一级人力资源管理师总复习串讲

一级人力资源管理师总复习串讲第一页，共130页。第一章、人力资源规划人力资源战略战略性人力资源管理思考：2023/3/82第二页，共130页。战略性人力资源管理衡量标准的确立基础工作的健全程度组织系统的完善程度领导观念的更新程度综合管理的创新程度管理活动的精确程度2023/3/83第三页，共130页。目标集团业务单元研发、销售、人力资源生产、采购等业务战略功能战略如何做集团战略愿景使命做什么，不做什么如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力人力资源战略规划2023/3/84第四页，共130页。竞争策略人力资源管理策略吸引策略投资策略参与策略廉价竞争策略创新性产品竞争策略高品质产品竞争策略特点特点特点人力资源策略与经营策略的关系2023/3/85第五页，共130页。内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯狭窄、不易转换广泛、灵活多样较狭窄，不易转换绩效管理注重短期目标以个人为主考评实际成果注重长期目标以小组为主重视行为与成果注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能工资对外公平、但水平较低对内公平、水平很高对内公平、水平适中归属感较低较高很高雇用保障较低较高很高大多数企业是以“吸引策略”为主2023/3/86第六页，共130页。人力资源战略内外环境分析SWOT机会(O)威胁(T)内部优势(S)内部劣势(W)扭转型战略扭转战略进攻型战略多样性战略防御型战略四种人力资源战略模型图2023/3/87第七页，共130页。人力资源战略规划设计要求信念远景任务目标策略为什么活着活成什么样为谁而活着阶段定位措施2023/3/88第八页，共130页。外部因素外部因素劳动力市场工会组织法律法规健全人力资源战略外部与内部环境因素行业发展状况2023/3/89第九页，共130页。内部因素企业文化财力实力生产技术企业策略定位2023/3/810第十页，共130页。组织文化的两个维度与四种不同的

企业文化类型及其特点市场式企业文化(目标导向型，强调市场)稳定性(控制性)(规则导向型，强调制度)官僚式企业文化内向性外向性(革新导向型，强调创新)发展式企业文化家族式企业文化(支持导向型，强调人际)灵活性2023/3/811第十一页，共130页。企业竞争策略企业文化人力资源策略廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略创新产品策略发展式+市场式投资策略优质产品策略家族式+市场式参与策略2023/3/812第十二页，共130页。企业集团的基本特征●企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体●企业集团是以产权为主要联结纽带（不是以契约为主）●企业集团是以母子公司为主体●企业集团具有多层次结构

2023/3/813第十三页，共130页。核心企业协作成员企业层参股成员企业层控股成员企业层控股关系参股关系企业集团结构图2023/3/814第十四页，共130页。企业集团的产权结构企业的产权结构可以分为两个层次：第一层次是法人股东和个人股东之间的结构第二个层次是法人股东内部的结构产权结构设计的目的有两个：一是为了对公司进行控制（法人股东欺负散户）二是为了选择公司的治理结构（对代理人的控制）2023/3/815第十五页，共130页。企业集团的治理结构(1)股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排(2)股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排(3)对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法(4)企业出现危机时，法人股东的行为方式2023/3/816第十六页，共130页。企业法人治理结构包括：（一）股东大会（最高权力机构、非常设机构）（二）董事会（常设机构，代表股东大会行使决策权）（三）经理班子（委托代理关系）（四）监事会（对股东或股东大会负责，不参与经营决策）集团公司的控制主要体现在董事会席位的多少，通过表决优势实行对成员企业的间接控制(集团企业通过委派董事到成员企业，使其占多数席位）2023/3/817第十七页，共130页。企业集团组织结构的联结方式1.层层控股型：依靠自身资本积累或自办金融公司对企业实施控股2.环状持股型：相互占有对方股份，防御外部收购、合并与换股等危机，并相互兼职（即A控股B，B控股C，C再控股A

