华彩天能集团咨询项目管理手册

浙江天能国际(集团)询问工程治理手册１１/35效劳单位:上海华彩治理询问2023年二月，，13/35目 录第一局部工程规划 3一、工程范围 3二、工程时间安排 5三、工程参谋及专家团队 7四、工程操作步骤 8其次局部 工作小组内部询问培训教材 12\l“_TOC_250005“一、华彩公司对天能集团治理变革的效劳 12\l“_TOC_250004“二、操作详解 14\l“_TOC_250003“〔一〕前置作业 14\l“_TOC_250002“〔二〕诊断 17\l“_TOC_250001“〔三〕行为标准操作确认 20\l“_TOC_250000“〔四〕企业在询问效劳中的主动协作及所实施的变革治理 27附录：华彩询问简介 31中国企业问题解决专家——华彩询问简介 31华彩询问的特点 32华彩询问的方法 33华彩的合作伙伴 33第一局部工程规划一、工程范围研 究 项 目 期 望工程总体规划与内部访谈分析天能集团下属不同企业类型的管控模式定位工程整体规划与内部调研 诊断集团母子公司的管控现状,并重点分析论证其特点与优劣势提交以集团公司管控为中心视角的治理诊断报告母子公司管控模式设计

设计天能集团母子公司管控模式明确天能集团总部的治理定位设计天能集团母子公司战略管控体系方案母子公司管控细化方案设计 设计天能集团母子公司财务管控体系方案设计天能集团母子公司人力资源管控体系方案设计天能集团及核心子公司的组织架构、部门职责集团及核心子公司组织架构与组织责任体系设计 编写天能集团及核心子公司的中层以上员工的岗位说明书集团及核心子公司绩效考核方案设计

天能集团绩效治理问题分析天能集团绩效治理总体设计思路天能集团绩效治理流程设计天能集团绩效考核方案设计绩效治理体系；组织以天能集团决策委员会成员对方案进展研讨，提出调整建议天能集团薪酬对人才的吸引力；依据天能集团的现状及行业特点，科学规划薪酬治理体系标准，确定合理的薪酬构造与薪酬水平；集团及核心子公司薪酬鼓励 明晰薪酬制度的原则，使薪酬具有可操作性和可延长方案设计 性；杠杆作用；薪酬治理体系建立后，将进展模拟操作，以实战来演练薪酬治理体系的运用；制订实施推动方案对全部相关人员进展方案培训变革方案组织实施与辅导 方案承受“情景模拟”的方式模拟实施与企业高层沟通、结案帮助实施方案二、工程时间安排阶 段 时 间步骤一：工程整体规划与内部调研 1周步骤二：母子公司管控模式设计 2周步骤三：母子公司管控细化方案设计 3周步骤四集团及核心子公司组织架构与组织责任 2周体系设计步骤五：集团及核心子公司绩效考核方案设计 3周步骤六：集团及核心子公司薪酬鼓励方案设计 3周步骤七：工程辅导实施与结案治理 2周询问工程进度表三、工程参谋及专家团队白万纲〔执行董事，总经理〕组织智商建设专家、总裁修炼专家，上海华彩治理询问总裁，广州联合安达资讯公司董事，中国治理传播网、华夏治理网特约专家，上海鸿仪投资、浙江海通、中天药业丁坚〔询问总监，工程经理〕工商治理硕士，主要专注于企业战略治理、人力资源治理、组织治理和文化治理领域，在战略规划、治理模式设计、人力资源、业务流程重组、公司财务内控体系、企事业单位改栖霞房地产、南京测勘争论院、江苏交通规划设计院、国泰国贸、浙江华庭房地产、宁波球扬州团市委等企事业单位。四、工程操作细化步骤步骤一步骤一工程总体规划与内部调研我们将与天能集团高管层争论以下内容：达成询问工程的争论范围、进度时间表；达成询问工程方法的形式、内容、后勤等；分析天能集团下属不同企业类型的管控模式定位诊断集团母子公司的管控现状,并重点分析论证其特点与优劣势通，帮助我们深入了解天能集团的文化及历史背景。