要因分析图-鱼骨图

要因分析图

“分析”系解決问題的一个重要的步骤。当问題一经发觉及明朗化后，就必須“分析”问題的成因，以便尽早解決。

要因分析图是品质圈应用的分析工具的一种，是运用逻辑的方法追查出导致某个问题的形成因素。

形成问题的“真因”是可以依据要因分析图的线索及有关人员严格的审查后，显現出来。此图是由日本的石川馨博士所探讨提出访用，故亦称「石川图」。又因为此图的样子很像魚骨，故又称为「魚骨图」。要因分析图就是能一目了然的表示结果受缘由之影响情形或二者之间的关系的图形。

在绘制要因分析图时，通常是将问题写在一边，将问题的各种成因，详列在另外一边。

在绘制要因分析图时，在列出问题的各项成因方面，一般多是接受“4M”，因为在寻求问题的真正起因时，以“4M”作为思索途径，将有助于推敲出问题的真正成因。

4M就是Man：人Machine：机Material：物Method：法

4M方法的本质精神，主要是将各项不同的问题的成因归纳在这几类主要缘由之下，使问题的成因能够以一个简洁，明朗而有系统的次序详列出来，使之成为成因的主流，再找寻出各主流中的次流。绘划鱼骨图的步骤：(1) 结合全体组员的学问与阅历去思索。(2)

激励发言，在开放和融洽的气氛底下探讨。(3) 随着人、机、物、法四个方向去思索缘由。(4)

完成后，大家探讨图中众多缘由中究竟那一两个才是主因。机人物法速度过高振盪噪声问題缺乏润滑油缺少避震器缺乏減声裝置負荷过高机器陳旧零件鬆脫耳朵爱护不足欠缺护耳设备不适当护耳方法工作時間过長不适当物料摆放不佳保养及維修欠佳操作程序不良布置欠佳工具不合适鱼骨图练习

北京市每天黄昏五时下班之后，车辆堵塞不堪，寸步难行，也很易做成冲突甚至打架，请小组用鱼骨图去划出堵车的缘由，并且探讨其主因。正负比较法

如何去运用香港国际机场旧址有很多方案,在众多方案之中筛选剩余下面两个:(1)

兴建一个极为大型的运动场区,具备十几种世界准级田径和球类竞赛场地,一方面可以用作世界赛,另一方面提高香港的体 育水平。运动场区还兴建一座浩大的商场,贩卖体育用品和健 康食品,更设有美容健身会所等等,提高港人缎练格的爱好。(2) 兴建一个极为大型的公园,除动植物的欣赏和表演以外,还具 备各类不同的休憩环境,分为小童游乐场区、青少年及成年刺 激机动游戏区和老年人风景区。还在各区定时供应不同风格 的歌舞表演和爱好班,电视墙定时播演不同风格的外国歌舞,让港人有一个好去处。

请用正负比较法探讨这两个方案管理当局的支持JamesG.Patterson(1)

向小组成员作出支持的承诺,也要向全体员工说明其重要性。(2)

情愿与对方共享彼此资料和探讨的成果(3)

与对方介定那些资料须保密,遵守信约和商业道德。(4)

充份了解自己的组织、流程和其中弱点。(5)

思想开放,接受指责和创新想法,情愿变更。(6)

选择英明的领导去进行,过程中(PDCA)显示耐性和常常激励。指针借鉴失败的缘由 JamesG.Patterson(1)

组长缺乏领导才能。(2)

选择了不适合的组员。(3)

目标不明确。(4)

目标范围太大。(5)

组员人数过多。(6)

管理当局太急进,没给足够时间。(7)

选错了指针借鉴的对像。(8)

太多参观和谈论,反而忽视数据。(9)

没有按PDCA去做。(10)

起先时没有介定要达到的目标。(11)

搜集了太多资料郄没有好好分析。(12)

过于留意结果而忽视探讨其程序和方法。合并筛选法练习:你们部间替公司赚了大钱,获得一万元嘉奖,而且有权在工作时间花两小时庆祝。你们是部门代表,现在要探讨选用以下的十二个方式中那一个去庆祝:(1)

损献给慈善团体。(2)

平均摊分。(3)

自助午餐。(4)

自助晚餐(不足之数大家补贴)。(5)

实行下午意大利薄饼派对。(6)

购买歌剧院门票一齐欣赏。(7)

购买芭蕾舞门票一齐欣赏。(8)

与家人一齐郊外游一天。(9)

每人送一个纪念品,上面刻有今次的事迹。(10)买一个大蛋糕,搅一个下午茶会,邀请总裁和总经理参与。(11)全体到卡拉OK尽兴一晚。(12)邀请专家讲授健康要诀。

DEMING’SCIRCLE戴明循环APCD进步

PDCA

PDCA是戴明(Deming)独创，认为解决问题是一个循环的阶段，这四个阶段就是PDCA。P=Plan支配D=Do试行C=Check检A=Action行动PDCA四个阶段八个步驟而这四个阶段，又可划分为八个步驟：P 1.问題 2.缘由 3.主因 4.支配對策D 5.按支配試行C 6.检查效果A 7.标准化 8.遺留問題PDCA循环起先12345678调查效果按支配试行问題遺留問題缘由主因APDC策對支配总結阅历巩固成果标准化P支配1.

