汽车集团公司管控体系建设方案

2023/3/5第1页汽车集团公司管控体系建设方案2023/3/5第2页说明除非成心，案例中有可能局部涉及仁达方略客户的商业秘密，只是为了说明问题，没有其他含义其他大量案例事实未经企业确认，如有不符，谨表歉意向辛勤管理实践的企业致敬，向提供案例和数据的企业致谢！当今社会很多产品都是由材料供给商，中间材料供给商，制造商，咨询中介等等这些企业的支持和效劳完成的，大企业不可能单独完成企业价值链各环节的工作。目前大型企业正在出现一个模块化的时代，这个时候，企业出现了三个特征，第一，集团公司变大，成员单位变小，第二，虚拟企业变大，实体企业变小，第三，企业能力边界扩大，规模边界缩小。

中国企业面临的战略性转型挑战

——内外部两方面1、中国企业成长和开展的内在战略转型要求——如何超越成功陷阱。中国企业可持续性开展的四个门槛。〔1〕产品成功企业成功〔2〕企业家个人的成功企业成功〔3〕单一时机〔资源〕的成功企业成功〔4〕不按规那么的成功企业的成功发财不等于开展，做生意不等于做企业企业家的战略性思维模式是决定企业成败和商业社会开展的关键企业长不长久过去的做法管不管用企业赢不赢利想什么比做什么重要；怎么想比怎么做重要。重要结论:

...中国企业从经营时机到经营能力...中国企业从失范经营到健康经营...中国企业需要战略先导...中国企业需要一流的企业家1234我们需要什么样的能力

5战略与执行统一的能力4持续的竞争优势能力3系统竞争力〔自身系统与放大系统，企业生态链，汇园果汁〕2区别于竞争对手的独特优势能力1与世界接轨对标的能力2023/3/5第8页战略是一种差异化定位，指明我们做什么。战略不是一种抱负和目标，而应该是方法，是你如何实现你的竞争优势，怎样独树一帜。战略不是一些行动。战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有效劳于一个统一的目标。不是重要的东西都是战略。如：“营销战略〞、“政府战略〞、“技术战略〞等。其实，战略的核心就是整合。企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成，否那么战略各局部就会出现方向不一的情况。战略不是使命和愿景。如：“我们的战略就是为社会制造出重要的产品〞，或“为人类提供效劳〞。战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续开展。

战略的价值2023/3/5第9页有效的战略需要具备六个特点：要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异；要有一个不同的、为客户精心设计的价值链，这样才能有特色，否那么只能在运营效率上竞争；基于企业的实际情况，不追求不切实际的创新和定位；要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。战略要有连续性。任何一个战略必须是可以实施三至四年，否那么就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略。这并不意味就永远一成不变，而是要清晰变什么，不变的是什么。例如，我们需要不断地寻找先进的做法，寻找更好的方式来实施你的战略。如果你有一个很清晰的战略的话，实际上你变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。

战略的价值2023/3/5第10页要成为一句话能说明白的企业联想集团在2001-2003年期间，曾经实施过一个宏伟的三年规划，其中包括个人电脑、移动终端、IT效劳、网络产品、软件、管理咨询等六大群组。2004年2月18日，联想发布了2003年第三财季报告，成认三年规划目标未能实现，并做出回归PC产业的战略调整。联想把战线缩短了，把自己逼到了一个狭窄的战略通道上，反而逼出了并购IBM公司PC业务的大手笔。现在的联想真有点像个世界级企业了，他的使命和愿景连局外人都看得很清楚了。中国企业国际化的实践说明，国际化有助于企业想清楚自己的使命和愿景。2023/3/5第11页要成为一句话能说明白的企业但在2003年7月31日正式发表时，又变成了“龙腾环宇，虎跃神州〞，提出要同时在彩电、、电脑、家电和电工五个领域进入国际和国内领先行列。其中所依据的逻辑是：“大不一定强，但不大一定不强。〞正是在企业使命和愿景的认识上的这种摇摆，导致了TCL集团2004年一年中进行了两大跨国并购，结果造成目前的“企而不立，跨而不行〞的为难局面。TCL集团将旗下电工事业本部51%的股权出售给法国罗格朗公司，TCL集团主动的战略收缩。TCL集团在2002年中期形成了一个创立世界级企业的纲领性文件。起初，对于TCL的战略目标是这样表述的：“到2021年，初步到达世界级企业的规模，进入世界500强。〞后来改为：“用十年左右的时间，初步建立起世界级企业的核心竞争力。〞2023/3/5第12页小大创造性领导危机需要领导