我们的目标：清楚了解该工程的目的及期望；明确双方角色和阶段内容；确定分工和沟通方式；组成一个工程工作小组。提交：《浙江天能国际(集团)询问工程操作手册》《浙江天能国际(集团)询问工程全员培训方案》《浙江天能国际(集团)决策委员会成员与职责》《浙江天能国际(集团)工程拟提交的工作文件和成果》《浙江天能国际(集团)询问工程总体工作打算、第一个工作打算》《浙江天能国际(集团)工程调研资料清单》步骤二步骤二母子公司管控模式设计我们的目标：设计天能集团母子公司管控模式明确天能集团总部的治理定位设计完善天能集团母子公司治理模式相适应的组织构造提交：《浙江天能国际(集团)母子公司管控诊断报告》《浙江天能国际(集团)母子公司管控模式设计方案报告》步骤三步骤三母子公司管控细化方案设计我们的目标：设计天能集团母子公司管控模式明确天能集团总部的治理定位设计完善天能集团母子公司治理模式相适应的组织构造提交：《浙江天能国际(集团)母子公司战略管控体系报告》《浙江天能国际(集团)母子公司财务管控体系报告》《浙江天能国际(集团)母子公司人力资源管控体系报告》步骤四步骤四集团及核心子公司组织架构与组织责任体系设计我们的目标：与天能集团职能小组一起对现行部门职能及核心岗位进展分析总结目前组织构造存在的问题确定总体治理模式确定公司的组织架构各公司的根本职能设计和部门设计部门责权利划分及核心岗位的工作职责梳理提交：《浙江天能国际(集团)总部与核心子公司组织构造优化设计方案》《浙江天能国际(集团)总部与核心子公司中层以上岗位说明书〔组织构造》步骤五步骤五集团及核心子公司绩效考核体系设计我们的目标：天能集团绩效治理问题分析天能集团绩效治理总体设计思路天能集团绩效治理流程设计天能集团绩效考核方案设计核指标体系，并形成绩效治理体系；提交：《浙江天能国际(集团)绩效诊断与体系优化报告》《浙江天能国际(集团)总部与核心子公司绩效治理手册》步骤六步骤六集团及核心子公司薪酬鼓励体系设计我们的目标：依据天能集团将来战略对人力资源的要求，科学规划天能集团薪酬对人才的吸引力；与薪酬水平；明晰薪酬制度的原则，使薪酬具有可操作性和可延长性；建立合理的薪酬调整机制，充分发挥薪酬有效的鼓励杠杆作用；提交：《浙江天能国际(集团)薪酬诊断与体系优化报告》《浙江天能国际(集团)总部与核心子公司薪酬治理手册》步骤七步骤七在整个此工程效劳期截止前，华彩将提交工程手册，并与公司相关人员一起批阅全部已事实上深化工作是华彩供给的行进治理理念、治理方法在公司中生根发芽的保障。我们也会将过程中全部事项进展交接，以确保在将来能够顺当应用及深化这一体系。我们的目标：完成使用者手册，以助行政需要及参考；交接全部与此工程相关的文件；确定后续工作打算；将工作进展整体交接。提交：按此工程需要编写的材料深化工作打算及实施建议深化的督导、检核工作流程其次局部 工作小组内部询问培训教材一、华彩公司对天能集团治理变革的效劳为什么企业需要我们的效劳？〔1〕公司目前的治理体系在行业竞争日益白日化的今日，已愈发显得乏力；公司高管层的雄伟战略意图需要的治理体系予以支撑；公司的部门设置虽然较为齐全，但一些关键功能丧失；的长远进展奠定坚实的根底等。治理变革最根本的作用是什么？答：改革意识，改善体质，建立体系，增加竞争力。在治理变革中，公司一把手应扮演什么角色？作而不是扮演被动角色。治理变革需要征求高级主管的同意吗？一开头就会受挫，治理变革是公司整体性，全局性的活动，高级主管应了解：何为管理变革？目前本公司为何需要治理变革？公司治理变革的重要性何在？