成本变利润1天学员版课件

152001520.1%合計6567840493821942349678126979

部门比例0.52%6.17%38.89%15.30%39.12%

2012/4异常工时分析异常工时的危害---⑴降低了生产效率;⑵降低了生产力;⑶降低了获利能力;若不即时处置,还会掩盖问题真相,造成责任流失---物料成本是怎么流失的---产品名称货号订单数量生产数量出货数量標準成本單價标准成本(總)实际成本(總額)成本差异率(%)分析原因吹塑桌102BT006K005AKD-2222022022087.5319256.6049069.14154.82%有超领铁卷金额27941.88元吹塑桌102BT004X004A019C20020020057.5911518.0028544.49147.83%有超领铁卷金额15985.09元新豪华型支架107AG011F001A17410240024003.197656.0011040.0044.20%增加铁卷金额24025.61元吹塑桌102BT007X001A936B650650650106.9369504.5097135.7339.75%领自制色母2100KG,金额为:46782.03元异常领/补料的危害---⑴增加了物料成本;⑵降低了获利能力;⑶降低了企业竞争力;若不即时处置,还会掩盖问题真相,造成责任流失---制造费用是怎么流失的---异常费用的危害---⑴增加了制造费用;⑵降低了获利能力;⑶超出预算,给现金流造成压力;若不即时处置,还会掩盖问题真相,造成责任流失---三类异常影响着企业获利能力⑴异常工时带来的异常人工成本;⑵异常领/补料带来的异常物料成本;⑶超出预算的制造费用;什么力量使暗流涌动,我们能做什么---三类异常影响着企业获利能力什么力量使暗流涌动,我们能做什么---成本失控的本质及根源将摆在桌子底下的东西放在桌面上讨论,没有你们解决不了的!⑴成本信息不透明;⑵成本标准不清晰;⑶上下目标不一致;⑷上下利益不一致;第一节:标准工时与最低薪资保障线第二节:标准产能与计件单价计算第三节:间接人工成本如何降低第四节:合法，合理，合情与薪资结构设计第五节:让工人比你还急第二讲：人工成本降低的途径员工的工资怎么计算能计件的尽量计件,不能计件的只有两种情况!①产品的精密程度及质量要求特别高;②使用高精尖价格昂贵的生产设备.我的滑铁卢---两种计件方式①个人手工或机器作业的采用个人计件制;②流水作业或大型机器设备小组作业的采用

集体计件制.超产奖怎么样---如何确定基本薪资①本地区最低薪资保障人民币1500元/每月;②365天-104天-10天=251天③251天÷12个月/每年=20.92天/每月④20.92天×8小时/每天=167.3小时/每月⑤1500元/每月÷167.3小时/每月=8.91元/每小时如何确定加班薪资①平时晚上加班=8.91×1.5=13.37元/每小时;②周六日加班=8.91×2.0=17.83元/每小时;③法定假日加班=8.91×3.0=26.74元/每小时;周六日之加班可以在平时调休,需先申报;法定假日加班则必须付三倍薪资如何确定计件单价①A工序:标准工时:20秒/PCS;

依此计算,标准产能:180PCS/每小时;②得出计件单价=8.91元/每小时÷180PCS/每小时=0.0495元/PCS;③一般以120%的宽放计算计件单价,以鼓励员工

