（精华）公司财务管理体系

公司财务管理体系财务部门、财务制度、会计制度构成了财务管理体系的根底，本钱控制等活动在此根底上完成，而实行以工程管理为根底的本钱核算体系与控制体系那么是Rizcom下一步工作的重点财务部门会计制度财务制度有效的成本控制财务管理体系1会计岗位职责：负责收入、费用、税金、固定资产、应收账款等明细账及总账的登记工作负责编制财务报表及纳税申报负责日常费用报销负责帐实清查工作负责公司各部门和内外部工程的本钱核算工作，为相关部门和人员提供工程本钱

核算根底信息负责公司财务印鉴的保管工作部门交付的其它工作出纳岗位职责：负责银行存款、现金日记帐的登记与对帐工作负责支票的保管工作编制银行存款余额调节表审核现金收付凭证部门交付的其它工作2财务部门建设电算化PC机一台财务软件原那么：简单、易学模块：帐务系统报表系统固定资产管理系统工资管理系统建议软件：用友金蝶打印机人员专业资格培训财务软件培训其它培训3财务汇报制度及财务评价(例)4财务制度系统

日常费用标准发票管理制度费用审批报销制度借款制度物资申请、购买及

跟踪管理制度预算制度财务报告系统制度

按费用类别及实际状

况制定不同标准根据费用类别和实际

状况制定审批权限及

额度根据不同级别员工制

订借款额度及清帐时限制订物资申请审批权

限，将公司资源分类

管理自下而上制定计划，

按期滚动执行实施方法

维持日常运作帐务符合财税制度维持日常运作节约有限资源，保持

公司资源的完整性确保费用发生在可控

范围内目的5各部门有关财务方面的责权制订公司年度及近期目标方案确定公司内部财务管理体系及机构设置对公司重大财务事项和财务决策有决策权CEO

制订本部门业务计划和预算配合财务部门落实财务计划对所辖资产严格管理财务制度赋予的权力CXO/DH

公司固定资产的采购、保管和盘存登记固定资产台帐行政部部门责权6费用制度标准〔例表〕费用标准由财务部门制订，

总裁办公会批准发布，财务

部门监督执行各级人员费用均应按标准执

行，超出局部自负。特殊情

况超出标准的，应事先请示

CEO，事后由CEO签字批准费用节约局部可按一定比例

奖励当事人，但在节省费用

时必须不影响工作的正常进

行，不破坏公司形象说明7报销制度流程〔例表〕报销需提供正式发票，否那么需CEO签字批准费用报销按部门列支核算，CEO和财务部门有权审核，并要求有关人员做出合理解释与报销内容有关

的协议、合同的复印件要在报销时同时提交财务部说明说明：■——申请▲——审核●——复核★——审批

数字①、②、③……表示流程顺序8备用金制度标准〔例表〕备用金用于部门零星开支〔如员工

加班误餐、招待费、低值易耗品的

购置等〕，备用金标准由财务部门

制订备用金采用定额管理，由相关人员

领用、保管，备用金开之后凭发票

按照正常报销程序报销，补足规定

金额说明9细心的方案和为管理者提供的信息各级管理层的全面参与协调与合作可靠的会计系统在方案和控制的早期识别趋势或无效率活动明确的责任与授权绩效分析、评价系统良好明晰的沟通管理者采取正确的补救行动……建立起良好的预算机制能为Rizcom带来多方面的好处，因为它可以带动

与之相关的诸多工作10预算工作流程董事会讨论、制订公司年度目标总经理会议讨论分阶段、分部门的工作目标，制订业务方案各级主管提交本部门季度收支预算报告财务部汇总各部门预算财务部提交公司年度预算草案董事会审议年度预算草案财务部主持召开预算协调会议，讨论、调整预算草案董事会审议、确定、下达公司年度预算方案各部门按季提交月度收支预算财务部按月监督预算方案的执行财务部每月提交预算方案执行分析报告预算需要调整时，由财务部门做出草案，提交董事会审议11为了有效实行预算管理，董事会应加强对预算工作的领导

