企业转型与成本管控

企业转型与成本管控第1页/共41页培训目标探讨“互联网+”与企业转型的关系探讨更具策略性的成本管控方法第2页/共41页课程安排“互联网+”与企业转型如何通过优化流程降本增效？

第3页/共41页是否所有企业都需要转型？转型是痛苦的，就像一个人要改变自己的性格。是否所有的企业都要转型为互联网企业？从生物学角度来看，企业是一个生命体，基因不能重组按生物学的思维，企业成长不是按照既定的蓝图、目标、计划和策略去施工，而是随着环境的变迁，在时间的长河中不断进化，适者生存，优胜劣汰每一次环境变迁都会产生一些新物种，新物种与“老居民”并非你死我活的竞争关系，有时会给老居民带来一些新的机会企业作为一种生物，应在每个时间节点上关注环境的变化，找出适合自己的成长之道“何须转型，只要生长！”

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《罗辑思维》第4页/共41页改变世界的三大力量政府政策技术创新商业模式

第5页/共41页好商业模式的三大特征增加收入降低成本提高效率第6页/共41页价值创造与价值传递从价值链分工来看，工业企业负责价值创造，需要“工匠精神”；商业企业负责价值传递，提高效率。迄今为止，移动互联网在价值传递环节成效显著，但在价值创造环节，鲜有成功案例互联网对商业流通环节的快速改进，让传统工业企业从繁琐的渠道经营中解放出来，将主要精力/资源聚焦于价值创造环节，提升供给侧水平。互联网帮助企业更方便地抵达用户，并根据数据优化自己，不仅在流量中卖货，也可以把货变成流量，在利用互联网的过程中完成自我进化第7页/共41页好产品一定能找到好客户不转型等死，转型不对是找死！“互联网+”并不包治百病，商业的本质没有变化企业能否运用移动互联网/大数据分析技术更精准地把握客户需求，通过调整产品功能/结构实现突围/获得新生？转型≠转行，好产品一定能找到好用户第8页/共41页

改变世界的三大力量好商业模式的三个特征互联网给传统企业带来的机遇小结：第9页/共41页课程安排“互联网+”与企业转型如何通过优化流程降本增效？

第10页/共41页价值工程分析在研发中的应用

价值工程分析的基本原理是通过产品功能和成本的比较,选择合适的产品设计方案,产品功能与成本的比值,被称为“价值”价值=功能/成本V=F/C第11页/共41页价值工程分析在研发中的应用

根据这一公式，企业可采取以下不同方式提高产品价值：1、提高功能与降低成本同时进行2、在成本保持不变的基础上提高功能3、在功能保持不变的基础上降低成本4、有意识提高成本，使功能有更大的提高5、适当降低或压缩功能，使成本大幅度降低第12页/共41页价值工程分析在研发中的应用进行功能成本分析的步骤:1、界定产品必要功能

-综合考虑市场需求、性价比、竞争、成本等因素，对产品进行恰当的市场定位2、研究必要功能与所需成本之间的关系3、对每项功能的相对重要性进行评价4、确定提高产品价值的方式第13页/共41页互联网时代研发思路的转变不要期待一次推出革命性产品，用不多的人力从用户的某一痛点问题切入，先做出一个比较简陋的原型/粗糙的版本，尽快发布，争取用户，在得到市场的验证/指点之后再做调整，小步快跑，循序渐进，不断试错，积小胜为大胜好产品的两个特点：在某个点上打动用户快速迭代/持续改进第14页/共41页创新的三种形式/两个切入点发明

-能够改变世界的新技术/新材料2.商业模式创新

-把贵的东西做成便宜的，收费的做成免费的3.体验创新

-把复杂难用的东西变简单，笨重的变便携两个切入点:

有什么问题是竞争对手没有解决好的？-机会有什么问题我做得不好？-创新的机会第15页/共41页

解决用户“痛点”问题-能在一个点上打动用户持续改进-满足用户不断变化的需求，快速迭代缩短交付进度在短暂的迭代时间范围内不断关注产品功能/优先次序，通过排除用处不大的功能减少工作量，降低试验成本项目团队将重点集中于增值活动人员/流程的适应性建立适应性强的项目团队，鼓励学习/适应，向用户提供价值5.可靠的结果–在成本/进度限制内可靠地向用户交付创新产品互联网时代研发项目管理的特点第16页/共41页传统的项目管理流程时间定义计划实施结束成本及资源第17页/共41页构想推测探索适应结束适应性行动发布计划功能清单最终产品完成的功能敏捷项目管理流程第18页/共41页不赚钱的订单就一定不能接吗？固定成本厂房租金600/月工资1000办公费150电话费60水电费35广告费145其他30合计2020变动成本原材料7.5/单位人工成本0.60包装成本0.20合计8.30/单位第19页/共41页不赚钱的订单就一定不能接吗？１、预计未来6个月只能以9.75元/单位销售8000单位，利润多少？

