人力资源人员管理规划课件

企业人力资源管理人员国家

职业资格考前培训

第一章人力资源规划第一节组织信息的采集与处理[学习目标]

通过学习了解掌握企业组织信息采集的程序与方法。[工作程序和方法]一、企业组织信息的采集(一)组织信息调查研究的阶段与步骤

第一个阶段：调研准备阶段1、初步情况分析。调研人员对本部门、本企业已经掌握的有关情况、信息调研。2、初步数据分析研究。对拟定假设进行调查研究，发现新问题、新假设。3、确定调研的目标。把所要调查的目标进一步明确并逐步缩小范围，然后确定该调查项目的重点。

第二个阶段：正式调研阶段（是市场调研最主要、最关键的阶段）1．决定采集资料信息的来源和方法原始资料、第一手资料、初级资料次级资料、第二手资料第二手资料：途径比较简单，方法也比较容易，花费也比较少。但是运用这些资料时要充分考虑到可能会失误，要重视采集有关企业的第一手资料。2．设计调查表格和抽样方法

调查表格无严格的一定的格式和规则。要求：文字简练、通俗易懂、内容简单、明确，所提的问题不宜太长、太繁，要便于被调查者回答，尽可能让被调查者用“√”或“X”来回答，这样也便于数据的统计、处理和分析。3、实地调查，现场调查调研人员的选拔、培训、调研过程管理(二)进行组织信息调研的具体要求1．准确性2．系统性3．针对性4．及时性5．适用性6．经济性

(三)组织信息调查研究的几种类型

1．探索性调研。这是一种非正式调研，是指对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。2．描述性调研。这是指对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映的调研。定性的描述性调研。

3．因果关系调研。采集有关自变量和因变量的资料、数据，弄清楚问题的原因与结果之间的关系。4．预测性调研。估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化发展的可能趋势。

(四)信息采集的方法1．询问法(1)当面调查询问法优点是调查者可以比较深入地了解到被调查者实际意见，这种方式方法也比较机动灵活，一般不受时间、地点的限制，所以得到的资料也往往比较真实和可靠。缺点是所花费的人力、物力、财力比较大，会增加企业的负担和成本，调查所花费的时间往往也比较长。(2)电话调查法

优点：调查所花费的成本费用比较少，而且采集到的资料信息比较快，量也比较大，面也比较宽

缺点：对于所要调查内容比较复杂，要求比较细致的调查，用电话调查询问的方法显然不能很好地解决问题

缺点：邮寄往返麻烦，所花时间长，最大的问题是回收率低，有的甚至会影响到调查样本的代表性，给统计、分析和归纳造成很大的困难。(5)问卷调查询问法优缺点介于面谈调查和邮寄调查之间，即费用适中，回收率较高，效果良好。2．观察法

(1)直接观察法。第一手资料的获得，面窄、费时、误解(2)行为记录法。仪器、工具记录调查对象的行为和反映

二、组织信息的处理(一)企业组织信息处理的要求

1．及时性。信息流在一定程度上总是落后于物流，这就是所谓的信息的滞后性。这样，就产生了一个尖锐的矛盾：一方面要求信息流与物流同步化，另一方面信息又具有滞后性的特点。2．信息的准确性3．信息的适用性4．信息的经济性(二)信息处理的程序与内容

1．信息原始数据的采集2．信息的加工3．信息的传输4．信息的存储5．信息的检索6．信息的输出三、组织信息的分析

(一)组织信息的分析信息分析的方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法(SWOT)等。SWOT分析代表分析企业优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)(二)组织信息分析的结果应用信息分类。对分析的结果按照不同的信息需求源进行分类，以便管理人员使用信息进行评级。表1-1信息快速评级表1-经其它渠道证实F-无法评价可靠性B-通常可靠A-完全可靠信息的准确度信息源的可靠性E-不可靠D-通常不可靠C-比较可靠2-很可能是真的6-无法评价真实性3-可能是真的4-真实性值得怀疑5-真是很不可能