）3.资金借贷型：以资金借贷关系为纽带对企业实行控制（协作关系企业）2023/3/818第十八页，共130页。组织结构的影响

因素与变化趋势（一）变化的外在因素1.市场竞争2.产业组织政策政府实现产业组织政策而采取的手段主要有:①控制市场结构②控制市场行为③直接改善不合理的资源配置3.反垄断法（二）变化的内在因素1.共同投资：加强联结，排斥他人2.经营范围：横向扩张、纵向扩张与产业多元化3.股权拥有：对发展重点实行更多控股2023/3/819第十九页，共130页。企业集团组织结构模式的选择（一）横向结构型企业集团成员企业采取相互持股而形成的组织形式（二）纵向结合型企业集团1.企业系列企业集团总公司是总装公司，各成员企业配件公司（以产品为纽带）2.控股系列企业集团控股系列是指控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列（以资本为纽带）

2023/3/820第二十页，共130页。企业集团职能机构的几种形式1.依托型的职能机构也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主题企业的职能机构同事作为企业集团本部的职能机构，即所谓的“两块牌子，一套管理人员”的管理体制2023/3/821第二十一页，共130页。依托型企业集团职能机构图集团公司成员企业主体企业下属企业兼任主体企业职能机构企业集团董事会主体企业总经理兼任集团公司总经理集团公司职能机构2023/3/822第二十二页，共130页。独立型企业集团职能机构图

成员企业成员企业成员企业事业部事业部事业部事业部下属业务公司集团公司职能部门集团公司总经理集团公司董事会成员企业成员企业成员企业事业部事业部事业部事业部下属业务公司集团公司职能部门集团公司总经理集团公司董事会2023/3/823第二十三页，共130页。评定组织机构工作效率的指标有哪些？●组织机构的反应速度●决策机构的效率与效果●机构的执行能力与执行效率●公文的审批效率●公文的传递效率2023/3/824第二十四页，共130页。知识人力资本身体技能心理人力资本2023/3/825第二十五页，共130页。人力资本战略实施模式：●指令型（领导指令，强制执行）●变革型（通过变革支持战略实施）●合作型（领导参与战略制定）●文化型（全体员工参与战略制定）●增长型（高层激励下属制定和实施战略）2023/3/826第二十六页，共130页。基本知识基本技能个人社会角色自我追求动机特质第二章：招聘与配置2023/3/827第二十七页，共130页。通信业管理干部胜任特征的冰山模型技能知识社会角色自我概念特质动机可见的外显的深藏的内隐的10年以上电信工作经验大专以上通信专业学历探讨、启发下属怎么做我们可以做好宏观的、全面的权力动机10年以上电信工作经验大专以上通信专业学历权威、告诉下属怎么做我可以做好具体的、细致的个人功绩优秀干部一般干部2023/3/828第二十八页，共130页。岗位胜任特征模型(1)层级式模型它对于识别某个岗位胜任水平的工作要求很有效，利于人岗匹配（按胜任特征重要性排序）(2)簇型模型它重点关注的是一个职业群体的胜任特征，因此推广性好。（多方面的行为描述一个胜任特征）(3)盒型模型在表格中，针对某个胜任特征，左侧注明该胜任特征的内涵，右侧写出相应的关于出色绩效行为的描述。它主要用于绩效管理（左侧是内涵，右侧是优秀行为描述）(4)锚型模型建立这种模型的操作过程类似于建立编码字典，比较适用于具体的工作模块，如培训需求分析。（每个特征分不同水平层次）2023/3/829第二十九页，共130页。构建岗位胜任特征模型的程序●定义绩效标准●选取效标分析样本●获取相关数据资料●构建模型●验证模型2023/3/830第三十页，共130页。人才测评技术1、沙盘推演测评法内容：●借助图形与筹码显示现金、库存、设备、借贷●每6人一组，分别担任总裁、财务总监、运营总监、营销总监、采购总监、财务助理●根据市场和对手决定企业策略●按照规定流程运营●编制报表，结算成果●讨论改进方案，继续下一年度的经营

