培训成本分析与管理

培训成本分析与管理第1页/共65页课程安排成本与决策成本是怎样炼成的?成本与流程优化透视作业成本法

第2页/共65页基本公式经营思路销售额预测销售收入成本目标利润利润容许成本--==利润是如何产生的?第3页/共65页增加收入控制成本内部管理（成本管理）对外战略（市场战略）开源节流123456月02468100246810123456月增加利润的方法第4页/共65页损益表的上线/底线

预算

实际

实际销售收入10009001200营业利润200200180第5页/共65页股东对企业财务表现的要求在资本市场什么样的企业最受追捧？既要保持业务的成长性，又要实现短期盈利目标三条斜线

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单位产品成本是一个相对准确的数值成本决策时应考虑机会成本成本决策时须将兼顾会计系统未能涵盖的信息（客户需求、竞争环境、技术因素、自身条件）4.谨慎运用会计数据作为绩效考核指标

小结：第7页/共65页课程安排成本与决策成本是怎样炼成的?成本与流程优化透视作业成本法

第8页/共65页生产流程厂房设备原材料产品人工生产管理费用辅料、零件、配件风、水、汽、电等成本是怎样炼成的?第9页/共65页成本计算方法品种法订单法分步法大批量，单步骤生产的企业小批量、单件制造的企业大批量，生产步骤多的企业根据生产流程确定成本核算方法适用企业：食品厂、水泥厂适用企业：造船厂、裁缝店适用企业：机械制造厂、汽车制造厂第10页/共65页直接材料标准成本的制定单位产品直接材料标准成本该产品耗用某种材料的用量标准该产品耗用某种材料的价格标准＝X∑()项目材料A材料B预计正常用量（千克/件）23预计损耗量（千克/件）0.51用量标准（千克/件）2.54预计购买单价（元/千克）57预计采购费用（元/千克）22.5价格标准（元/千克）79.5各种材料标准成本（元/件）17.538产品单位直接材料标准成本（元）55.5第11页/共65页直接人工标准成本的制定单位产品直接人工标准成本该产品各工序的工时用量标准该产品各工序的小时工资率标准＝X∑()小时工资率标准预计支付生产工人工资总额／标准工时总数＝项目第一车间第二车间直接加工工时（小时/件）23休息时间（小时/件）0.50.4停工（小时/件）0.30.5废品耗用时间（小时/件）0.20.1工时用量标准（小时/件）34直接生产工人人数（人）6070每人每月标准工时（小时）160160每月总标准工时（小时）960011200每月生产工人工资总额（元）3360044800小时工资率标准（元/小时）3.54车间直接人工标准成本（元/件）10.516产品单位直接人工标准成本（元）26.5第12页/共65页制造费用标准成本的制定制造费用标准成本的制定单位产品制造费用标准成本各工序的工时用量标准各工序的制造费用分配率标准＝X∑()制造费用分配率标准制造费用预算总额／标准工时总数＝项目第一车间第二车间合计工时用量标准（小时/件）34

标准工时总数（小时）960011200

制造费用预算总额（元）768011200

制造费用分配率标准（元/小时）0.81.0

产品单位制造费用标准成本（元）2.44.06.4第13页/共65页单位产品标准成本的制定直接材料＋直接人工＋制造费用项目用量标准计划价格标准成本（元）直接材料A材料B材料小计2.5千克/件4千克/件7元/千克9.5元/千克17.53855.5直接人工一车间二车间小计3小时/件4小时/件3.5元/小时4元/小时10.51626.5制造费用一车间二车间小计3小时/件4小时/件0.8元/小时1元/小时2.446.4单位产品标准成本88.4第14页/共65页企业各项支出资本性支出损益性支出计入费用计入成本是否所有花出去的钱都是成本？第15页/共65页讨论:

研发费用是否应在发生的年份计入成本？更换厂房屋顶费用是否应计入当期成本？重组费用如何处理？第16页/共65页各国研发费用会计处理比较IAS英国美国法国德国日本荷兰中国费用化√√√资本化√有条件的资本化√√√√第17页/共65页

成本的构成三种成本核算方法标准成本的制定损益性支出与资本性支出小结：第18页/共65页课程安排成本与决策成本是怎样炼成的?成本与流程优化透视作业成本法

第19页/共65页企业的价值链基础管理设施人力资源技术与产品研发财务管理物料采购生产制造储运发送销售服务市场营销客户第20页/共65页增加收入客户通常愿意为了得到更快捷的服务和及时收到货物而支付一小笔额外费用，一套反应迅速、简捷高效的业务流程可以提高客户的满意度为什么要优化业务流程?第21页/共65页2.降低成本优化业务流程可以帮助企业将成本优势转变为竞争优势，通过价值链分析，找到然后去掉/减少不能增加客户价值的活动，将会有助于企业降低运营成本，提高劳动生产率为什么要优化业务流程?第22页/共65页影响企业竞争力的两个时间1.新产品/服务项目开发时间企业开发新产品/服务项目并将其推向市场所需要的时间在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频繁的今天，比竞争对手更早地推出新的产品/服务，能使企业占领一定的市场份额，在品牌维护方面的成本也相对比较低

第23页/共65页影响企业竞争力的两个时间2.顾客需求反应时间从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或服务提供给顾客的时间不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应迟缓的公司更有机会获得成功

第24页/共65页哪些因素影响客户需求反应时间?客户需求反应时间=企业接受定单时间+等待时间+作业时间+交付使用时间哪些时间最没有价值?等待的原因是如何形成的?

