某公司薪酬、绩效体系项目建议书

规范薪酬管理体系，有效保留和激励人才

——1.####对项目需求的理解目录2.####的工作计划与成果3.####的项目组织与成果4.为何选择####2**公司的多元化集团发展方向**公司以前瞻性视角，顺应国家对外贸领域的深化改革形势，稳步向集国际贸易、产业投资、技术研发于一体的多元化集团型企业发展。集团业务组合竞争战略业务成长性高低基础业务战略业务新兴业务大小业务规模稳健发展重点突破机会发掘3某外贸企业多元化战略转型示例专利技术商标品牌独占渠道市场份额市场成长创新业务业务流程管理供应链控制采购优化集团声誉经营业绩优势市场自有资金信贷额度融资能力垄断优势进入壁垒发展空间成本优势差异化优势金融优势市场机会集团条件战略发展以组织能力发展保障技术、信息、关系、金融、人力等各项资源形成竞争优势。示例5对可能存在的组织管理需求进行分析职能管理有待进一步强化

职责分工与业务流程需明确信息沟通机制需进一步完善缺乏有效的员工激励机制

####对多元化集团型企业发展过程中的常见组织管理需求分析如下，对**公司的具体问题分析将通过管理诊断谨慎提出。企业膨胀式发展促进问题显现6步骤3完善人力资源开发体系：招聘管理、培训管理、关键员工职业发展（含能力测评、开发计划、晋升管理办法）步骤4提升人力资源决策体系：人力资源总体规划、多产权多产业结构的集团人力资源管控方式、人力资源管理流程梳理及与业务流程的匹配人力资源体系的完善和优化步骤1进行人力资源支持体系建设：组织管理、职位分析、职位价值评估步骤2进行人力资源激励体系优化：薪酬管理、绩效管理人力资源决策体系人力资源支持体系人力资源开发体系人力资源激励体系**公司人力资源管理体系规划设想

####建议统筹考虑、分步推进公司人力资源管理体系建设，通过完善人力资源支持体系、着重进行人力资源激励体系优化，增强团队协作力和执行力。7**公司的薪酬战略、体系、结构、水平、员工观念及满意度等现状分析明确**公司希望实现的薪酬战略（市场定位、薪酬构成、发展空间等）根据不同类别职位特性有针对性地设计**公司的薪酬方案，实现企业的成本控制与激励效果的平衡，提高人工成本投入产出效益基于**公司的战略发展目标，并结合目前运行的绩效指标体系，完成公司、部门、岗位层面的关键绩效指标优化与薪酬管理相结合，完整搭建**公司的激励体系明确绩效管理的流程、组织、责任、周期、工具等，形成一套完整的绩效管理体系薪酬体系设计绩效体系构建在**公司部门、职位设置基础上进行职位分析，明确职位职责及任职资格要求判断职位相对价值，形成基准职位等级矩阵，建立薪酬方案内部公平性基础职位分析与评估本次咨询项目的内容和实现目标项目实施推动根据方案设计阶段成果结合项目范围、**公司的工作重点拟定实施（指导）计划参加管理层会议，配合完成方案实施的相关宣贯、培训针对实施过程中出现的问题，对方案进行调整和完善协助完成实施效果、经验、问题的总结与回顾本次项目拟完成**公司总部的职位分析与评估、薪酬体系设计和绩效体系构建。9目录1.####对项目需求的理解2.####的工作计划与成果3.####的项目组织与成果4.为何选择####10薪酬体系设计项目诊断绩效体系构建134《诊断报告》《基准职位说明书》《基准职位评估矩阵》《绩效指标库》《绩效合同模版》《绩效管理制度》滚动计划管理跟踪沟通培训管理人员能力提升职位分析与评估2《薪酬结构与水平设计报告》《绩效奖金分配设计方案》《薪酬管理制度》项目实施的总体步骤及预计成果项目实施推动5拟定实施计划参加实施会议培训宣贯方案完善协助完成实施效果、经验、问题的总结11工作内容诊断报告项目工作开展计划预期效果就项目目标、范围、项目的总体思路等达成统一认识，对项目的周期、双方在各阶段的职责有更为明确的界定。通过对企业人力资源管理及相关业务的全面、深入的诊断分析，帮助客户明晰人力资源管理体系存在的问题及问题根源。面谈与问卷调查对高、中、基层员工进行有针对性的面谈，了解不同层面员工的主要观念和对人力资源管理的看法；理解公司经营战略、使命愿景、核心价值观、关键成功要素及人力资源策略。文档研究分析汇总和分析现有人力资源管理体系相关制度、方案等文档资料，了解并分析企业现行人力资源体系状况。标杆研究研究国内外标杆企业人力资源管理的做法和经验；发现企业目前在人力资源管理方面与企业战略要求、与标杆企业之间所存在的差距。交付成果1.项目诊断13