计件的积极性,使员工乐于计件;0.0495×1.2=0.0595元/PCS关键是什么是标准工时?什么是标准产能管理的标准和法律的标准有很大的差距!而这正是---平均管理法律班组长的工资该怎么算属下员工计件工资的1.5倍-2.4倍!前提是数据准确,质量合格,服从生产计划!兵头将尾的班组长需要有带头冲锋的激励!班组长需要的是强相关的正激励!班组长的工资该怎么算序号部门天数总平均工资日平均工资六职等七职等倍数应得工资日平均工资倍数应得工资日平均工资1备料组241574.7465.612.43779.38157.472.23464.43144.352焊接组241864.8677.702.24102.69170.952.03729.72155.413冲件组242076.0986.502.44982.62207.612.24567.40190.314装配组242094.287.262.24607.24191.972.04188.40174.525烤漆1组242361.3298.391.84250.38177.101.63778.11157.426烤漆2组231820.3179.141.83276.56142.461.62912.50126.637包装1组241501.8762.582.23304.11137.672.03003.74125.168包装2组241889.378.722.24156.46173.192.03778.60157.449椅垫组231880.2581.752.44512.60196.202.24136.55179.85班组长的责任是冲锋,再冲锋!主管,经理的工资该怎么算主管,经理的工资=基本工资+岗位补贴基本工资可参照最低工资保障岗位补贴则根据岗位级别设置主管级以上才设立奖金!主管的奖金该怎么算主管的KPI最富有个性色彩!主管根据岗位不同需承担80%的日常工作!如:生产效率!计划达成率!准时交货率!主管的KPI要每周检讨,每月考核!主管的奖金要占总薪资的30%以上!主管的KPI---生产效率单位：生產部生產效率月報表（制造课）项目2012.042012.052012.062012.07產出工時51202.856404.355925.165207.9直接人員出勤工時91535.7108425.193554.5107256.6生產效率55.94%52.02%59.78%60.80%總出勤工時105272.7124308.8108585.3122773.6工作效率48.64%45.37%51.50%53.11%異常工時17706.514240.89074.416962.3異常工時占比16.82%11.46%8.36%13.82%生產效率目標值83.00%83.00%83.00%83.00%差異-27.06%30.98%-23.22%-22.20%主管的KPI---计划达成率主管的KPI---准时交货率经理的奖金该怎么算全厂各部门经理的要有共同的唯一的KPI!这个共同的唯一的KPI就是成本!有了共同的KPI经理们就会共同协作!经理的KPI要每月检讨,每季考核!经理的奖金要占总薪资的50%以上!经理的KPI---成本控制率月份

制管生產模塊塑膠生產模塊五金生產模塊烤漆生產模塊組裝生產模塊合計一月生产成本114004.269290219.016283686.29469155.662780029.1618937094.38產量0.00128.00122.00122.00122.00122.00平均成本0.0072579.8451505.633845.5422787.12155222.09二月生产成本110703.6914132854.909927671.501005387.354309716.4529486333.89產量0.00201.00225.00225.00225.00225.00平均成本0.0070312.7144122.984468.3919154.30131050.37三月生产成本580832.9812040342.8713886341.961916786.905871438.0534295742.76產量0.00228.00352.00352.00352.00352.00平均成本0.0052808.5239449.845445.4216680.2297431.09四月生产成本485571.4815981042.5611010448.481620634.245982153.5835079850.34產量0.00233.00287.00287.00287.00287.00平均成本0.0068588.1738363.935646.8120843.74122229.44五月生产成本833686.8517199312.3411618512.942600249.185781589.3838033350.69產量476.00257.00320.00320.00320.00320.00平均成本1751.4466923.3936307.858125.7818067.47118854.22六月生产成本3484950.7019101768.339982064.973219463.636676041.8242464289.45產量804.00310.00343.00343.00343.00343.00平均成本4334.5261618.6129102.239386.1919463.68123802.59一至六月生产成本5609749.9687745540.0162708726.1410831676.9631400968.44198296661.51產量1280.001357.001649.001649.001649.001649.00平均成本4382.6264661.4138028.346568.6319042.43120252.68总经理的奖金该怎么算总经理的KPI包括营业达成率,利润达成率,库存周转率!总经理的最重要职责是确保公司有利润!管理的根本目的就是获取经济效益和社会效益!总经理的KPI指标每季检讨,每年考核!总经理的奖金要占总薪资的70%以上!利益无小事,没有汽油,汽车开不动,没有机油,汽车会磨损总经理的KPI---营业目标达成率1.营业达成率=接单金额÷接单目标2.出货达成率=出货金额÷出货目标1.营业达成率=接单金额÷接单目标2.出货达成率=出货金额÷出货目标总经理的KPI---毛利率①毛利率=毛利÷销售金额②净利率=净利÷销售金额总经理的KPI---库存周转天数怎样定岗定编,降低间接人员人机分析-直接人员;工作负荷分析-间接人员!怎样定岗定编,降低间接人员人机分析-直接人员;工作负荷分析-间接人员!姓名楊元林部門管理部職務代組長性別女年齡30入廠時間98.10.21序號工作項目&內容頻率