管理体制中的“体”：车间、班组、科室、岗位均可视作管理单位，而“企业——车间——班组——岗位”之间则形成管理层次，这是企业组织的有形部分。

管理体制的“制”：

组织职能还要对不同层次、不同管理单元分别规定其任务、责任、权力以及沟通、协作方式，并通常形成制度，这是企业组织的无形部分。二、组织设计的内容与步骤

1．按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；2.按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；3．按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；4．明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；5．配备和使用适合工作要求的人员。

三、组织设计的要求及原则组织设计四个基本要求：

具备必需的功能；有利于发挥组织成员的能力；协调良好；高效和灵活。组织设计中应当遵循以下原则：

1．目标—任务原则2．分工、协作原则3．统一领导、分级管理的原则4．统一指挥的原则5．权责相等的原则6．精干的原则

7．有效管理幅度原则（管理幅度与管理层次成反比例的关系）（一）关于岗位

谁、什么、如何完成、岗位目标、岗位关系、责任、工作条件。（二）工作者圆满地完成岗位任务所需具备的条件1、知识2、技术、包括经历3．受教育程度；4．体力状况；5．智力状况；6．适应性(主动性、灵活性等)。

调查表设计：能适应企业的情况，多数岗位分析包括以上要素，但是细目和方式各不相同，例如，如果岗位分析是针对工厂工人的，那么就需要如下详细资料：对设备的责任、工作条件、职业安全和健康及体力要求。

二、岗位信息收集的方法通常选用以下三种主要方法中的一种或把几种方法综合起来。1．调查表。优点：经济有效、快速、获得信息量大。缺点：填表人的文化素质、强调或忽视的某些关键内容。通常要和座谈与实地观察结合使用。2．座谈。准备问题清单，座谈结束后，分析者要起草一份报告，交给工作者及其班组长，以征得他们的同意。优点：精确完整的和可比较的资料获得。缺点：费时间。3．现场考察。优点：直观得到岗位所要求的个人资格。缺点：给工人造成一些压力，判断或脑力，持续时间长的工作不适合。最适宜重复性强的工作岗位。

三、岗位分析的目的(一)岗位设计的要求1．企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平；2．企业员工之间劳动分工更加合理、协作更加默契；3．企业员工的工作环境得到进一步改善。岗位分析的结果——工作说明书、岗位规范以及职务晋升图必须以良好的岗位设计为基础，才能发挥其应有的作用，实现以上的目标。

(二)岗位设计以及再设计的内容

1．扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。(1)工作扩大化。横向、纵向扩大(2)工作多样化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。多样化、了解任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈。

2．工作满负荷3．工作环境的优化二、企业人员计划的制定(一)制定人力资源规划的程序企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作(见图1—1)。人力资源规划的步骤：1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2．根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限3、对企业未来人力资源供求进行预测4、制定人力资源计划，提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、其过程及结果须进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划。企业战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、选择期望企业现有人力资源各类人力资源数量质量、分布、利用及潜力，流动率Ⅰ需要分析Ⅱ供给分析内部供给外部供给需求预测需求数量、质量层次结构人力资源信息库分析人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业已是及择业偏好人力资源流动分析晋升、降职、平调、解聘、退休、辞职外部供给预测内部供给预测供给数量、质量层次结构计划的制定与实施计划的控制与评估组织外部因素组织内部因素人力资源因素比较(二)企业人员计划的制定(狭义的人力资源规划)

狭义人力资源规划即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上它是企业各类人员需求的补充规划。员工的补充需求量主要包括两部分：企业需要、自然减员。核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。如：生产性部门、企业的各职能部门的人员的计划。计划期内人员补充需求量报告期期末员工总人数计划期内人员总需求量计划期内自然减员总人数＝－＋任务总量、劳动生产率、劳动定额、定员标准等机构设置、职责范围、业务分工、工作总量等

人力资源规划有狭义与广义之分。广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称。从规划的期限上看，可区分为长期规划(五年以上的计划)和短期计划(一年及以内的计划)，介于两者之间的为中期计划。二、人力资源规划的内容从广义上说，人力资源规划是战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一。