等等问题。为了让全公司上下都重视治理变革运行，企业应当做些什么？例如：召集全体员工，由董事长宣读治理变革宣言，假设董事长能表现推动治理变革的热忱，自然能激发全体员工的士气。其它形式如开放培训工作，在厂报、黑板报、播送、闭路电视中开放治理变革的评论活动等等。华彩在企业治理变革的初始阶段，为调动企业的乐观性，会做哪些工作？动，把治理变革的讯息传达给每个员工，引起员工的兴趣。治理变革工程中员工应扮演什么角色？标准，要求协调全都。施？阻碍事物成长的人应当实行强硬措施，快奖快罚。在企业治理变革的状况下，需不需要长久地进展治理变革实施活动？的，而且要把它作为企业的根本战略之一来对待。在治理变革的整个过程中，该不该依靠询问公司？自我辅导。领导人在治理变革实施过程中，是静待成功到来还是该引导革？亲力亲为去参与革，才能带发动工的热忱，到达变革的目的。为什么要达成共识？达成生疏上的统一。〔一〕前置作业 答：成立治理变革决策委员会治理变革决策委员会机构是怎样设立的？治理变革治理变革总召集委员主任委员决策委员会指导参谋总干事秘书组培训组治理变革组决策委员会是如何召开的？作通知单确定会议形式内容，再在企业中召开。决策委员会打算什么问题？答：1、解决双方协商中的问题；2、解决企业内部协调问题；3、总结前一段时期工作问题；4、依据打算协作华彩机构工作；5、整合企业内部提议，和华彩公司达成共识。决委员会的组织状况是怎么样的？〔1〕治理变革决策工作的人。治理变革组、培训组的人员由决策委员会的基层人员担负，负责具体工作的落实。、职能小组与询问公司工作人员共同作业，负责治理变革推广与决策任务及联系协调的工作。联络员：每个部门设置一名联络员，主要负责日常工作的联络工作。治理变革决策委员会由哪些人组成，主要职能是什么？答：治理变革决策委员会由企业行政首脑主持，一般为8人，董事长任主任委员，负责总体领导，另从委员中选出一名副主任〔通常由董事长指任。1〕负责制定变革的方针打算。审议变革筹划方案并批准实施。进展变革实施的总体决策和内外协调。对变革实施与治理的全过程进展组织和领导。对治理变革执行委员会的人员有什么要求？〔1〕对治理变革有热忱，能有精彩的执行力量擅长思考，把握企业的目标制定合理的打算，并具有推动打算的力量擅长协作外界专业公司的工作治理变革决策委员具体事项的执行程序是什么？〔1〕变革决策委员会主任将具体事项交予相关职能小组决策总干事督导决策决策状况向治理变革决策委员会主任汇报治理变革决策委员会成立后，秘书组应如何协作？答：秘书组应将治理变革决策委员会的组织表于华彩公司变革决策委员会委员姓名部门职务变革执行小组委员姓名部门职务总干事姓名部门职务各部门联系人姓名部门职务企业和询问公司怎么样进展联络？联络方式以工作通知单和会议通知单进展。总干事收到询问公司的会议通知单后，该怎么样进展工作？〔1〕反响至华彩公司。按时完成工作要求。总干事收到询问公司工作通知单后，该怎么样执行工作？答：在超过规定时间12小时内说明缘由及提出补救方法，如时间推延超过72小时，将通报决策委员会主任。秘书组在各会议中的协调工作是什么？〔会议通知单的格式样本由询问公司供给〕的工作具体填写，并告知委员。在会后，秘书组还负有追踪会议成果的责任当企业对询问公司在某一阶段有工作上的要求时，以什么方式告知询问公司？完成时间。〔1〕双方必需编号24收到后收件人签字并以书面形式确认并反响收发完后，放专项档案备查。治理变革决策委员会如何使用华彩公司的文字提案？〔1〕由秘书组或企划组将提案资料发给相关决策委员会委员轮阅。由会议主持者组织委员会发表意见或建议。