（次/時）周期

（小時）基數1總務課文書工作處理：周報、周計劃制作2/周0.5H0.200

課內月報制作（包含個人所負責項目之月報）1/月7H0.318

管理部周會參與1/周1.5H0.3002服務組組內工作督導：組內人員督導與跟進1/天0.5H0.500

組內人員工作溝通會議2/月1.5H0.1363保險業務：每月新進與離職名單更新與維護3/月1H0.136

人身意外險每月資料維護1/月0.5H0.0234車輛事務：車輛月費用統計與分析1/月1.5H0.068

司機值班表及月加班費表制作1/月0.5H0.023

車輛費用請付款事務（維修、加油費用）1/月1H0.0455員工健康管理：員工檔案維護1/月0.5H0.023怎样合法,合理,合情①底薪---合法---每年按国家劳动法普调;②奖金---合理---依企业效益和员工业绩表现发放;③福利---合情---体现人文关怀四两博千金;人机分析-直接人员;工作负荷分析-间接人员!让员工比你急之一---治之以法依法治厂是依法治国的延续!让员工比你急之二---动之以情人非草木,孰能无情!士为---女为---让员工比你急之三---晓之以利第一节:标准用量与标准物料成本第二节:流程化设计与系统平台化管控第三节:抓大放小,在主料,辅料,包材,耗材中的决策第四节:打破“货比三家”与“评估三人组”第五节:用时间和空间控制物料周转第六节:让供应商比你还急第三讲：物料成本降低的途径标准用量与标准物料成本是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP---EnterpriseResourcePlanning企业资源计划系统抓大放小,在主料,辅料,包材,耗材中的决策抓大放小,不仅仅是因为不信任---国之安危,死生大事,不可不察也---由“看婆家”到上“非诚勿扰”⑴在公司网站中设置“供方管理”模块⑵在供方管理模块中陈述需求;⑶讲公司网站友情了解到行业网站或搜索引擎;⑷由“你找她”变成“她们找你”目的:逆向思维,改变信息获得渠道在公司网站中设置“采购中心”模块“货比三家”与货比“三等九家”⑴“货比三家”OUT了---容易陷入”做局“⑵每类物料精选“三等九家”供应商;⑶根据产品结构决定供应商等级---A/B/C;⑷由技术部门高层决策供应商等级目的:精选出战略合作伙伴从“三分天下”到“群雄逐鹿”⑴改变品管/工程/采购三家固定评估供应商的格局⑵在品管/工程/采购/财务/管理部中各精选5名干部;⑶以临时抽签的方式决定每次供应商评估的团队;⑷策略采购/供应商评估/物控采购“三权分立”;目的:从机制上防微杜渐;其他注意事项⑴签订长期供货协议(年度)及廉洁采购条款;⑵设定物料成本控制目标与价格涨落机制;⑶保持供需双方高层见面与互访;⑷好的夫妻需要互补也需要“互相绑架”;目的:从机制上防微杜渐;用时间和空间控制物料周转常备料控制数量在满足生产的前提下将数量控制到最少.非常备料控制时间在满足生产的前提下将物料在仓库睡觉的时间缩到最短.分解库存周转天数原物料原物料库存周转天数=原物料库存周转率×30天原物料库存周转率=平均入库金额÷平均出库金额半成品库存周转天数=半成品库存周转率×30天半成品库存周转率=平均领料金额÷平均成品入库金额.成品库存周转天数=成品库存周转率×30天成品库存周转率=平均成品入库金额÷平均成品出库金额半成品成品如果没有ERP辅助,控制库存将变得很困难;让供应商比你还急1234