2023/3/831第三十一页，共130页。沙盘推演测评法的操作过程

被试热身考官初步讲解熟悉游戏规则实战模拟阶段小结决战胜负评价阶段2023/3/832第三十二页，共130页。2、公文筐测试

又叫公文处理测验，在这种测验中评价者模拟现实工作情境为被评价者提供一系列文件和材料，要求其在规定的条件下对这些文件进行处理，以考察其工作能力和处事风格等。因为这些文件一般放在公文筐里。因此得名。2023/3/833第三十三页，共130页。公文筐的特点优点：●测评情境具有很高的似真性。●考察的内容范围广。●开放性强。应试者作答的发挥空间很大。●操作实施比较简便。●具有很高的效度。●适合管理人员●文件筐的成绩与已有的工作成绩有很大相关2023/3/834第三十四页，共130页。缺点：●编制成本太高●评分比较困难●评价者与应试者之间通常没有互动交流。●被试者单独作答很难看到他们与别人合作的情况2023/3/835第三十五页，共130页。公文筐测试可以考查的要素

书面表达及其理解能力；统筹计划能力；组织协调能力；洞察问题和判断、决策能力；任用授权能力；指导控制能力；岗位特殊素质，如法规条例知识。

2023/3/836第三十六页，共130页。公文筐测试操作步骤：●提前20分钟进入测评室●监考人员领取试卷●监考人员查验相关证件●宣读考场规则，请纪检人员和被试代表查验试卷密封情况●监考人员对答题要和步骤进行指导●时间到后，监考人员收试卷密封●监考人填写考场情况，监考人员和纪检人员签字后，将试卷交保管室2023/3/837第三十七页，共130页。3、心理测试

心理测试是指在一定的控制情境下，向被测者提供一组标准化的刺激，以引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。笔试测试笔记分析测试投射测试个性测试职业兴趣测试能力测试2023/3/838第三十八页，共130页。选择测试方法时应考虑的因素●时间●费用●实施●表面效度（测试看起来是什么）●测试结果2023/3/839第三十九页，共130页。应用心理测试应注意的问题●对测试的使用者进行专业训练●心理测试与实践经验相结合●妥善保管心理测试结果●要做好心理测试方法的宣传2023/3/840第四十页，共130页。外部环境分析1、技术的变化：2、产品和服务市场状况3、劳动力市场4、竞争对手企业人员招聘的环境分析2023/3/841第四十一页，共130页。1、组织的战略：2、岗位性质3、组织内部的政策

内部环境分析2023/3/842第四十二页，共130页。优秀企业吸引人才的因素●良好的组织形象和企业文化●增强员工的工作成就感●赋予更大的责任和权限●提高岗位的稳定性和安全感●保持工作、学习、生活的平衡2023/3/843第四十三页，共130页。向应聘者介绍企业的真实信息利用廉价的“广告”机会与中介机构保持紧密联系建立自己的人际关系网营造尊重人才的氛围巧妙地得到候选人的名单企业吸引人才的其它途径和方法2023/3/844第四十四页，共130页。实施晋升策略应采取的措施：●管理者应该强调企业内部晋升政策，如果必须通过外部招聘，应事先进行公告；●鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己的部门；●建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度；●定期公布内部岗位空缺情况；●采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为；企业员工晋升过程的正规化。2023/3/845第四十五页，共130页。员工培训开发四大体系需求分析系统培训规划系统实施管理系统评估反馈系统第三章：员工培训与开发2023/3/846第四十六页，共130页。战略与环境分析：企业经营战略对培训策略的要求战略的类型集中战略内部成长外部成长紧缩战略员工培训需求系统2023/3/847第四十七页，共130页。研究战略的同时还需研究员工期望值对企业发展的期望高低对自己发展的期望高2143对企业期望高对自己期望低对企业期望高对自己期望高对企业期望低对自己期望低对企业期望低对自己期望高2023/3/848第四十八页，共130页。员工培训开发规划系统培训对象（Whom)培训内容（What）培训者（Who)培训方式（How）培训时间（When）培训地点（Where）★★★★★★培训课程培训师资培训设施培训时空培训时空培训主体2023/3/849第四十九页，共130页。培训开发职能部门的组建模式五种模式学院模式客户模式矩阵模式企业办学模式虚拟培训组织2023/3/850第五十页，共130页。学院模式优点：（1）、培训师是培训领域的专家（2）、培训计划是根据受训者的时间和专业来定。缺点：（1）、培训内容不能联系实际。（2）、培训不能满足公司发展战略要求。2023/3/851第五十一页，共130页。客户模式优点：（1）、量身定做（2）、与时俱进缺点：（1）、费时费力