由会议主持人对意见进展汇总。组织研讨，得出结论。〔1〕对有较大分歧的事项，各委员拿出书面建议及意见。由秘书组将各委员之书面建议及意见收集，整理交给治理变革委员会。由治理变革决策委员会拿出最终意见。对企业和华彩公司相互供给的保密资料，双方该如何处理？〔1成收集提交工作，由华彩公司代表签字认收。〔2〕华彩公司应遵守企业的保密制度原则，不泄露企业的资料机密。职能小组怎样和华彩公司进展日常工作联络？〔1〕各职能小组在固定时间〔例如周二〕向华彩公司作上周工作进展状况通报。如工作开放不顺畅，应在通报中说明问题、阻力及缘由，并提出改进意见。另在通报中应提交对下段工作的推动打算。治理变革培训后，培训小组的后续工作是什么？决策委员会，和治理询问公司。华彩公司在治理变革前置阶段，有哪些预备工作？〔1〕成立治理变革决策委员会和营销、培训两个职能小组；企业高管层变革学问及领导人价值观培训；员工治理变革学问普及培训。在前置阶段，企业对华彩公司某些工作有疑问怎么办？答：在二十四小内提出〔以作通知单的形式，华彩公司在二十四小时内予以答复。答:企业组织架构企业营运架构企业的各种规章制度企业的重大决议、会议纪要企业治理变革决策委员会名单和组织架构及职能依据相应的效劳内容供给相应的设计资料企业现行中远期规划〔目标〕等〔二〕诊断企业为什么要诊断？进展的病毒，有些问题可能会表露出来，但有些隐蔽起来的问题更亟待觉察；2、企业一些潜在的优势和资源并没有被意识到；3、企业和人一样有自己的优势和缺乏，面临机遇挥自己的优势，改善弱项，使企业日趋进步。诊断有什么用？实行相应的措施和解决方法，此外，企业往往不留意对一些问题的追根朔源，结果造成病毒集中，通过诊断找出顽疾的病因加以治疗，力求使企业机体稳健。二、由于种种缘由，企业里面总有某些优势被无视，对企业进展全面诊断就是把企业潜在的优势资源挖掘出来，为企业所用。三、通过全方位的诊断，找出自己的优势、劣势、时机点、障碍点，对企业有一个糊涂客观的生疏，然后，在此根底上，规划自己每个时期的目标，就会有根有据，而不致盲目决策，遗失良机。企业一次诊断够吗？答：一次性的诊断和医治并不能保证永久的安康，在不同的阶段，不同的市场环境下，下去。在企业诊断中了解各方面的诸多问题，有何帮助？误或问题根源所在。华彩公司能帮助企业建立自己的诊断队伍吗？负起定期诊断的重托。诊断的作业方式是什么？析，问卷方式，岗位说明，职能描述等方式进展。企业各部门如何协作诊断工作？提出合理化建议，组织员工承受询问公司的访谈，实事求是反映公司的实态。为什么设立种子部队〔职能小组〕？变革检核体系的组织局部。1〕对企业共性的把握；对企业共性的把握；组织力气的协作；诊断目标确实认和方向确认；对企业要求的把握。诊断工作的检核和制度谁来负责？1〕治理变革委员会是拥有监视和确认权力的机构。〔2〕种子小组是诊断有效进展的检核的核心组织。企业为什么要变革？上升时期埋伏的问题会在企业转型及成熟期崩发出来加倍摧毁企业，所以唯一不变的真理就是永不停顿的诱导变革。在诊断中要抓住的重点是什么？答：客观、公正，资料的真实性、丰富性、有效性如何进展企业内部访谈答：对企业中高层领导进展个人访谈，对中基层员工进展集体访谈或问卷调查在企业内部访谈中，首先应告知被访谈者什么？访谈方法有哪些？答：1、引导被访者的答复思路，使按指定方向进展思考2、任被访者的思路漫游，再引导其答复主要问题企业如何帮助华彩机构进展外部访谈？、可以向华彩公司供给被访者的资料2、做好先期联络工作 3、直接和华彩公司一起去访谈假设企业以各种理由敷衍问卷调查怎么办？构将以备忘录的形式提交企业高层领导。