付款信用利益绑架流程管理防呆处理返工为何如此尴尬返工一件等于做三件新的!品质越返越差!返工谁买单!返工应该这么进行!①来料不良造成返工---供应商买单!②工艺及教导出错---干部承担!③员工作业错误---员工自己承担!返工单由ERP系统开出返工通知單返工單號20121300001開單日期2012/7/1批號ZH12-0000

颜色PK-2936//P002A貨號102BT0006K008A936B訂單量1200返工數量250返工原因桌面色差協助返工成品課吹塑課

備註內部●外部

內外部皆有

返工用料廠商用料代號用量名稱/規格訂料代號訂料名稱/規格預計數量單位發料單號

3L4A5-3全透明PE印刷袋

七國語言3L4A5-3全透明PE印刷袋

七國語言250pcs

3L5NBBT006K008AUPC標3L5NBBT006K008AUPC標250pcs

ERP系统开出的返工单ERP系统开出的返工单實際人數5開始時間

帶線人員

品保人員實際工時120結束時間

帶線人員

品保人員返工分析部門責任比例單位主管會簽部門責任比例單位主管會簽生產部

生管部

業務部

資財部

塑膠部80%

採購部

研發部

品保部20%

返工单由ERP系统开出!系统不开单领不到返工物料!系统不开单员工无法领返工工资!返工应该这么进行①供应商责任---如果不买单就拿不到应收账款!②干部责任---不处罚干部,员工返工就没有工资!③员工责任---自己做错自己负责!最怕:讨论责任太投入,返工过程不关注!如何建立应急处理机制来料检验区设两条生产线!一条台面,一条流水!良品入仓,不良退货!IQC在台面检验,作业员在流水线挑选!不影响生产后双方再开始讨论品质责任;第一节：制造费用科目清晰化第二节：制造费用预算明细化第三节：制造费用目标责任化第四节：制造费用分摊合理化第五节：化管理为经营第四讲:制造费用降低的途径制造费用科目清晰化固定变动折旧费租赁费保险费水电费外发加工费------机物料消耗把所有需要支付费用的科目进行盘点,分类,落实责任;制造费用分摊合理化按人数按工时按占地面积---按产值按物料成本能直接归属的尽量直接归属,不能直接归属的合理分摊;变动费用在完工产品中的比重变动费用中前四项目分析以利润为中心⑴事务中心;⑵成本中心;⑶利润中心;化管理为经营,具体怎么操作呢?1.小组职责第一阶段:以团队运作方式协助总经理处理工厂日常管理和例行事务。成为总经理管理工厂的平台和载体,并对管理性指标承担责任。第二阶段:协助总经理对工厂实施经营和管理,并对总经理下达的部分经营性指标负责。第三阶段:成为总经理的核心管理层,全面完成董事会下达的经营指标。建议周期:2012/04—2012/06建议周期:2012/07--2013/12建议周期:2014/01—长期(备注:每个阶段结束后评估实施效果,决定延长周期或进入下一阶段.)2.1小组成员名单:业务:陈副理⑴生管:李副理⑵生产:雷副理⑶塑胶:肖经理⑷品质:代副理⑸管理:邓经理⑹财务:龚副理⑺开发:胡经理⑻采购:张经理⑼资材:王副理⑽2.2小组成员进退原则:进:①由总经理提名,经董事长核准后生效。②由2/3以上成员提名,经总经理同意和董事长核准后生效。退:①违反保密原则,擅自泄露小组工作信息,造成不良影响;④个人原因提出离职,则小组成员资格自动失效。②违反分工合作原则,严重影响成员协作和小组正常运行;③违反第1-2点,2/3以上小组成员提议罢免,经总经理同意和董事长核准后生效。2.3会议召集与记录会议召集:每周一次例会,轮流主持,轮值在月底周的成员主持月会。会议记录:主持者记录当周会议决议事项,并完成会议纪要。