(9.75-8.30)X8000–2020X6=(520)２、有机会以84000元得到10000单位的订单，是否可以接受？

(8.4–8.3)X10000=1000３、在生产能力允许的情况下，客户再下一张82000元订10000件的订单，是否可以接受？

第20页/共41页优秀企业的最佳实践是否具有普适性？“阿米巴”模式是否适合中国企业？将每个个体作为利润中心来考核是否就能大幅度提升公司业绩吗？公司产品需要一种零件，自己生产，每件成本15元，外购每件成本12元，如何决策？第21页/共41页流程优化案例案例：主人回家后看到被小偷翻过的橱柜（如图）小偷是自下而上还是自上而下翻的橱柜？第22页/共41页制约理论在企业流程优化中的应用持续改进的5个步骤：找出系统中存在的制约因素(瓶颈)尽量挖掘制约因素的潜力，使其充分运作让非制约因素迁就制约因素给制约因素松绑，使第一步找出的制约因素不再成为制约因素回到第一步，谨防惰性成为系统的约束第23页/共41页如何运用制约理论降本增效?1.瓶颈资源决定着整个企业的有效产出和收益2.调查哪些环节/工序有排队、延误和等待现象/大量库存等待加工，找到瓶颈环节3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑

第24页/共41页如何运用制约理论降本增效?4.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的作业/生产计划，如果瓶颈环节/工序的产出不能增加，也就不用激励非瓶颈环节/工序的作业人员提高劳动生产率，因为更多的非瓶颈环节/工序产出只能增加积压/库存，不会增加有效产出和收益5.采取行动提高瓶颈环节/工序的作业效率和能力第25页/共41页缓解瓶颈制约的一般方法

1.消除瓶颈环节/工序的闲置时间2.瓶颈环节/工序只进行/加工那些能够增加有效产出和收益的作业活动/产品,不进行/加工那些只会造成积压/增加存货的作业活动/产品3.将那些不必一定要在瓶颈环节/机器上进行/加工的作业活动/产品转移到非瓶颈环节/机器上进行/加工第26页/共41页缓解瓶颈制约的一般方法

4.减少瓶颈环节/工序的准备时间/加工时间，企业的收益只能通过增加瓶颈环节/工序的有效产出来提高，增加非瓶颈环节/工序的产出/产量对收益没有任何影响5.确保瓶颈环节/工序作业活动/加工产品的质量，瓶颈环节/工序出现差错或生产低质量产品比非瓶颈环节/工序出现差错/生产低质量产品的代价更大

第27页/共41页如何给瓶颈松绑？拆解、分配瓶颈环节的一些作业活动计算瓶颈环节作业人员的人均产出，必要时增加作业人员，以提高平衡率合并相关工序将作业时间少的工序分解安插到其他工序中去第28页/共41页优化流程的基本思路分担转移法：工序12345作业时间哪道工序是瓶颈?将工序1的一部分作业活动转移到工序2中新的瓶颈工序在哪里？第29页/共41页优化流程的基本思路作业改善压缩法：工序12345作业时间通过变更设计/调整作业人员分工等措施压缩瓶颈工序，整个流程的作业时间随之缩短，效益也相应提高作业改善第30页/共41页优化流程的基本思路加人缩短瓶颈环节循环时间：工序12345作业时间有时瓶颈产生的原因是工作量太大，作业人员不够用，直接增加作业人员，由多人分摊原来的工作量，可直接消除原来的瓶颈2人作业1人第31页/共41页优化流程的基本思路拆解去除法：工序12345作业时间当流程中某个工序的作业时间特别少时，可以干脆将这一工序拆解掉，将作业活动分配到其他工序中去，可有效提高整个流程的平衡率第32页/共41页优化流程的基本思路重排法：工序12345作业时间可以将其它工序的一部分作业分配到作业时间较少的工序中，可大大提高整个流程的平衡率第33页/共41页优化流程的基本思路作业改善后合并法：工序12345作业时间当用前面几种方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之间是否还存在着合并的空间，将可以合并的工序尽可能合并和简化，整条流程的瓶颈自然越来越少，工作效率可得到持续提升作业改善合并合并第34页/共41页练习如何优化流程？如图所示：本案例含8道工序，每道工序各有操作员一名，加颜色部分代表空余时间，哪道工序为瓶颈工序？整条生产线的循环时间是多少？工时利用率是多少？损失率是多少？工序作业时间秒123547820102530105155344剪裁喷漆拧螺丝钻孔印字检查检查6除毛边损失率=100%-工时利用率如何改善？工时利用率=各工序总时间瓶颈工序作业时间X人数总循环时间总循环时间=第35页/共41页

作业成本法案例

传统成本法作业成本法

A产品B产品A产品B产品直接材料$35.0$25.0$35.0$25.0直接人工$15.0$15.0$15.0$15.0制造费用$40.0$40.0$93.2$26.7单位成本$90.0$80.0$143.2$66.7单位销售价格$108$96$108$96产/销量500020,000500020,000销售收入$540,000$1,920,000$540,000$1,920,000制造费用合计$200,000$800,000$466,000$534,000生产成本合计$450,000$1,600,000$716,000$1,334,000毛利$90,000$320,000($176,000)$586,000第36页/共41页传统成本法未考虑以下因素量的不同产品A产品B业务流程复杂性不同服务A服务B大小和复杂程度的不同OEM元件供应商全球性大企业客户1客户2客户3产品1产