管理诊断沟通与确认项目启动调研与访谈资料收集清单调研问卷访谈提纲访谈记录沟通纪要项目准备管理诊断项目启动确认双方项目组成员确定沟通机制问题分析与诊断问卷调查与资料收集管理层、职能部门员工访谈调研与访谈信息汇总顾问组内部研讨《诊断报告》访谈汇总整理调研问卷统计结果企业关键资料调研问卷答卷1.1诊断方法14企业战略经营策略公司竞争优势人力资源策略核心能力能力状况人员配置组织结构岗位职责与能力员工理念管理体制匹配程度可行性分析1.2项目诊断思路15沟通承诺公司的要求个人的理解双方同意公司、组织部门责任范围部门部门责任范围职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位2.1职位分析的作用和目标172.2职位说明书示例1．工作标识：职位名称投资合作部经理编制人所在部门投资合作部职位定员1直接上级（职位名称）总经理直接下级（职位名称）无2．职位总体目标：为了开拓新的经营领域或支持主业更好的发展，在公司经营战略与年度计划的指导下，围绕着沥青主业进行投资合作项目的前期分析、调研、论证、立项、报批、经营和管理，扩大企业规模，为公司提供新的经营平台和利润增长点。3．工作职责（按业务流程或重要性排序）：根据公司经营战略，拟订部门年度工作计划及预算，并督导其执行情况，确保本部门年度工作有序落实；草拟投融资合作项目的管理制度和流程，经总经理批准后组织实施并完善；进行投资合作项目的前期市场调研和分析、论证、提交项目可行性分析报告（经营领域、业务模式、投资回收期、回报率、经营管理方式、风险预测等），为公司高层投融资决策提供支持；执行公司投融资合作项目的洽谈、方案制定、立项报批手续办理、组织实施等工作；参与投融资合作项目的管理和运营，并及时解决运营中发生的问题，确保投融资项目的成功；分析部门人力资源需求，提出部门人力资源配置和职位架构配置建议，未来下属业务能力的培养，建立良好的队伍。4．工作权限：决策权限：部门职责范围内的工作分配权、业务指导权；督导权限：对下属相关工作的考核督导；建议权限：部门人力资源配置和职位架构配置建议权；5．工作联系：汇报对象：总经理。接授指令，汇报工作进度与绩效，请求资源和决策支持。督导对象：无内部联系：副总经理、公司各部门外部联系：合作伙伴、相关政府职能部门及行业管理部门等6．素质要求：必要教育程度：本科期望教育程度：硕士能力：熟悉、了解国家、地区的有关政策法规和政府部门的工作流程，具有较强的计划能力、组织能力、沟通能力，较强的分析能力，出色的人际关系协调能力，高度的责任心和敬业精神。专业要求：金融、投资、国际贸易、企业管理、财务类等专业必要工作经验：5年相关工作经验，3年管理工作经验期望工作经验：8年以上相关工作经验，5年以上管理工作经验从业资格：无角色活动部门经理职位A职位B职位C审批主责－参与审批参与建议主责－审批知晓主责审批－主责知晓识别信息职位存在的目的工作职责管理权限工作关系任职要求职责分解工具示例18职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据职位价值评估体系

投入

产出评估系统级别1职位等级薪酬等级

薪酬结构

级别￥公平性/竞争性

分析

参考市场、公司支付能力确定薪酬水平程序:职位评估委员会/####项目组成员人力资源部/####项目组成员现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准职位级别202.3职位评估的作用和目标19工作内容《薪酬结构与水平设计报告》《绩效奖金分配设计方案》《薪酬管理制度》预期效果薪酬能够反映职位价值、员工能力以及业绩的差异，体现出薪酬的内部公平性并对员工有激励作用。企业薪酬在人才市场具有一定的竞争力，能够吸引到企业需要的人才，同时又满足企业的支付能力。薪酬体系科学、规范，体现企业管理水平，符合企业行业地位与发展要求。薪酬体系具备动态调整能力，能够动态反映企业经营导向及人才市场的变化。薪酬市场对标

####通过将**公司的薪酬数据与市场数据进行比较，能够分析**公司薪酬数据是否具有市场竞争性。确立薪酬理念确定薪酬发放的指导思想、基本原则和基本策略确定薪酬结构与水平根据职位工作内容、价值贡献特点以及激励需要设计最合适高效的薪酬结构与市场定位水平。测算薪酬总成本测算总成本，并确定控制方式。设计绩效奖金方案针对总部人员工作特点和业务要求设计具有激励性和公平性的绩效奖金分配方案。撰写薪酬管理方案完善薪酬管理方案，指导薪酬管理的操作与实施交付成果3.薪酬管理体系设计21未来的薪酬体系构成绩效工资专项奖励年度奖金固定工资个人业绩部门业绩公司总体业绩薪酬构成挂钩依据长期激励取决于公司中长期经营绩效和员工业绩专项奖励取决于员工的额外作出贡献（如符合公司倡导的价值行为、勇于创新）年度奖金取决于公司年度经营绩效和员工业绩绩效工资取决于一年中阶段性的职位业绩固定工资取决于职位重要性、工作年限所需能力和专业经验、市场同类职位的工资和福利待遇等情况固定收入变动收入个人业绩股票期权适用群体公司高层管理人员、核心技术人员和业务骨干全体员工全体员工全体员工全体员工3.1薪酬体系构成设计示例223.2基于职位等级的薪酬结构设计15，00010，0005，000职位等级浮动幅度薪酬政策线职位等级05,00010,00015,00020,00025,00030,00035,00040,000123456789101112131415161718192010P90P中线10P中线90P趋势线：总现金收入