（2）、效果难控2023/3/852第五十二页，共130页。矩阵模式培训师既向部门经理又要职能经理汇报工作优点：（1）、联系实际（2）、增加知识缺点：（1）、多头领导

企业办学模式（责任派）2023/3/853第五十三页，共130页。虚拟培训组织模式VTO的主要形式：●培训过程的虚拟化●培训职能的虚拟化2023/3/854第五十四页，共130页。制订企业培训规划应注意什么？重视制度落实部门界定目标任务方法选择学员选择讲师选择2023/3/855第五十五页，共130页。学习型组织的内容内容自我超越改善心智建立愿景团队学习系统思考2023/3/856第五十六页，共130页。常见思维障碍常见思维障碍习惯性思维直线型思维权威型思维从众型思维书本型思维自我中心思维自卑型思维麻木型思维2023/3/857第五十七页，共130页。设问检查法稽核表法5W1H法和田十二法常见创新方法2023/3/858第五十八页，共130页。奥斯本检核表法（稽核表法）●能否他用●能否借用●能否改变●能否扩大●能否缩小●能否替代2023/3/859第五十九页，共130页。5W1H法为什么现在产品或方法何时何人做什么何地如何2023/3/860第六十页，共130页。智力激励法（头脑风暴法）准备阶段加工整理自由畅谈明确问题热身活动2023/3/861第六十一页，共130页。培训成果转化（V型理论）依葫画瓢反应评估举一反三融会贯通自我管理学习评估行为评估结果评估2023/3/862第六十二页，共130页。培训成果转化机制环境支持机制激励机制管理者支持同事支持受训者配合执行机会技术支持2023/3/863第六十三页，共130页。培训成果转化方法五种方法行动计划多阶段培训应用表单营造环境学习小组2023/3/864第六十四页，共130页。促进培训成果转化的技巧●关注讲师的授课风格●培训技巧和内容要在工作上立即应用●讲师建立适当的学习应用目标●在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容●建立合理的考核奖励机制2023/3/865第六十五页，共130页。组织职业生涯管理中的角色组织领袖制定战略生涯管理委员会生涯管理战略HR部门生涯管理生涯指导顾问指导生涯发展2023/3/866第六十六页，共130页。直接上级直接下级同级评估与指导上级晋升前提客观建议2023/3/867第六十七页，共130页。职业生涯路径设计A1A3A4A2B4B3B2B1部门A传统路径部门B传统路径2023/3/868第六十八页，共130页。四种形式的职业路径：●传统职业生涯路径●网状职业生涯路径●横向职业生涯路径●双重职业生涯路径2023/3/869第六十九页，共130页。职业生涯阶段管理早期阶段相互考察员工接纳组织接纳留在组织工作积极关注组织接受压力正面评价分享机密流向核心直接晋升增加薪酬委以重任仪式活动2023/3/870第七十页，共130页。中期阶段相互融合具体措施：●提拔晋升●安排富有挑战性工作●实施工作轮换●继续教育和培训●赋予员工良师益友的角色●改善工作环境和条件●实施灵活的处理方案（半休半退等）2023/3/871第七十一页，共130页。后期阶段互说再见具体措施：●做好细致的思想工作●做好退休后的计划与安排●做好退休之际的工作衔接2023/3/872第七十二页，共130页。绩效管理系统的构成绩效指标功能考评结果横向分工纵向分解考评者考评方法被考评者考评程序战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励第四章：绩效管理2023/3/873第七十三页，共130页。企业绩效管理系统的结构设计绩效指标体系考评运作体系PMS结果反馈体系两维度