问题 a.

分析现状，找出现时工作上存在的问题 b.

利用5M选题法，选出一个问题，作为品质圈之个案 c.

所选问题是否有其它人正在处理？2.

缘由利用要因分析图(鱼骨图/石川图)，分析现状，找出产生问题的全部缘由。3.

主因找出了全部缘由，从而探讨及了解那一个或那几个是最主要的缘由。4.

支配对策 a.

针对主要缘由，制订对策。 b.

提出具体行动支配。 c.

预料其效果。D 试行阶段5.

按支配试行 a.

按预订的支配细致试行。 b.

在试行前，应向有关人员讲解清晰其目的方法，标准和要 求等。 c.

接受七工具或其它方法来搜集全部有关资料。以便作出探讨 和检讨。C 检查阶段6.

检查效果 a.

视察，纪录执行对策后的实际效果。 b.

利用七工具，比较，分析实际效果，是否比前有所改善，改 善程度如何。

A 行动阶段7.

标准化 a.

到这个阶段，品质圈会总结这个个案的阅历，并提出 解决问题的建议。 b.

向管理阶层提出或发表这些建议，以取得其核准将来 执行。 c.

把这些建议都规定到相应的标准或制度上去。 d.

将规定和标准写成政策文件。8.

遗留问题 提出尚未解决的问题次因，可以作为下一个个案，再从 PDCA循环的起点起先。

行动支配：# 行动支配必需周详，而且责任分明。# 进行中须要培训有关成员，勿因误会而产生错误。# 要有妥当的沟通，一方面让各人了解变更的目的与方法，另一 方面要征求他们对新方法的看法。# 中途遇有挫折，必需集体行动探讨失败的缘由和补救，而且要 纪录一切在案。# 要与供货商及其它部门有关的人保持良好的合作默契。# 随时与管理层联系，争取支持。# 达到了初阶段的成功，应当稍事庆祝，鼓舞士气。# 不要因为远离目标或超时而气馁。# 随时量度成效，检讨或修正方法。# 如有须要，中途接着加入新的想法。决策DecisionMaking

有四大类型：(1) 独裁：由一个人作出全部确定；(2)

讨价还价：对立的双方争取自己的利益，最终作出 妥协；合作商讨：有关部门开会探讨达成协议；民主投票：全部管理阶层探讨，然后投票确定。HerbertS.Kindler决策(1)

你是一家巴士公司的总裁。这家公司始终运用一百五十辆 旧巴士，既无空调，坐位也不舒适。由于今年利润很好，董事 局确定更换一半车辆。现在你要确定那七十五位巴士司机驾 驶新车。(2) 你是一家玩具厂的总经理，有一个铁甲人玩具已经销售了两 年。上星期一个小孩在玩耍时，铁甲人的一只手指脱落，弄伤 了小孩的眼睛，小孩的家长提出控告，要求赔偿，报 界很关 注这件事。(3)

你是一个部门经理，渴望得到升职，你知道除了要有良好的工 作表现之外，还要从手下培育出一个接班人。于是你从三个手 下之中选了一个，先给他一项任务让他试试，而你从旁帮助， 但这样一来便冷落了其余两人，引起不满。

(4)

你是一家上市公司的董事长，你在业务上特别成功，但在社交 上却很贫乏。一年前你太太去世之后你觉得更为孤独。三个月 前你相识了马克，每个周末和他打高尔夫球。今日人事总监来 告知你，马克在三年前因舞弊而被开除，你最好勿与他来往， 否影向公司的股票价格。大空难炎夏上午十时,你乘坐的飞机在澳洲中部沙漠上空飞行,因引擎故障而要急速落。机头在着地时撞毁,正副机师实时殉职。五十乘客仓忙逃离机舱。由于事发突然,机师在遇险前虽己向悉尼发出求救讯号,但己来不及报告位置。出事前一刻,机师报告地面温度华氏110度。在着陆的位置的西南方约70英里处有一个石矿场,是旁边唯一有人迹的地方。你们请选择以下的东西带走:1.

闪光灯七个2.

小折刀三把3.

澳洲中部地图4.

大码白色胶雨衣每人一件5.

指南针两个6.

手抢十把(各有子弹六发)7.

急救箱两个8.

红白色着陆伞八个9.

食盐一大包10.

蒸馏水每人一瓶11.

一本介绍沙漠野战和昆虫的书12.

伏特加酒每人一小瓶13.

太阳眼镜每人一副14.

防晒帽15.

五面镜子16.