答：经协商后，补充访谈〔以重点访谈为主〕假设企业自以为是怎么办？答：以协商为主要方式，以华彩公司供给的资料为根底，转变企业的思维方式诊断是如何进展的？答：从这几个方面来进展：1〕企业内部访谈，外部访谈；2〕企业资料收集。诊断需多少人？2-3在什么场地进展？会议室。〔三〕行为标准操作确认对内行为标准主要包括哪些内容？方法。对外行为标准主要包括哪些内容？答：效劳守则，效劳作业标准化，建立客户效劳专线，公关处理原则，客户埋怨处理等等。教育训练制度主要包括哪些内容？阶主治理制度，训练师教育制度，专职外教育训练课程。建立员工行为标准化的最终目的是什么？解决诊断中觉察的问题执行细分的企业战略打算，使企业能够能动的适应市场的变化。〔1〕以企业理念为核心，重设计的员工行为标准标准。制度作为补充，双方发生分歧时则的交由治理变革决策委员会争论、修正。场对企业的要求。的行为标准标准建立后，华彩公司参与实施吗？导、辅导实施。的行为标准制订后，企业该如何协作实施？〔1〕公布的行为标准手册，向员工传达的制度，进展制度培训。对员工的反响准时赐予具体的说明。严格依据的行为标准标准执行，并且进展考核。指导部门，员工依据公司的要求操作。制订行为标准标准，是不是为了约束员工的行为？实到人，信息能够准时反响，使法制代替人制。为什么需要建立教育训练制度的？工皆能符合标准行为标准。实施的行为标准标准，这一职能放在哪个部门较适宜？责人的大力支持，办公室主任要有决心去推动、支持治理变革的工作。对待员工无奖无惩，会造成什么结果？缺乏行动华彩。公司冗员多，工作不饱和，有什么危害性？降低员工的乐观性。某些岗位人员始终不抱负，相当损害了公司的利益，该怎么办？答：为这些岗位找到更适宜的人选，给这些人制定很好的监控环境放手让其去做。企业如何推动表单化治理？推行表单 检查工作流程设立工作岗位审核以前表单制度觉察问题补充、改进表单改进、完善、补充实行反响反响华彩公司为企业设计的最常用的治理方法有哪些？答：SPPDSCA循环，5会制度，小组战略，KNOWNOW手册，桌面看板制度，四象限法，标竿学习法，流程制定法，表单治理法等等行为标准要建立哪些重点流程？答：1〕操作的流程 2〕监视、检核的流程 3〕准时反响的流程如何推动行为标准的培训工作？答：1〕决策委员会总干事，各职能小组的支持目的性，操作性的讲解示范检核反响SPPDSCA者不断进展。为什么进展提案活动？经营活力充分。提案活动的重点是什么？善方法，以谋企业经营的更好很多员工有不知任何着手的感觉，这时该怎么办？供给他们与提案相关的各种学问。怎么样消退员工在进展提案时的顾虑？但提案的内容完全不限制，如此一来，员工就会有士气提出能想到的问题，而且对提案的人员要进展嘉奖。答：1)教育他们使用：如何来反问自己：是否做了不该做的工作？有没有做一些超越自己力量范围的工作？有没有“铺张”工作时间？最终再分析如何能节约时间，降低本钱，以此来引导杂的形成。的附件竟然不见了，主任骂我不负责，然后引导员工将这些问题换个角度来想，假设我这么做，那张附件就不会遗失了，并提出解决问题的方法。答：1)成立审查委员会，由各部门主管组成不但可以激发提案人的乐观性，也可以提高员工的工作效率。各部门或各单位的主管将值得考虑的案件逐一选出，然后再交给复审委员会审查，最终再依据提案，选出优秀的提案。对提案的员工应怎么样进展鼓舞？或购物券作为鼓舞。5答：早会、晚会、午会、营销分析会、看板会议早、晚会好处是什么？答：1)提高整个企业的士气。工的督导。作做的更好。部门内良好的沟通，提高了部门的工作效率。初期推动早、晚会时，会遇到哪方面的压力？