A、重要性大小分：

KPI、PRI（职责）、PCI（岗位胜任特征）、WAI（工作态态）

B、层级大小分：企业KPI、

部门KPI、班组KPI、

岗位KPI1、人员规划5、员工流动

2、人事调整6、兑现报酬

3、员工激励7、调整劳动

4、培训开发1、建立考评组织

2、确定考评与被考评者

3、确定考评程序

4、确定考评方法

5、数据收集和管理

6、建立管理制度和运行2023/3/874第七十四页，共130页。绩效方法体系工具MBOBSCKPI绩效管理方法体系工具2023/3/875第七十五页，共130页。目标管理（MBO）MBO基本思想概括MBO过程与步骤23MBO1●《管理的实践》（德鲁克，1954）●首先提出“目标管理与自我控制”●继而主张“企业的目的和任务，必须转化●以目标为中心●强调系统管理●重视人的因素●建立目标体系（年度总目标和分目标，自上而下和自下而上法）●组织实施（主管主抓指导、协助、提出问题、提供信息、创造环境）●考评结果（及时检查与评价、及时奖惩）●新的循环（新的目标、新的开始）2023/3/876第七十六页，共130页。目标与绩效管理BSCMBO量表制度和流程部门CPI岗位CPI战略目标分公司KPI部门KPI岗位KPICEO公司1中心1中心2公司2公司3中心………年度一级考核部门1部门2部门3部门4岗位1岗位2岗位3季度二级考核月度三级考核业绩评价绩效成绩应用绩效薪酬职位调整成长学习机会2023/3/877第七十七页，共130页。关键绩效指标（KPI）首先由麦肯锡管理咨询公司（丹尼尔，1961年）提出美国斯隆管理学院（罗卡特，1983年）1KPI和CSF（关键成功因素）概念应用普及