第25页/共65页制约理论(TheoryofConstraints)

制约理论由以色列物理学家高德拉特博士（Dr.EliyahuMosheGoldratt）发明，他认为：如果把企业比作一个由客户定单到生产、采购等环节构成的系统，系统的产出取决于整个业务链条中最薄弱的环节，一个链条的强度由它最薄弱的环节-制约因素所决定产品/服务的实现过程是一个动态过程，随机波动时时存在，使能力的平衡不断被打破，出现有的资源负荷过多，有些资源大量闲置，资源负载过多的地方成为制约因素，即变为企业的瓶颈第26页/共65页制约理论(TheoryofConstraints)持续改进的5个步骤：找出系统中存在的制约因素(瓶颈)尽量挖掘制约因素的潜力，使其充分运作让非制约因素迁就制约因素给制约因素松绑，使第一步找出的制约因素不再成为制约因素回到第一步，谨防惰性成为系统的约束第27页/共65页制约理论在企业管理中的应用1.瓶颈资源决定着整个企业的有效产出和收益2.调查哪些环节/工序有排队、延误和等待现象/大量库存等待加工，找到瓶颈环节3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑

第28页/共65页制约理论在企业管理中的实际应用4.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的作业/生产计划，如果瓶颈环节/工序的产出不能增加，也就不用激励非瓶颈环节/工序的作业人员提高劳动生产率，因为更多的非瓶颈环节/工序产出只能增加积压/库存，不会增加有效产出和收益5.采取行动提高瓶颈环节/工序的作业效率和能力《瓶颈管理练习》第29页/共65页缓解瓶颈制约的一般方法

1.消除瓶颈环节/工序的闲置时间2.瓶颈环节/工序只进行/加工那些能够增加有效产出和收益的作业活动/产品,不进行/加工那些只会造成积压/增加存货的作业活动/产品3.将那些不必一定要在瓶颈环节/机器上进行/加工的作业活动/产品转移到非瓶颈环节/机器上进行/加工第30页/共65页缓解瓶颈制约的一般方法

4.减少瓶颈环节/工序的准备时间/加工时间，企业的收益只能通过增加瓶颈环节/工序的有效产出来提高，增加非瓶颈环节/工序的产出/产量对收益没有任何影响5.提高瓶颈环节/工序作业活动/加工产品的质量，瓶颈环节/工序出现差错或生产低质量产品比非瓶颈环节/工序出现差错/生产低质量产品的代价更大

第31页/共65页如何给瓶颈松绑？拆解、分配瓶颈环节的一些作业活动计算瓶颈环节作业人员的人均产出，必要时增加作业人员，以提高平衡率合并相关工序将作业时间少的工序分解安插到其他工序中去第32页/共65页优化流程的基本思路分担转移法：工序12345作业时间工序1为瓶颈工序将工序1的一部分作业活动转移到工序2中新的瓶颈工序在哪里？第33页/共65页优化流程的基本思路作业改善压缩法：工序12345作业时间通过变更设计/调整作业人员分工等措施压缩瓶颈工序，整个流程的作业时间随之缩短，效益也相应提高作业改善第34页/共65页优化流程的基本思路加人缩短瓶颈环节循环时间：工序12345作业时间有时瓶颈产生的原因是工作量太大，作业人员不够用，直接增加作业人员，由多人分摊原来的工作量，可直接消除原来的瓶颈2人作业1人第35页/共65页优化流程的基本思路拆解去除法：工序12345作业时间当流程中某个工序的作业时间特别少时，可以干脆将这一工序拆解掉，将作业活动分配到其他工序中去，可有效提高整个流程的平衡率第36页/共65页优化流程的基本思路重排法：工序12345作业时间可以将其它工序的一部分作业分配到作业时间较少的工序中，可大大提高整个流程的平衡率第37页/共65页优化流程的基本思路作业改善后合并法：工序12345作业时间当用前面几种方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之间是否还存在着合并的空间，将可以合并的工序尽可能合并和简化，整条流程的瓶颈自然越来越少，工作效率可得到持续提升作业改善合并合并第38页/共65页

为什么要优化业务流程影响企业竞争力的两个时间制约理论持续改进的5个步骤给瓶颈松绑的一般方法小结：第39页/共65页课程安排成本与决策成本是怎样炼成的?成本与流程优化透视作业成本法