答：1)习惯势力的影响，会觉得早会晚会是工作上的负担。流于形式。不能长期坚持。答：1)先树立一个典范的部门进展操作。2)组织其它部门，向典范部门进展学习，进展逐次推广。为什么要制定工作流程？题：123、流程设计不完善4、流程太简洁已致没有实际指导意义5、有完善的流程，但由于种种缘由无法执行6、为流程而制定流程什么是小组战略？答：针对微观治理的某些改进环节设立特地小组，在肯定的时期有针对性地进展改善，小组可解散。如何推动小组战略？SPPDSCA？核心资源优势。PROGRAM：打算工程，打算目的。PLAN：实施方案，实施时间，有数据分析和效果评估。STUDY：学习或教训吸取。CHECK：监控整个过程，并检核得出结果5W3H？答H”就是t做什么 n什么时候做 o谁来做 y为什么要做Where在什么地方做 How怎么做 Howmuch有多少经费 Howmuch做多少355W3H的好处有哪些？工执行，在工作汇报中，上司对事情会一目了然。5W3H5W3H5W3H方法应用于企业的各项工作中。KNOWNOW不同行业的工作流程工作方法、窍门或是思维，这是一个长期积存的过程。对企业不同人士，KNOWNOWKNOWNOW手册指标准化操作手册+常识性问题解+阅历+摘录+预见防范什么是脑力激荡？引导启发，创意更简洁如泉水般的涌现出来怎么样进展脑力激荡？题的方法。如何推广脑力激荡？答：1)由询问公司对种子小组进展培训。由种子小组在各个部门进展脑力激荡的实践。各部门负责人在实践中把握脑力激荡的重点，并在工作中运用。什么是桌面制度？楚如何推动桌面制度？率最高。假设企业目前的治理人员虽然素养低下，但无法更换怎么办？化、标准化，这样，就算是争论核物理的专家也能转行做企业的治理者。华彩公司如何推动行为标准化操作？答：华彩公司首先会帮助企业制定行为标准化的总方案，然后企业部门自我检验，按实际状况提出本部门标准化操作的具体方法，打算和实施步骤的提案，接着华彩公司会和企业高层领导者协调对各部门的标准化操作提案进展审核，校正。设计一个的行为标准化的实施打算和方法，然后对种子小组各部门负责人进展培训，然后选择一部门进展示检核、改进。在操作过程中如有人员更换怎么办？被辅导企业的操作。假设企业认为华彩公司的行动方案不深入怎么办？必需华彩公司修正行动方案。假设企业认为华彩公司的方案实施不便利怎么办？能够便利地运行。是不是最先进的方法是最好的？的企业，适当地还是要引进先进的治理方法。如何进展岗位描述？部门架构图中的位置和其他岗位的工作关系。如何确定岗位职能？确定。什么叫表单作业？答：用表单治理来代理巡察，检掌握度。表单作业的作用？答：简洁、明白、直观、易于比照、存档、调阅表单作业可解决什么问题？答：只要是企业制定的各项规章制度均可用表单来表示。表单作业有何检核，监视职能？1〕比照自身行为是否正确；〔2〕检核是否完成规定工作是否到达规定效果；3、是否已超越自身工作职权范围。如何保证表单长期执行？为主，强制为辅，并应设立一个执行的标竿单位。如何把表单变作治理、考核、运作的一个工具？答：表单如何变成一个工具，主要是看使用的额度，力度、自觉性。标准化是否会使企业失去很多时机或产生文犊主义、官僚主义？多一些，但不会产生官僚主义，否则标准化的工作还不深入，或还没落到实处。答：3-4在什么场地进展？以何种方式进展？1〕〔2〕驻点示范辅导答：1-2〔四〕企业在询问效劳中的主动协作及所实施的变革治理成功的变革治理过程是怎样的？