与控制，同时明确财务部门在预算工作中的中心地位目的：突出预算管理地位，强化预

算管理观念强化整个高层的财务意识明确预算管理负责机构加强财务部门对股东和董事会

负责的意识加强董事会对管理层的监控

与协调建议：董事会应直接参与制

订并审批预算董事会应聘用有财务

经验和管理经验的外

部董事董事会常年聘用专业

审计公司和参谋公司12预算制度---例表预算管理流程：13会计制度是公司财务管理体系的根底之一内容适用会计制度科目设置科目使用会计说明根据企业所在行业，选用适当的会计制度14如何进行本钱控制对公司可能发生的所有本钱费用进行详细分析，区分可控本钱与不可控本钱，确定本钱控制的对象根据控制对象的不同特点选择控制方法，确定弹性区间定期做实际运营的本钱状况分析，适时调整控制策略15有效的本钱控制建立在完善的财务管理体系根底之上费用分解特点建立标准本钱措施制度化16目标：解决Rizcom的本钱控制问题大多数公司解决本钱控制问题的阻力主要来自公司高层，因此，高层在本钱控制问题上统一认识至关重要。解决本钱控制问题，应综合运用以下几种手段预算控制申请/审批日常控制与本钱控制相关的鼓励手段为了有效运用这些手段，Rizcom必须建立完整、有力的财务部门建立严密、有效的财务制度建立正式的预算机制完善正式、非正式的奖惩机制17公司资本运作的分析公司股权/期权方案设计建立、维护合作者/投资者关系价值评估债务管理交易方案设计商业计划书（财务分析）融资方案设计18薪酬及绩效管理体系方案

19核心议题一、工程核心目标及进程回忆二、薪酬体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路20一、工程核心目标及进程回忆核心目标：根据实创科技开展战略，结合现有运营状况，基于总公司人力资源开展框架，建立符合未来开展需要，以岗位职责、业绩管理为核心，以科学、有竞争力的薪酬结构为鼓励根底，建立合理高效的人力资源管理体制。同时通过绩效管理的实施保证薪酬体系动态、可持续的开展。进程回忆：工程于2001年1月15日正式启动。博思智联按照工程方案开展工作，并在预期时间内提交了工程方案。但由于实创科技工作安排问题，至今未能结项。21核心议题一、工程核心目标及进程回忆二、薪酬体系设计技术思路 1、薪酬设计根本技术思路 2、薪酬设计流程 3、薪酬方案实施应注意解决的问题三、绩效管理体系设计技术思路22薪酬设计的3P模型薪酬胜任力岗位绩效PayforpeoplePayforpositionPayforperformance23薪酬设计根本原那么总额控制：以总公司确定的薪酬总额制订标准为依据内部公平：通过对职位相对价值的评估，保证不同职位/个人获得与其职位价值相当的薪酬差异性：不同业务形态不同的职位薪酬体系强化鼓励作用：即时鼓励；个人收入分别与公司、部门和个人绩效挂钩24核心议题一、工程核心目标及进程回忆二、薪酬体系设计技术思路 1、薪酬设计根本技术思路 2、薪酬设计流程 3、薪酬方案实施应注意解决的问题三、绩效管理体系设计技术思路252、薪酬设计流程1.确定薪酬总额控制模型4.1确定薪点3.划分职级2.职位评估6.确定职系薪酬结构5.划分职位系列9.薪酬调整与优化4.2确定绩效系数7.确定岗位和绩效工资额8.1确定薪点值8.2确定绩效基数26核心议题一、工程核心目标及进程回忆二、薪酬体系设计技术思路 1、薪酬设计根本技术思路 2、薪酬设计流程 3、薪酬方案实施应注意解决的问题三、绩效管理体系设计技术思路273、薪酬方案实施应注意解决的问题1.如何与现有的薪酬体系顺利接轨，在一定的薪酬总额前提下保证薪酬水平的稳定性。2.试行调整阶段：2—3个月。3.管理者对新的体系的理解和支持4.让员工理解新的薪酬管理制度，保证薪酬体系的透明度。28核心议题一、工程核心目标及进程回忆二、薪酬体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路 1、绩效体系设计根本观点 2、绩效管理程序 3、绩效与鼓励 4、绩效体系设计应注意解决的问题29

