提问更高层次的问题16第十六页，共二十三页，2022年，8月28日更高层次的问题战略人力资源：在商业战略和人力资源战略之间架设纽带从“执行命令者”转变为“业务合作伙伴”比如：“还有哪些新的产品要推出？”而不是问

“我们还需要招聘多少工人？”不要问“我们得让多少员工下岗？”而是问“我们有那些降低成本的途径？”17第十七页，共二十三页，2022年，8月28日绩效管理就结果和行为而言成功的标准是什么？达到目标亦或未达到目标意味着什么？相应的结果是什么？我们在改变哪些规则？或者说我们必须改变哪些规则？怎样与我们的远景目标、文化和价值观相协调？18第十八页，共二十三页，2022年，8月28日激励无论对个人、团队亦或整个公司而言，现有的奖励/认可机制能否带来所期待的行为？还能采取什么新的措施来强化公司所期待的行为？在跨部门的支持方面我们怎样协调取得一致？对职业而言究竟意味着什么？19第十九页，共二十三页，2022年，8月28日招聘/选拔技能的组合发生了怎样的变化？我们应该取得怎样的结果？我们如何合理地调配人才？我们能否/应该怎样换种方法去做？20第二十页，共二十三页，2022年，8月28日沟通我们是如何让员工参与到战略制定过程中的？我们打算如何向员工提供有关战略的培训？我们如何强调员工的问题？21第二十一页，共二十三页，2022年，8月28日总结-更高层次的问题提问高水平问题的宗旨开拓新的思维方式扮演战略合作伙伴的角色，转变接受指令的角色获取必要的信息以确保人力资源战略与商业战略协调一致22第二十二页，共二十三页，2022年，8月28日HRBusinessPartner

-BusinessLeader’sView:“Apartner,amate,anintellectualfriend,aemotionalfriend…” “Emotionalsupport,helpmetoavoidmakingmistakes..”“Holdi