打火机四个请在十六项中只选五项带走。作决策时简洁犯的毛病和缘由(1) 目标不够明确，追求的结果没有量化。(2)

资料不够充份，遗漏了一些事物因素或者有关人。(3)

没有将全部可能性的解决方法都一一提出来探讨。(4)

在探讨时太多推想。(5)

太过沿用以往解决这困难的思路。(6)

只想有利的条件而忽视了不良的后果。(7)

按高级职员的提议作为定论。(8)

时间仓促，急于解决问题。(9)

看法分歧，互不相让，投票确定算了。(10)

不敢冒险尝试新的方法。

冒险；评估危机澄清目的，划分为必需的和较佳的要求。过滤选择各种可行性和作出比较。考虑有没有冒险的成份。计算冒险可能会产生的后果。估计后果会不会升级为危机。万一危机真的产生了，是否有方法应付。有甚么预防性的工作可以做。分析保守性的方法和冒险性的方法，选择稳中求成抑或险中求胜。

冒險 一位手机銷售經理花了公司五十萬元做了一個創新的電視广告，争取家庭主妇成为新的客戶。播放出來的效果不好，对產品的銷售額可以說一点帮助也沒有。銷售經理硬着头皮向总监汇报这个情況，检讨得失。总监要他分析这个广告从筹备到完成的整个过程中出了什么漏洞，筹备小組成員中誰犯了錯誤，二人談得甚為仔細，总监給了很多批評。談完之后，总监說：“就這樣吧﹗一个經驗一个教訓，下次得当心了。”銷售經理惊异地說：“你不是要开除我嗎？”总监說：“開除？我花了五十萬元培訓你，怎可以开除你？好好干吧﹗”

冒險第一部份：情境分析 步驟一： 清晰目前狀況，了解冒險的须要和目的； 步驟二： 列举各种可行方法逐一分析优劣； 步驟三： 检讨一下你是否存有偏見，然后決定是否進行；其次部份：計划准备 步驟四： 設定進行的策略，是漸進式抑或突变式； 步驟五： 选择決策的形式： 1.独裁 2.讨价还价 3.合作商討 4.民主投票 步驟六： 計算收益及減低风险：1.搜集資料有關人力、物力、財力和時間的投資；2.計劃行動去針對可見的障礙以及考慮其他可行辦法；3.爭取與伙伴共冒風險，以及消退預見的損耗；第三部分：实践 步驟七：克服障碍，減低心理压力，激励和提高士氣； 步驟八：全力以赴，跟进和修正措施，評估成果。决策评估计算练习

小强觉得目前在公司里的工作枯橾乏味,没有自主自由度,但郄有稳定的收入和勉励还算合理的工资。为了改善状况,他列出下列四个选择:(1)

和上司商议 A.

更改工作范围,加强趣味性。 B.

寻求进升的可能性和途径。(2)

另谋高就 A.

多跟同业社交来往。 B.

参与专业协会活动。(3)

与友好创业 A.

一位挚友已多次要求合伙创业,正好落实。 B.

早已和几个客户打好关系。(4)

定下三年支配 A.

暂找一份兼职。 B.

节约开支。 C.

修读企业管理课程。 D.

三年后才创业。不怜悯形下的协议

全力以赴

勉为其难

马虎从事

吩咐少数人垄断投票定案全员共识3.Control4.Compromising5.Collaboration1.Avoidance2.AccommodatingCooperativeUncooperativeAssertiveUnassertive协议的五种情況：

By:RobertB.Maddux1.

消极和不合作：避而不谈

消极而合作：多花些時間自會各自讓步主动而不合作：我胜你負中和型：強調人际关系積極而合作：彼此敬重，同心協力去尋求解決問題的方案你的妥协风格请给下列各题打分，由１分至７分，１分为极为反对(我不是这样)，７分为极为赞同。____(1)我避开某人。____(2)当辩论激烈时，我转换一个较为温顺的话题。____(3)我试图了解他的观点。____(4)我试图将冲突变为幽默。____(5)我倾听并理解对方的感受。____(6)即管我不很同意，我也碍于环境而认错。____(7)我放弃争取。____(8)我要求多于付出。____(9)我运用权力，令对方不易得。____(10)我试图找出双方异同的观点。____(11)我试图令双方达成妥协。____(12)我且假装同意。____(13)我尽力去解问题。____(14)我让第三者去定谁对谁错。____(15)我建议双方都受益的方法。____(16)我威吓对方。____(17)我夺取我所要的。____(18)我试图了解对方的目标。____(19)我始终投诉至达到目的为止。____(20)我退让，但让对方知道我是何等苦痛。____(21)我致歉。____(22)我放弃一些想法去交换另一些想法。____(23)我不顾后果，务求达到谈判的最佳收益。____(24)我把某些探讨项目押后。____(25)我寻求两不亏损的方法。____(26)我避开损害对方的感受。____(27)我在会议起先时先把双方的要求和立场说清晰。____(28)为了保持良好的关系，我宁愿牺牲一些利益。____(29)我破除双方不同立场的歧见。____(30)我放弃一些条件去交换另一些条件。____(31)我让对方负寻求解问题的责任。____(32)我在会议中调我们已同意的要点。____(33)我试图令对方情愿妥协。____(34)我试图劝服对方了解我争论的逻辑。____(35)我试图满足对方的目标。计算你的妥协风格Collaborator:题目

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得分3 5 10 1318 27 32 总分:

Compromiser:11 15 22 2529