第40页/共65页业务流程优化中的成本分析优化业务流程不仅可以帮助企业提高效率，也是企业进行成本分析、实施更有效成本控制的基础业务流程中的每项价值活动都包括了成本/资源的消耗，在成本分析中要考虑各种价值活动的成本，将营业成本分摊到引起它们发生的活动中去，使成本与价值活动相配比，而不是与会计分类相一致作业成本法第41页/共65页目前成本管理研究中亟待解决的问题在学术界，研究成本会计、管理会计、成本控制方法的多，而研究这些方法在管理过程中如何应用的少，研究成果缺乏实证性著名学者约翰逊与卡普兰指出：专业成本会计师对管理会计与成本管理相关性的消失应负更大的责任第42页/共65页传统成本会计的局限性成本会计的前提假设发生变化传统成本会计产生于工业化初期，生产过程以直接劳动为主,成本结构以直接费用为主,间接费用所占比例很小,目前情况发生了根本性的变化,二者的比例已严重逆转员工同时处理多种工作,其工作与产品之间的价值关联性变得模糊,很难精确计算和分摊，工资由计件制转向计时制市场需求的多元化使多品种多批次、多品种小批量的生产方式取代了单一品种大批量的生产方式第43页/共65页传统成本会计的局限性注重局部表现忽视整体绩效各部门降低成本之和=整体成本降低?各部门为完成降低成本指标经常采用过量生产和加大生产批量的方法追求部门利益最大化导致企业整体利益的损失第44页/共65页传统成本会计的局限性3.不符合战略性成本控制的需要将成本区分为直接成本、间接成本，一方面不恰当地将不同价值活动的成本合并，另一方面又把与同一项价值活动有关的料、工、费人为地割裂开来，

造成成本与价值活动的分裂

成本核算是基于价值链形成过程所分摊的费用,很多费用分摊在在产品中,使企业实际利润＜帐面利润

第45页/共65页传统成本法未考虑以下因素量的不同产品A产品B业务流程复杂性不同服务A服务B大小和复杂程度的不同OEM元件供应商全球性大企业客户1客户2客户3产品1产品2客户类别的不同第46页/共65页作业1作业2作业3作业4作业中心1作业中心2作业中心3直接成本间接成本成本动因成本动因成本动因产品A产品B总成本作业成本法可以克服这一漏洞!第47页/共65页作业成本法（ABC成本法）以企业的各项作业活动作为间接成本的归集对象，首先将各种资源耗费归集到各项作业活动中，再通过对作业动因的确认和计量，将作业成本归集到成本对象的一种成本核算方法成本对象可以是一种产品，一项服务，也可以是一个特定的客户或一份订单第48页/共65页作业活动

-企业业务链上的各项活动基础管理设施人力资源技术与产品研发财务管理物料采购生产制造储运发送销售服务市场营销客户第49页/共65页资源每一项作业活动都要消耗一定的资源如果将整个企业看作是一个与外界进行物质交换的投入产出系统（作业系统），则所有进入该系统的人力、物力财力等都属于资源范畴作业成本法运用的是资源耗费模型，而不是费用开支模型第50页/共65页作业中心作业中心是一系列相关作业活动的集合点(又称成本库)，它能提供每项作业活动的成本信息、每项作业所耗费资源的信息和作业执行状态的信息小规模作业中心是某项作业活动，如人工类成本集合点、机器类成本集合点、材料点收集合点。大规模作业中心是一个部门/成本中心。如质量控制部就可以作为一个作业中心，其资源耗费是花在对各种产品进行检验的次数/时间第51页/共65页成本动因成本动因是指作业活动发生的原因，是将作业中心（成本库）中的成本分配给不同成本对象的依据，也是将资源耗费与最终产品联系起来的桥梁

e.g.质量控制部门对产品进行质量检验的次数/时间就是该作业中心的成本动因，其费用应按对每种具体产品的检验次数/时间，分配到不同的成本对象（产品）中第52页/共65页成本对象成本对象是成本分配的最终归集点，它可以是某项产品、也可以是某张订单/合同，甚至是某位客户

分配到某产品或订单中的成本，反映了该成本对象所耗费的作业成本，某个成本对象可能只承担一项单一的作业成本，也可能要承担多项作业成本第53页/共65页作业成本法的核算流程$/直接人工小时$/机器小时$/每次装备$/每份指令$/每次点收$/每种零件$/每次检验$/每机器小时各种基础各种间接成本人工成本集合点机器成本集合点机器装备集合点生产指令集合点材料点收集合点零件管理集合点品质检验集合点工厂一般费用集合点销售/管理费用产品第一阶段成本分配作业中心(成本库)第二阶段成本动因成本对象第54页/共65页ABC对成本误区的修正产品价格隐形成本ABC成本传统成本线隐形利润$大量，复杂程度低的产品和服务量少，复杂程度高的产品和服务量大小支持工作复杂程度技术投资……等高高高高大低低低低小第55页/共65页如何从源头上控制成本?成本控制并非控制成本本身，而是要控制引起成本发生的价值活动企业的价值链由一系列价值活动构成，这些活动或多或少处于企业的控制之下，每项活动的成本结构和各项活动之间的连接方式决定着企业的成本水平和运营效率识别每种价值活动的成本动因，可以帮助我们认识企业相对成本地位的形成原因，找到提高竞争优势的捷径第56页