1、绩效管理需要解决的问题

确定绩效管理的目标确立绩效管理的原那么界定绩效管理适用范围绩效的分类绩效考核的评分方式考核的时间与频率考核实施方式任务绩效考核流程周边和管理绩效考核流程考核结果的使用方式301、绩效管理目标通过标准化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反响工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属部门通过绩效管理提高效率、实现目标成为管理者的有效管理手段有效鼓励正式的综合绩效管理结果作为物质鼓励〔工资调整、奖金分配〕和人员调整〔人员晋升、降职调职〕的依据或阶段的绩效管理结果作为日常精神鼓励的评判标准。311、绩效管理原那么公开性原那么：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，使考核有透明度。客观性原那么：以事实为依据进行评价与考核，防止主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原那么：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与缺乏。差异性原那么：对不同类型的人员进行考核内容是有差异的。常规性原那么：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。开展性原那么：考核的目的在于促进人员和团队的开展与成长，而不是惩罚。321、绩效管理结果使用奖金分配薪资调整管理沟通工作指导职务升迁人岗匹配人员评价培训开展······331、绩效管理内容按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——任务绩效工作数量——销售额、利润、成本等等工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效——时限、进度调整等等组织责任沟通与协调服务意识个人发展纪律性周边绩效决策与授权指挥与监控计划与组织人员和团队管理管理绩效341、绩效管理内容-续组织绩效针对各部门个人绩效针对组织中的个体按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为——组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所表达出的公司内各组织或团队的业绩。组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同时影响该组织或团队成员的绩效工资。个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所表达出的个人业绩。351、绩效管理方式间接上级综合管理部被考核者的直接上级被考核人员或组织审核考核相关组织评价结果确认相关组织评价申诉36核心议题一、工程核心目标及进程回忆二、薪酬体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路 1、绩效体系设计根本观点 2、绩效管理程序 3、绩效与鼓励 4、绩效体系设计应注意解决的问题372、绩效管理程序绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审核结果使用——薪酬、奖金职务调整、培训、教育

…

…实施——方案执行任务指导任务变更

岗位职责

组织目标计划——目标设定任务分解沟通确认38

2、任务绩效考核流程计划——是绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。是被很多企业所无视的。明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认392、任务绩效考核流程-方案(续)

1.本考核期内，组织工作目标是什么？2.组织有哪些工作任务？3.本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？4.个人有哪些工作任务？明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认402、任务绩效考核流程-方案(续)

1.以百分数的形式划分出任务权重2.以5%或10%以上作为权重的刻度明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认412、任务绩效考核流程-方案(续)

1.根据方案工作目标分解工作任务2.被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？3.被考核组织或个人有哪些专项工作任务？明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认422、任务绩效考核流程-方案(续)

1.定量化标准——尽可能建立定量化的任务衡量标准。2.行为描述性标准——对于难以建立定量化衡量标准的任务，可描述能够被观察到的行为或行为结果。明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认43442、任务绩效考核流程-方案(续)

1.确定下属组织或人员的工作方案与任务2.面谈并确认方案和任务3.填写工作任务沟通表明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认452、任务绩效考核流程-实施任务执行监控与指导任务变更考核组织或人员按照本考核期的工作方案开展工作，到达工作目标。在考核期内，被考核组织或人员按照确定的方案任务书开展工作，直接上级实施监督与指导——根据确认的工作方案，指导、监督、协调下属组织或人员的工作进程。记录重要的工作表现原那么上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。462、任务绩效考核流程-考核

在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现——绩效评估绩效面谈绩效审核依据确定的工作方案、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重要行为，进行工作目标的绩效等级评估。根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。

被考核者的间接上级和综合管理部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议。472、周边绩效和管理绩效考核流程被考核者自我评价被考核者自我总结直接上级评价直接上级提出期望考核结果审核考核结果沟通确认48核心议题一、工程核心目标及进程回忆二、薪酬体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路 1、绩效体系设计根本观点 2、绩效体系设计程序 3、绩效与鼓励 4、绩效体系设计应注意解决的问题493、绩效与鼓励——职能部门公司季度目标部门季度任务/目标员工季度任务/目标公司年度目标季度绩效工资发放部门经理员工+周边绩效+50绩效管理与鼓励公司季度目标部门月度任务/目标员工任务/目标公司年度目标季度绩效工资发放员工部门经理公司高层51绩效管理与鼓励公司季度目标部门月度任务/目标员工任务/目标公司年度目标年度绩效工资发放公司高层+管理绩效员工+周边绩效部门经理+管理绩效523、绩效与鼓励532.6绩效管理表格个人和组织任务绩效:工作任务方案-评价表个人周边绩效个人管理绩效部门周边绩效考核申诉表 具体参见.xls表格542.6绩效考核标准A.〔8-10〕出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有以下表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B〔6-8〕优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有以下表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C〔4-6〕可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有以下表现：根本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D〔2-4〕需改进，工作绩效根本维持或偶尔未到达本职位常规标准要求，通常具有以下表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E〔0-2〕不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有以下表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。55员工月度任务绩效2.7绩效考核分数整合(∑月度任务绩效)/3*0.6+季度周边绩效*0.4员工月度绩效(∑季度任务绩效)/4*0.6+(∑季度周边绩效)/4*0.4部门半年度总体绩效*0.6+个人半年度周边绩效*0.2+个人半年度管理绩效*0.2部门年度总体绩效*0.6+(∑个人半年度周边绩效)*0.2+(∑个人半年度周边管理绩效)/2*0.2员工季度绩效员工年度绩效部门长半年度绩效部门常年度绩效562.7绩效考核分数整合-续下属经营单位任务绩效*0.