1．战略发展规划2．组织人事规划

(1)组织结构调整变革计划（组织机构部门机构）(2)劳动组织调整发展计划（调整分工协作方式、工作地组织、轮班方式）(3)劳动定员定额提高计划

3．制度建设规划4．员工开发规划

第一单元人力资源管理费用预算的编制与执行

[学习目标]通过学习了解企业人力资源管理费用预算的项目构成、费用提取比例和要求，掌握编制预算的方法，提高费用预算的合理性和准确性，并在总预算下进行必要控制与调整，保证年度费用计划得以实施。[工作程序和方法]一、企业人力资源管理费用的项目构成

人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期(一般为一年)内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。

第三节人力资源费用预算的编写这种调整只要大于或等于最低工资标准调整幅度与消费者物价指数两者增长幅度最高的比例即可。政府对工资指导线即基准线、预警线和下线提出了建议，但采取何种工资调整策略，完全取决于企业高层领导者的决策。掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向。人力资源管理人员虽然不是决策者，但可以根据自己的分析判断，针对上述三类指标，通过对比分析，写出研究报告，提出工资调整的正确建议。

按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总，就可以编写出工资年度预算表。

2．社会保险费与其他项目的预算具体步骤是：

(1)分析检查和对照国家有关的规定，对涉及职工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；(2)由于本类项目的提取比例一般是按照本地区上年度职工月平均工资测算的，因此应当掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料，如上年度职工平均工资水平等；(3)企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料。

还应当注意：

(1)各种项目的预算要客观合理，防止人为加大，宽打窄用，以至于出现有预算没使用的情况出现。这也就是为什么多次强调：“在核算时一定要对照上一年度预算与使用结算情况”的基本原因。(2)密切注意某项目与其他项目费用预算之间的内在联系，防止顾此失彼，造成整体预算失衡。在进行费用预算时一定要提倡顾全大局，具有企业的整体意识。(3)秉持严肃认真、实事求是的工作作风，缜密地进行分析测算。

三、编制人力资源管理部门的费用预算人力资源部门自身活动和建设的需要。这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算比较情况给一个控制额度。

第二单元人力资源管理成本的核算[学习目标]通过学习掌握人力资源管理成本的基本概念。[工作程序和方法]

一、建立成本核算账目人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本两大部分构成。以下我们引用两个模型来说明一般企业可列入人力资源管理成本的主要项目1、人力资源原始成本的主要项目2、人力资源冲之成本核算的主要项目

人力资源原始成本人力资源获得成本人力资源开发成本间接成本直接成本人员招募人员选拔录用安置直接成本上岗引导培训职业生涯管理培与培训直接成本培训期间的生产损失辅导人员的时间投入内部教师的时间投入人力资源重置成本人力资源获得成本人力资源开发成本间接成本直接成本人员招募人员选拔录用安置直接成本离职补偿费离职管理费直接成本空职损失新聘人员经验损失离职前工作绩效损失人力资源离职成本二、确定具体项目的核算办法

1．人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。2．在某些直接成本项目中也包括间接成本3．某些成本项目部分交叉三、制定本企业的人力资源管理标准成本

1．制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本；外部因素的估计与预测2．与人力资源管理成本项目分类一致3．作为人力资源管理成本控制的主要依据四、审核和评估人力资源管理实际成本支出审核和评估的目的在于确定人力资源管理实际支出的合理性。审核的资料包括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。将实际支出与标准成本分类比较，发现差距，评价实际成本支出，确定减少成本和提高效益的方案。

[相关知识]一、人力资源管理成本的基本概念

1．人力资源的原始成本与重置成本

原始成本指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。包括在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动过程中所投人的经费和人力。

重置成本指企业为置换目前正在使用的人才所必须付出的代价。包括因现有人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员所发生的人员招募、选拔、录用、安置、培训、开发等一系活动必需付出的经费和人力。在人力资源管理成本核算中，原始成本和重置成本是两个最基本的概念。而在这两项基本成本的分析核算中，都不同程度地涉及下面的成本概念。

2、人力资源管理的直接成本与间接成本直接成本指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。包括招聘广告费、选拔测试费、委托招聘费、委托培训费、缺勤、旷工、事故赔偿费及抚恤费等等。

间接成本是不能直接记人财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。例如负责某项人才资源管理项目或计划的管理人员的时间消耗，因生产或服务损失导致的加班工时及费用支出等等。