信息传达:会议纪要次日发送电子档给董事长、总经理、与会成员。3.小组目标第一阶段(授权范围):A:讨论产能提升和交期改善事项。B:讨论品质改善及提升客户满意度。C:讨论异常工时降低及其改善对策F:讨论总经理交办的其它日常管理事项。D:讨论并决定六等(含)以下职员和员工的任用。E:单项费用人民币5000元以下的使用权,并知会总经理。第一阶段(管理目标):A:业务订单交期达成率达到95%.B:每月出货柜数至少420—500柜(或以上).C:成品挡货率低于1%,客诉金额低于0.5%D:异常工资占比由现状30%降低到10%D:新员工的流失率控制在8%以下3.小组目标第二阶段(授权范围):A:协助总经理制定年度预算及月度预算分解。B:每月分析检讨预算及执行情况，并提出改善对策。C:每月分析检讨人工成本率，并提出改善对策。D:每月分析检讨库存及物料超耗状况，并提出改善对策。E:每月分析检讨管理费用，建立专项改善小组并实施。F:讨论并决定五等(含)以下职员和员工的任用。G:单项费用人民币10000元以下的使用权,并知会总经理。3.小组目标第二阶段(经营目标):A:年度预算达成率达到95%,月度预算达成率达到98%!B:人工成本率由现状25%降低到18%!C:库存周转天数由现状60天降低到45天D:物料整体超耗率由现状3%降低到1.7%D:总体管理费用率由现状6.5%降低到3.7%3.小组目标第三阶段(授权范围):B:……A:协助总经理制定年度经营目标及目标分解。F:对四等(含)以上职员任用进行提名和考核,报总经理核准。G:单项费用人民币20000元以下的使用权,并知会总经理。3.小组目标第三阶段(经营目标):A:年度营业额达到18亿!B:年度总体毛利率达到20%C:总体产品物料成本率降低到75%D:进入行业前三名3.小组目标4.议事规则4.1总经理与经营管理小组:D:总经理所有管理指示(建议)须有明确的目的、目标、完成日期。A:向经营管理小组团体(非个人)下达管理目标及指示。B:跨部门非紧急事项，总经理向当周轮值主席下达目标及要求。C:紧急或专项事务，总经理可下达指示给最直接相关小组成员。E:总经理对经营管理小组的工作提供必要的人财物等资源支持。4.2经营管理小组内部:A:紧急或专项事务:受命成员知会小组其它成员，可直接组织实施。B:跨部门非紧急事项:当周轮值主席召开小组会议并组织实施。C:小组讨论决议原则:按成员投票少数服从多数原则。D:所有总经理管理指示的处理结果及小组讨论事项须知会全体成员。4.议事规则5.成员权益D:通讯及交通:5.1小组成员个人待遇:(定性类,非数据性)A:可参加公司经营级的会议。B:在任用和升迁方面的优先:C:住房:E:接受培训,参访,考察的机会5.2小组团体权益:(定量型,数据性)年度:A:B:C:D:季度:A:B:C:D:5.成员权益6.保密原则E:本人若违反以上保密原则，愿自动退出经营管理小组。A:不私自透露公司未公开发布的经营管理数据及相关信息。C:经营管理小组内部讨论事项仅限于成员之间沟通和交流。D:承诺保管妥当经营管理小组讨论之书面文件和电子文档。承蒙公司领导之信任与重托，本人很荣幸成为公司经营管理小组成员,谨以个人尊严和职业道德之精神，承诺遵守以下保密原则:B:不私自透露公司正在讨论及未公开发布的管理决策事项。第一节：如何运用外力解决内部问题第二节：预防与保健，问诊与求医第三节：内外兼修，决胜千里第四节：时机选择与风险控制第五讲:经营决战岂止在工厂难伺候的客户是你最好的老师客户是推动公司进步的最大力量!敢说不的供应商是你最好的伙伴敢说不的人有实力,有个性!刺头的员工是最有出息的孩子因为有鲶鱼存在其他<。)#)))≦才不会死!