初步界定问题的程度及危害探讨其系统缘由及可能的解决方案涉面大小，介入的深度对变革的目的和方式在经营层中达成共识双方界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算实施中可能的因素的商定和对双方责任及义务的商定成功的发动企业内部参与热忱将后备干部人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍难，排解的方法保障最高层对工程的进度及成果的参与，利用公司媒体宣传变革过程觉察目的跑偏或特别，随时召开工程特别会议，争论纠偏及补救措施去除实施过程中消灭的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心实施过程中充分的互动不断稳固阶段成果对马上消灭的问题做好推测及培训，保持全局的掌控和信任接收询问公司完整的移接档案及技术交底乐观实施后续行动在变革治理过程中有哪些黑洞？A、合作前接触中目的太泛，想变的更好，但没抓准核心领域；B、合同签订中局部。而对工作量已定，工作打算已定的询问公司来讲，这是一个冲突的开头；对询问公司提出的协作要求，不加打量，一律同意，致使询问公司作出乐观的工作打算；事到临头，需要协作时，企业却说应以正常工作为主；埋怨，破坏合作气氛。C、工程实施中企业实际状况和背景。否则，最终拿出的方案又空又大，毫无实操性；说，要方案适合自己，而不求根底环境的改善；随便更改打算，增删工程，致使大量根底工作做废，导致实施人员盲目被动，失去方向。D、结案过程中不重视最终文件的交换及技术交底，等询问公司一走，操作马上变线；不重视工程后期的稳固和后续实操，以为一劳永逸。导致变革失败的主要因素是什么？打算太大，资源被分散，未抓准核心；变革目的过泛，不清楚；没有特地的组织和相应规划；变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让路；旧模式，旧利益团体的影响；变革方式太迅猛，不能适应节奏；变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。天能集团治理体系变革会议通知单会议议题会议议题出席者主席资料报告月日时分至时分确认表单流程：总干事填写－发文变革决策委员会委员－秘书组留存附录：华彩询问简介中国企业问题解决专家——华彩询问简介治理询问是为您引进先进治理方法，降低经营风险的专业伙伴。我们很荣幸有时机向您介绍华彩询问机构的背景及我们供给的治理询问效劳。优秀的外部专家资源和战略同盟。华彩询问机构由白万纲先生倾力创立。多年来华彩询问机构在白万纲先生及诸位同仁殚精竭虑的细心培育下，已为多家大型企业、上市公司供给专业SDA模式等治理询问方案，形成了完整的华彩思想库。目前正利用在系统思维、企业学习与学问治理方式、整合企业变革力量方面的丰富实操阅历，向各界优秀企业源源不断地输出治理理念、技术和操作方案。。在执业过程中，华彩以精彩的业务水平和优良的效劳质量赢得了客户的信任和赞扬。用组织智商改造企业决策及执行力量华彩询问机构主见把企业的竞争力建立在这样的根底上——企业会思考和聪明的决策，能够从运作中总结阅历、学问。华彩把这样一种根底称之为组织智商，华彩全部的效劳都围绕组织智商的建设。用突变代替渐变企业运作是一个多层次的简单系统，在理念、战略、过程、操作、技术的不同阶段都可能存在简单系统，而企业的简单直接来源于历任决策者执行路线之间的跳动和冲突，导致观在突破简单系统的过程中可能存在的最大阻力是心智冲突，而破解企业系统简单的唯一方式就是突变。用四层级的战略改造原有战略体系四层级战略由四个相互全都的战略构成。第一层是根本战略；其次层是进展战略；第三层是竞争战略；第四层是指