3、人力资源管理的可控制成本与不可控制成本

可控制成本是通过周密的人才资源管理计划和行为，可以调节和控制的人力资源管理费用支出。例如，可通过控制招募范围，控制人员招募和选拔活动的支出；通过严格挑选培训方案，可以控制人力资源培训活动支出等等。

不可控制成本是由人力资源管理者本身很难或无法选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理活动支出。例如，由于人力市场供需因素造成人力招聘困难，导致人员招募成本上升。可控制成本与不可控制成本都是相对的。控制力一方面取决于外部环境，另一方面取决于人力资源管理决策及管理行为的正确性和及时性。

4、人力资源管理的实际成本与标准成本

实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。

标准成本则是指企业根据对企业现有人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。二、人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本

是指由于人力资源管理人员的行为对员工的工作行为乃至工作绩效产生副作用而导致的人力资源浪费或管理成本支出，其一般表现为：

(1)直接成本

在纪律和监控方面，表现为人员缺勤率高、离职率高、消极怠工现象、申诉频繁、停工乃至罢工事件等；

在工作绩效方面，表现为生产或服务质量不合标准；设备仪器用具等超损耗、原料超用等；

在生产安全方面，表现为事故多发、事故造成生产或服务停止或损失、医疗费和赔偿费用高等等。(2)间接成本由人力资源管理行为失误或不当所造成的间接成本一向不会即时发生，如一旦实际发生，往往就会持续一段时间并具有较长远的影响。

在工作态度方面，表现为员工工作热情不高，缺乏工作主动性、积极性和创造性，得过且过，不满情绪积累等；

在交流方面，表现为员工不愿与管理人员交流，不愿提供真实的反馈而导致管理者决策失误；

在工作关系方面，表现为员工与管理人员缺乏相互信任和尊重，工作上不配合、互相防范。分析和计算管理行为失误或不当造成的直接成本比较容易，而对这类间接成本的辨析及估算却相当困难，般也只进行定性评估。

本章习题1．简述企业组织信息采集和处理的方法。2．简单介绍岗位设置与人员计划的制定方法。3．信息调研的主要方法有哪些?4．简述人力资源规划的内容与程序。5．简述人力资源管理费用预算的程序与方法。6．简述人力资源管理成本核算的运作程序。

一、相关知识(一)选择题(正确答案有一个或多个)1．组织信息调研的结果处理阶段的两个工作步骤是()。A．实地调查B．整理分析调查资料C．对调查表格进行再设计D．对调研的目的进行修订E．写出调研报告

2．进行组织信息调研的具体要求有()。A．准确性B．系统性C．同一性D．规模性E．及时性3．组织信息处理的要求有()。A．及时性，准确性，适用性B．经济性，实用性，系统性C．规模性，准确性，实用性D．系统性，规模性，及时性

4．为满足生产经营的要求，企业的组织设计要满足()等基本要求。A．具备必需的功能B．有利于发挥组织成员的能力C．协调良好D.高效E．灵活5.使用调查表进行岗位信息收集，存在的缺陷主要有()。A．费时费力B．需要被调查人有一定的文化程度C．很难设计一套适用所有工作的调查表D．增加被调查人的紧张情绪E．它的结果并不是完整的可比性资料

6．()不是岗位分析的结果之一。A．工作说明书B．岗位规范C．职务晋升图D．组织机构图7．为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因素有()。A．多样化B．任务的整体性C．任务的意义D．自主权E．反馈

8．企业人力资源规划从内容上看，可以区分为()。A．战略发展规划B.组织人事规划C.制度建设规划D.员工开发规划E．企业组织变革规划

9．()属于企业人力资源管理费用的范围。A．企业工资项目B．企业职工福利费C．职工住房基金D．企业办公用品费用E．工会基金

10．对人力资源管理实际成本支出审核，需要的资料不包括()。A．成本账目B．核算结果C．原始记录和凭证D.企业所有工作纪录11．在人力资源管理成本核算中，人力资源的()是两个最基本概念。A．原始成本与重置成本B．直接成本与间接成本C．可控制成本与不可控制成本D．实际成本与标准成本

(二)判断题

1．组织信息调研的正式调研阶段是最主要、最关键的阶段，因为在这一阶段调研人员要确定调研的目标。()2．调查人员在使用行为纪录法进行信息收集时，具体的做法是直接对调查对象的行为、言论、反应进行调查、记录，采集有关信息。()