政府的法律与制度总是在日趋完善的利基不能建立在违法成本低上!⑴:培训与咨询的困扰;⑵:微咨询课程与项目的设计思路;⑶：微咨询课程与项目的实施;⑷：微咨询客户价值如何实现;预防与保健，问诊与求医培训咨询行业传统三板斧公开课内训咨询2013年传统公开课的六大难题4.培训效果难保障!3.会务组织工作量大,成本高!2.老师难找!5.课程内容针对性不强!6.不能提供系统解决方案!1.学员难招!传统内训的五大困局5.不能深度辅导!1.开课前无接触!2.无现场巡视!3.没有收集数据4.无本厂案例!五大困局传统咨询的三大尴尬1咨询周期长,工程巨大!2容易陷入问题泥潭!长周期考验顾问专业沉淀!3售后服务工作量大,成本高!2013年后培训咨询趋势2013年微咨询培训咨询内训公开课精益培训与咨询三步曲微咨询培训模式小系列培训课程全系列培训课程小咨询项目精益生产咨询项目打样小规模试产量产用培训打响咨询的前哨战微咨询培训一点突破,点点突破全系列课程小系列课程大咨询项目小咨询项目最大限度降低老板,职业经理与培训老师的风险.序号课程系列课程名称培训模式(1)培训模式(2)1生产管理5S长效导入2天一夜3天2夜2IE七大手法运用2天一夜3天2夜3生产效率提升的途径2天一夜3天2夜4TPM全员设备维护2天一夜3天2夜5精益设施规划2天一夜3天2夜6品质管理QC七大手法运用2天一夜3天2夜7品质管理2天一夜3天2夜8品质成本降低的途径2天一夜3天2夜9生产计划与物料控制如何快速有效构建生产计划体系2天一夜3天2夜10库存控制与仓储管理2天一夜3天2夜三大系列,十门课程,两种执行模式;微培训培训课程设计微咨询培训模式之一---二天一夜数据分析报告数据分析空白表单现场改善报告现场点评现场勘查改善思路辅导第一天授课焦点访谈考试与发证第二天授课改善计划格式辅导远程辅导资料移交咨询方案操作表单提前7天提前半天第一天及当晚第二天及课后第二天及课后微咨询培训模式之一---三天两夜数据分析报告数据分析空白表单现场改善报告现场点评现场勘查改善思路辅导第一天授课焦点访谈改善工作计划发布第二天授课改善计划格式辅导考试与发证方案讲解现场辅导咨询方案操作表单提前7天提前半天第一天及当晚第二天及当晚第三天微咨询培训---超值资料课后资料提交课前资料提交10.咨询方案1.讲师介绍9.改善工作计划8.课程答辩PPT7.考题及标准答案2.课程大纲3.课程讲义5.数据分析报告4.数据分析空白表单11.操作表单6.现场勘查报告微咨询培训---超值服务传统管理咨询四阶段微咨询培训对应服务业务洽谈第一段获取培训需求信息编写培训项目建议书展示讲师实力培训合同签订诊断第二段数据分析报告现场勘查报告改善方案设计第三段咨询工作计划咨询项目协议书实施指导与项目总结第四段改善工作计划课题答辩考试与改卷远程辅导微咨询培训课程报价课程类别授课时间(小时)直接作业时间(小时)合计时间(小时)客户价值报价(万元)2天1夜121022①课程满意度90%或以上;5万②考试成绩80分以上③操作表单1套④现场勘查报告PPT⑤数据分析PPT⑥咨询方案3天2夜2010.2530.25①课程满意度90%或以上;7万②考试成绩80分以上③操作表单1套④现场勘查报告PPT⑤数据分析PPT⑥咨询方案⑦部门别改善计划(学员)⑧分组课程答辩PPT(学员)微咨询项目的操作步骤与客户价值序号项目类型咨询项目名称项目周期(月)执行顾问天数(天)项目经理天数(天)项目总天数(天)1生产管理5S长效推行32412362生产力提升32412363TPM推行32412364精益设施规划与改善32412365品质管理品质提升32412366品质成本降低32412367生产计划与物料控