2组织目标三层次愿景使命战略目标战术目标

3KPI的优缺点强调绩效指标与企业战略的挂钩与对接没能将绩效目标分解到企业的基层管理和操作人员没能提供一套完整的具体操作的指标框架体系2023/3/878第七十八页，共130页。原则要求正确的方法错误的方法1具体的Specific切中目标，适度细化，随情景环境变化抽象的，未经细化，复制其他情境中的指标2可度量的Measurable数量化的，行为化的，数据或信息具有可获得性主观判断，非行为化描述，数据或信息无法获得3可实现的Attainable在付出努力之后可以实现，在适当时空范围内可以实现过高的目标，员工经过艰苦努力也难以达到4相关的Realistic可以证明的，可观察到的假设的，无法观察或证明的5有时限的Time-bound可以采用时间单位计量，关注产出效率不考虑时效性，时间概念模糊，期限过于漫长KPI指标设计的SMART原则关键绩效指标体系的设计（KPI）2023/3/879第七十九页，共130页。平衡计分卡(BSC)的四个方面内部流程方面目标考量“什么是关键成功因素？什么业务流程是最优？”学习与成长方面目标考量“我们能否保持创新、变革和不断提高？”客户方面目标考量“我们在客户眼里的表现如何？”财务方面目标考量“我们在股东眼里的表现如何？”使命和战略2023/3/880第八十页，共130页。五种计算绩效指标得分方法123450-1法百分率法区间赋分法说明法减分法2023/3/881第八十一页，共130页。绩效管理运作体系设计运作体系组织设计考评表格设计考评流程设计考评方式方法2023/3/882第八十二页，共130页。考评组织的建立A、考评组织部门的建立ａ、组建绩效薪酬管理委员会1、成员：企业领导班子成员+战略规划部+HR+财务部+核心业务部门负责人b、组建绩效日常管理小组1、成员：战略规划部+HR+财务部2023/3/883第八十三页，共130页。横向分工+纵向分解研发设计+生产制造+市场营销+运营管理+行政+……A级（分管副总）+B级（部门经理）+C级（班组组长）绩效管理委员会对企业制定的NNI对所有单位和岗位进行否决考评B、考评的组织实施2023/3/884第八十四页，共130页。考评方式和方法设计根据指标类别不同选择适合的考评方式1）考核＝“考量+核算”（适用于定量化指标，KPI）2）评议＝“评价+讨论”（适用于定性化指标，PCI）A根据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式1）直接上级考评（最通用）2）360度考评（最前沿、最复杂）B2023/3/885第八十五页，共130页。自己其他下属客户上级同事我３６０度考评模式示意图2023/3/886第八十六页，共130页。绩效考评的程序B、确定考评的方式和方法A、确定考评指标、考评者和被考评者C、确定考评的时间（自上而下法）D、计算考评的成绩E、绩效面谈和申诉F、制订绩效改进计划2023/3/887第八十七页，共130页。绩效考评结果应用体系设计绩效反馈面谈的技巧●摆好自己位置，平等交流●肯定被考评者的长处●提前向被考评者提供结果，强调事实●鼓励被考评者参与讨论，发表意见●提出未来的工作目标和发展计划2023/3/888第八十八页，共130页。平衡计分卡四个维度财务方面客户方面1、收入增长指标2、成本减少3、生产率提高4、资产利用5、战略投资1、市场份额2、客户保留度3、客户获取率4、客户满意度5、客户利润贡献率内部流程方面学习与成长方面1、评价企业创新能力指标2、评价生产经营绩效指标3、评价企业售后绩效指标1、评价员工能力指标2、评价企业信息能力指标3、评价激励、授权指标重要考评方法—平衡计分卡2023/3/889第八十九页，共130页。平衡计分卡（BSC）的应用A、应用前提条件1、企业战略目标能够层层分解，并能与部门、班组、个人目标达成一致2、BSC所揭示的四个方面指标存在明确的因果驱动关系3、企业内部制度与实施BSC相配套B、设计、运用障碍1、技术上的障碍a、指标的创建与量化b、BSC所包含的各个指标数值的确定c、BSC各指标的权重如何设置d、BSC如何体现学习与成长的重要性e、如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系f、如何实现组织考评与个体考评的衔接。2、管理水平上的障碍a、组织与管理系统方面的障碍b、信息系统方面的障碍c、对绩效考评认识方面的障碍2023/3/890第九十页，共130页。

对员工具有激励性薪酬成本控制对外具有竞争性对内具有公正性薪酬战略福利计划薪酬调查薪酬设计岗位评价四个关键：

第五章：薪酬管理2023/3/891第九十一页，共130页。内部一致性外部竞争力员工贡献率薪酬体系管理薪酬战略的内容2023/3/892第九十二页，共130页。薪酬分配为什么要考虑企业战略？根本目的促进企业发展强化核心价值观支持战略实施增强核心能力营造变革文化2023/3/893第九十三页，共130页。影响薪酬战略的因素影响因素企业文化社会政治经济环境竞争对手员工期望工会组织薪酬本身战略地位2023/3/894第九十四页，共130页。基于战略的薪酬体系运行图足够支付薪酬的财力实现企业经营战略目标企业生产力日益提高提高员工满意度稳定劳资关系吸引并留住优秀人才员工知识、技能与日俱增薪酬体系管理科学化2023/3/895第九十五页，共130页。薪酬战略之水平策略跟随型策略领先型策略滞后型策略混合型策略薪酬策略2023/3/896第九十六页，共130页。1、高弹性薪酬结构策略