3．信息的滞后性是指信息流在某种程度上总落后于物流。()4．信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级，评级的惟一标准是信息源的可靠性。()5．从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能。()6．管理幅度与管理层次二者成正比例的关系，：即管理幅度越大，则管理的层次越多；反之，管理幅度越小，，则管理的层次越少。()7．岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的。()

8．岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事(岗位)得其人，人尽其才，人事相宜。()

9．人力资源规划又称人力资源计划，它是各项具体人力资源管理活动的起点和依据i直接影响着企业整体人力资源管理的效率。()10．组织结构调整变革计划是根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式、工作地的组织状况、工作乾班方式和工时制度以及技术工人的素质状况和结构特点等方面韵深入分析，为提高工效实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。()

11.地区与行业的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准等方面规定较为固定，因此企业在编制人力资源管理费用预算时，可以不去考虑这些因素的变化。()12．人力资源管理部门费用预算与执行的原则是“分头预算，分头控制，个案执行()13．企业可以根据需要来自行规定本企业的人力资源管理成本核算办法，包括核算单位、核算形式和计算方法等。()

14．制定本企业的人力资源管理标准成本的依据是对企业人力资源管理历史成本的分析研究以及对人力资源管理活动相关的外部因素的估计与预测。()

(三)问答题

1．在组织信息调查研究的调研准备阶段，主要做哪些工作?2．组织信息调查研究有哪几种类型?3．列举你所知道的询问法的几种信息采集方法。4．信息处理的程序是怎样的?5．简述组织设计的内容与步骤。6．组织设计要遵循哪些重要的原则?7．岗位设计以及再设计的主要内容有哪些?8．企业在具体设置岗位时，应该注意哪些问题?，9．人力资源规划有哪些步骤?10．如何编制企业人员计划?11．企业如何编制工资年度预算表?12．人力资源重置成本核算的主要项目包括哪些?

第三节几种常见的组织形式一、直线制企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构。企业日常生产经营任务的分配与运作，都是在厂长直接指挥下完成的。优点：结构简单，管理费用低，反应快、柔性强。

缺点：由于管理工作没有进行专业化分工，造成管理工作简单和粗放，横向联系比较差。适用：规模小、业务单纯的小企业。厂长作业组长作业组长员工员工员工员工二、直线职能制

直线职能制组织形式是对职能制组织形式的一种改进。

特点：对管理工作按照职能部门化方式进行了专业化分工，但职能部门仅具有建议权，而无直接向直线系统下级人员发布指示命令的指挥权。集权

优点：命令统一，管理分工

缺点：各职能单位缺乏横向沟通；如果职能部门被授予的权力过大，容易干扰直线指挥命令系统的运行；反应迟钝。

适应：环境较稳定的中小企业。（我国大部份企业采用）厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长

三、事业部制在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，使它们成为自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心。总公司只保留方针政策制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。分权的形式

总经理设备处供应处计划处人事处财务处产品研发部事业部A事业部B事业部C研发制造销售研发制造销售研发制造销售四、矩阵制矩阵制组织形式是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵。

优点：加强了横向联系，克服了职能部门各自为政的现象；提高了灵活性和应变能力；缺点：成员容易产生临时观念，存在双重职权关系。

适用：有明确起点和终点的项目型企业（如：科研单位、建筑单位）或活动。厂长甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）优点：把多种经营业务的专门化管理和公司总部的集中统一领导结合起来，总公司和事业部间形成比较明确的责、权、利关系；事业部制以利润责任为核心，既能够保证公司获得稳定的收益，也有利于调动中层经营管理人员的积极性；各事业部门能相对自主、独立地开展生产经营活动，从而有利于培养综合型高级经理人才。

缺点：对事业部经理的素质要求高；各事业部都设立有类似的机构，容易造成职能重复，管理费用上升；易产生对公司资源和共享市场的不良竞争；容易出现要么分权过度，削弱公司的整体领导力，要么分权不足，影响事业部门的经营自主性。

适用：规模大、多元化经营的企业二、技能要求

(一)“客户至上”的组织结构拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行了一次组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结