本公司行业平均23工作内容《绩效指标库》《绩效合同模版》《绩效管理制度》预期效果建立战略导向的绩效管理体系，能够将企业的战略目标层层分解到部门和职位。通过教育及培训消除员工对绩效管理的认识误区，实现对绩效管理的认识统一。为绩效建立一套科学合理、易于操作的绩效管理制度，使绩效管理真正落到实处。实现绩效管理与薪酬、培训等其他人力资源模块的对接，促进人力资源管理的良性循环。建立绩效指标库借鉴标杆企业经验及特点建立基于企业战略分解和部门、职位职责的绩效指标库，满足企业中长期发展要求并为企业战略的落地提供支持。设计绩效管理制度通过绩效管理制度明确**公司绩效管理的组织形式，绩效评估与定期回顾的具体实施要求，界定关键绩效指标与工作目标设定的职责分配，设计确定、修改及增加关键绩效指标流程，设计业绩合同制定流程，并形成绩效奖金发放建议。制订绩效合同模版

####将提供职位绩效合同的模版，并完成基准职位的绩效合同。交付成果4.绩效管理体系设计25

从公司目标和战略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和职位，从而把职位目标与公司整体发展战略联系起来。基层/部门关键绩效指标基层/部门的目标和策略基层/部门关键成功因素实施和控制职位关键绩效指标基层/部门公司职位实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到职位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？4.1绩效体系构建思路26工作内容项目实施（指导）计划项目方案培训项目实施指导项目实施总结报告预期效果方案成果能有效落地执行提高企业的管理水平、提升组织效率实现规范、合理的薪酬管理体系，提高薪酬的员工满意度及市场竞争力有效推行绩效管理体系，逐步改善员工的绩效水平和组织的绩效水平，为企业的战略目标提供切实有效的支撑。实施（指导）计划根据方案设计阶段成果结合项目范围、企业情况设计项目实施方案。方案宣贯、培训对项目的目的、方案、实施过程、需要的支持与配合，注意事项等进行宣传与培训。实施推进（辅导推进）协助完成方案成果的推行和落实，推进企业薪酬、绩效等管理变革。项目方案的进一步完善针对实施过程中出现的问题，对方案调整和完善。实施完成提交项目总结报告对实施效果、经验、问题等进行总结与回顾。交付成果5.项目实施指导29结案集中培训宣导试点或稳步推行疑点与难点调研汇总分类诊断分析提供解决方案与服务保障

咨询方案设计本身不算难，难在如何使方案在落地时切实可行，并行之有效，这不仅是客户最为关心的问题，也是咨询顾问最关心的问题。####解决之道遵循以上指导思想，总结实施经验，####提出以上实施与辅导思路。5.1项目实施指导总体思路30步骤一：结案集中宣导培训步骤二：试点或全面稳步推行结案汇报后，对各级管理者及关键员工进行集中理念宣导与技能培训就方案中要点、难点及设计思路对HR管理人员进行专项培训、辅导利用企业各种媒体进行广泛宣传为实现平稳过渡，可采取以下两种方式进行：不急于推行新方案时，可先选择具有代表性部门或新部门进行试点，然后全面推广需要立即推行新方案时，可结合企业现状，设计过渡性方案，采取“先松后紧”方式全面、稳步推行步骤三：疑点难点调研步骤四：分类诊断分析走访代表性或问题突出部门，收集方案实施后反馈的疑点与难点走访HR部门相关人员，了解他们面临的困惑和难点项目实施需要分类诊断，对症下药，根据经验，一般分为三类：方案本身设计类：方案过于理论化或操作复杂或不符合企业特性理解类：未深入理解先进理念和方法，对有些理念方法不认可，各行一套执行类：在接受理念、理解方案基础上，出于利益考虑，主观上不严格执行或执行不到位步骤五：提供解决强化方案根据以上分类，提供相应的解决方案。####还将提供驻场辅导、远程协助及长期免费跟踪等服务：方案设计类：在与高层与HR人员沟通确认的基础上，敢于局部调整理解类：实行回炉培训、点对点宣导执行类：通过HR部门完善相关监督机制，并表扬执行到位者，通报执行不力者5.2项目实施指导操作方法示例31目录1.####对项目需求的理解2.####的工作计划与成果3.####的项目组织与成果4.为何选择#