特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低优点激励性很强，与员工业绩密切联系缺点员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障薪酬战略之结构策略2023/3/897第九十七页，共130页。2、高稳定性薪酬结构策略

特点基本薪酬占比例很高，绩效薪酬等所占比例很低优点员工收入波动很小，员工安全感很强缺点缺乏激励功能，容易导致员工懒惰2023/3/898第九十八页，共130页。3、调和性（折衷）薪酬结构策略特点绩效薪酬与基本薪酬各占一定的合理比例优点对员工有激励性，也有安全感缺点必须设计一套科学合理的薪酬系统

2023/3/899第九十九页，共130页。企业各类人员薪酬分配的难点双击添加标题文字1、研发人员研发人员的工作特点研发人员特点●工作价值：取决于能力（要求知识和技术更新）●工作成效短期内难以衡量●高学历，经验丰富，市场稀缺；●重视工作成就和工作内容；●自我期望和对环境要求均高；2023/3/8100第一百页，共130页。研发人员薪酬政策对外具有竞争性市场稀缺，比一般工程人员薪酬高酌情给予产品开发奖，或一定利润分享2023/3/8101第一百零一页，共130页。专业技术人员薪资制度设计设计原则：人力资本投资补偿与回报原则尊重知识、尊重人才原则优先对外竞争力原则反映科技人才稀缺性原则高产出、高报酬原则2023/3/8102第一百零二页，共130页。科技人员收入设计出发点：单击输入文字内容单击输入文字内容单击输入文字内容收入水平要高重在激励，鼓励科技创新激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在实效2023/3/8103第一百零三页，共130页。科技人员收入模式设计

以科研职位等级和能力资格为基础，先确定较高水平的工资，然后以职位等级为基础，按奖金占工资的一定比例确定奖金；

多适用于新产品开发者，一般采用产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成；激励作用大

将工资列入项目费，并按项目实行费用包干制，鼓励出成果，往往有后续激励措施，比如销售提成奖励；科技入股；赠送干股；股票期权等股权激励科研项目工资制较高的工资加科技成果转化提成制较高的工资加奖金单一的高工资模式（高工资，无奖金）2023/3/8104第一百零四页，共130页。销售人员工作特点销售人员特点●工作相对自由；●业绩容易量化；●业绩不稳定，风险大●成就动机高，会给自己制定挑战性目标；●成功者大多性格外向，内在激励强，对金钱需求较高销售人员的薪酬2023/3/8105第一百零五页，共130页。销售人员薪酬政策薪酬取决于公司效益；通常有利润分享（一般指销售中的高层人员，如区域总监、总经理等）因市场稀缺，薪酬比一般管理、工程人员高业绩突出者特殊奖金激励2023/3/8106第一百零六页，共130页。销售人员的薪酬制度设计销售人员薪酬方案五种基本薪酬加佣金加奖金基本薪酬加奖金纯基薪计划基本薪酬加佣金制纯佣金制2023/3/8107第一百零七页，共130页。外派员工的薪资制度设计外派员工的定价方式谈判法（与每个员工单独交涉）当地定价法（与东道国类似职位薪酬）平衡定价法（东道国与母国相近）一次性支付法（附加一笔额外补贴）自助餐法（各种不同的薪酬组合供选择）2023/3/8108第一百零八页，共130页。评价工资方案管理状况评价明确性评价能力性评价（公正）激励性评价安全性评价2023/3/8109第一百零九页，共130页。员工自主选择，增加了福利对员工的价值；自主选择，员工感觉受尊重，激发员工潜能；提高员工满意度和公司的竞争力；设计难度较大，管理难度和费用高。全部自选；部分自选；和小范围自选灵活性福利制度优点缺点三种类型2023/3/8110第一百一十页，共130页。弹性福利计划制订的基本方法●了解员工的需求（调查问卷方式）●对所有的福利项目明码标价●除了政府规定的福利项目外，应依员工的职等制定每人福利费用的预算，职等越高福利越高。2023/3/8111第一百一十一页，共130页。劳动争议解决方式:第六章：劳动关系管理解决方式自力救济(协商、和解)社会救济（调解组织）公力救济（仲裁、诉讼）社会救济与公力救济相结合2023/3/8112第一百一十二页，共130页。关于劳动者的权利和义务●同工同酬的权利●及时获得足额报酬的权利（用人单拖欠或未足额支付的，可向法院申请支付令）●拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利●要求依法支付经济补偿的权利●劳动者的诚信义务（用假身份证入职后如何处理）。●劳动者的守法义务（服务期和竞业限制）2023/3/8113第一百一十三页，共130页。用人单位的权利和义务●依法约定试用期和服务期的权利。（1）、试用期：3个月至1年≤1个月

1年至3年≤2个月

3年以上固定或无固定≤6个月注意：任务合同或合同期限少于三个月不能约定试用期（2）用人单位为劳动提供的专业技术培训，可约定服务期（违约金不超过用人单位的培训费用，也不超过服务期尚未履行的部分应分摊的培训费用）2023/3/8114第一百一十四页，共130页。●依法约定竞业限制的权利

⑴、竞业期限≤2年⑵、终止合同后，每月给予劳动者经济补偿●依法解除劳动合同的权利

⑴、协商解除⑵、劳动者解除⑶、用人单位解除●尊重劳动者知情权的义务●不得扣押劳动者的证件和收取财物●解除和终止后对劳动者的义务2023/3/8115第一百一十五页，共130页。集体劳动争议与团体劳动争议区别

团体劳动争议仅指工会组织或集体协商的职工代表因签订或履行集体合同而与用人单位或其组织（雇主组织）发生的争议。

两者的区别●当事人不同（集体争议是当事劳动者与单位；团体争议是工会或集体协商的职工代表与单位）●内容不同（集体争议是限于争议劳动者具体利益，团体争议是全体劳动者整体利益）●程序不同（集体争议推举代表参加活动，团体争议是工会法人或首席代表，结果对全体有法律意义）2023/3/8116第一百一十六页，共130页。集体劳动争议处理的程序●仲裁委收到申诉书3日内作出受理决定●由3人以上的单数仲裁员组成●劳动者当事人推举代表参加仲裁活动●范围大的争议案件可以报上级仲裁委处理●集体争议自组成仲裁庭之日起15日结束，延期不超15日●仲裁庭按就地就近原则处理●仲裁委将争议的受理与结果及时向当地政府汇报2023/3/8117第一百一十七页，共130页。团体劳动争议处理的程序因签订或变更集体合同发生争议的处理程序

a）当事人协商

b）由劳动争议协调处理机构处理（六大步骤）●一方或双方书面申请，未申请时，劳动部门可自动立案处理●劳动部门制订协调理方案，提出办法●向政府报告并提出建议●协调处理●制定《协调处理协议书》

●争议应自受理之日起15日结束，延长不超15日2023/3/8118第一百一十八页，共130页。突发事件是组织运行过程中危机的表现（一）重大劳动安全事故（工厂、矿山、建筑）（二）重大劳动卫生事故（三）重大劳动争议（四）劳资冲突（上访、游行、集会、罢工等）（五）其他突发事件突发事件的特点●突发性和不可预期性●群体性●社会影响性●利益的矛盾性2023/3/8119第一百一十九页，共130页。突发事件处理一般对策（一）集权化的突发事件管理机构（二）突发事件预警

1）风险分析与风险评估

2）企业突发事件预警信息

3）突发事件预警传导（三）突发事件处理

1）突发事件处理的准备

2）突发事件确认

3）突发事件控制

4）突发事件解决2023/3/8120第一百二十页，共130页。重大劳动安全卫生事故处理对策（一）重大劳动安全卫生事故处理对策的基本前提树立牢固的“事