提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重时间组织开展的不同阶段常常遇到不同的问题，随着规模越大存在的问题也越多越复杂2023/3/5第13页有一些企业的开展了卓有成效的集团管控实践财务集中ERP2023/3/5第14页组织管控模式公司应采取何种管控模式？机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置？哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最正确作法如何？如何优化这些关键的管理、业务流程？在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理，并符合集团特点？人力资源如何设置职位？关键职位的职责和责权如何设置？如何实现企业战略目标的有效分解和实现？如何建立以能力开展为目的的绩效管理平台？健全和丰富鼓励手段，从薪酬、培训、员工开展等各方面进行机制深化？战略•国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？•其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面可运用于中国市场？•中国企业应如何有方案、分步骤地实施适合自身特点的战略？大型企业集团的成功变革经验的启示2023/3/5第15页目录仁达方略对于集团管控所持的根本观点集团本部应该创造巨大的价值战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策集团管控的核心是责任和权利体系的界定传统的关于集团管理的观点仁达方略集团管控模式简要介绍资源有限母子还是集团2023/3/5第16页目录仁达方略对于集团管控所持的根本观点集团本部应该创造巨大的价值战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策集团管控的核心是责任和权利体系的界定仁达方略集团管控模式简要介绍2023/3/5第17页从母子公司的利益价值趋势来看，二者所关心的重点是完全不同的集团总部关心的重要因素：子公司资产的保值增值；子公司未来潜在收益；子公司与母公司的战略协同资源整合效应优势互补效应等子公司关心的重要因素：企业的经营收益；产品的市场竞争地位；和新竞争力形成企业利益相关者满意度等由此可见，集团公司对子公司关心的要素更侧重于长期经济指标子公司更侧重于短期经济收益2023/3/5第18页集团的实质是市场交易内部化母公司可以发挥“保护伞〞优势降低交易本钱独立企业往往直接面对产品市场和资本市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须局部面对。表现在业务经营方面，子公司可借助集团总部的实力超常规开展业务、有效抵御敌意收购等。表现在资金方面，集团总部实际上相当于“内部资本市场〞，子公司可能获得母公司再分配的业务或资金，从而使总部在投资超出下属业务单位实力的工程、防止低效再投资、集中管理现金等方面时，具有独立经营公司无法比较优势。另一方面，内部化那么会加大组织本钱子公司的设立直接增大了企业管理的难度监管过紧势必造成子公司经营运作上的低效率；监管过松那么会无视风险的防范，形成子公司经营上失误的隐患。企业建立并运行一整套内部运作与支持体系所需要的本钱是巨大的。事实上，母子公司很多管理资源是无法共享的。公司的利益取向一般是使股东的财富最大化。在母公司对子公司所拥有的股份没有到达100%比例的时候，必定会造成母子公司的利益取向产生一定程度上的背离。母子公司的高层领导在进行企业决策时的分散性，导致企业集团整体开展方向与具体经营运作上出现了不一致的可能。合资或者合作设立子公司会存在双方在企业文化上的差异以及具体经营管理环节上的错位。2023/3/5第19页集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极作用。集团总部的价值所在及判断标准：各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好；比置于其它集团之下更好；比股东通过其他投资渠道所能获得的更多2023/3/5第20页目录仁达方略对于集团管控所持的根本观点集团本部应该创造巨大的价值战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策集团管控的核心是责任和权利体系的界定仁达方略集团管控模式简要介绍2023/3/5第21页每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部战略经营单元子公司/分支机构集团开展战略制定/决策参与经营策略指导制定/决策参与实施和具体决策指导决策/执行各管理层次的决策权划分2023/3/5第22页重要结论管控模式的导入是仅仅基于监管还是要基于集团管理的效率提升和价值创造能力的提升

集团管控体系，集团价值最大化创造体系2023/3/5第23页三九集团：大分权型集团〞九管〞：管依法经营、经营方向、国有资产、投资、企业设立、经济效益、企业形象、党团建设、管经理。“对子公司六放〞：生产经营权、人事权、财务权、机构设置权、干部任命权、分配权2023/3/5第24页目录仁达方略对于集团管控所持的根本观点集团本部应该创造巨大的价值战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策集团管控的核心是责任和权利体系的界定仁达方略集团管控模式简要介绍2023/3/5第25页仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素开展阶段管控模式政策法规行业特点业务组合经营者风格企业规模管理传统公司战略……其它因素企业文化2023/3/5第26页仁达方略结合多年的管理实践与理论研究，研究出有关集团企业管控的科学体系集团企业组织模式选择组织结构设计责权体系和核心管理流程集团业绩评价体系决定作用支撑作用2023/3/5第27页1集团企业组织模式选择通常集团企业组织模式有战略导向型、运营导向型和财务导向型三种主要和常见的模式。在实践中可能是上述三种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。具体到特定的企业集团，则需根据企业的实际经营情况，未来业务走向，领导风格等诸多因素，进行科学的选择和设定，在适应产业竞争及资源优化配置要求的同时，有效驾御集团快速扩张中的各种管理风险。2总部及下属业务单元功能定位和组织结构设计集团组织模式的确立，将清晰的指明集团总部和下属业务单元的功能定位，并进一步明确了各级组织在不同功能中的角色。然而这些新的功能和角色定位，无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现3责权体系和关键管理流程设计在组织结构中，虽然明确了各部门和关键岗位的功能定位和主要职责，但在实际的经营管理过程中职责是在流程中具体体现出来的。因此，这一阶段，将在新的组织架构下，梳理、优化关键管理流程，明晰流程中的关键节点、障碍点和控制点，并明确各岗位的责任范围和承担方式，同时赋予相应的权限。4业绩评价体系在理顺了管理模式和组织架构，清晰了应负责任和相应权限后，为确保新的管理架构能切实有效的运转，并促进与之相适应的行为和观念，针对主要岗位应通过业绩合同的方式，进一步明确责任，岗位要求和期望，并通过科学设定的关键业绩指标，予以监控、指导和改进。关键绩效指标设定有多种方法，包括EVA、BSC、MBO等，仁达方略将根据企业实际情况，科学选用有关的方法。大型集团企业管控体系设计仁达方略大型集团企业管控体系设计的主要内容2023/3/5第28页集团功能定位集团及下属企业的治理结构组织结构设计集团组织模式选择论题一论题二论题三论题四集团业绩管理体系集团责权体系集团的核心管理流程企业文化仁达方略集团管控总模型2023/3/5第29页集团功能定位集团及下属企业的治理结构组织结构设计集团组织模式选择论题一论题二论题三论题四我们将对这个方案体系进行简单介绍集团业绩管理体系集团责权体系集团的核心管理流程2023/3/5第30页第一阶段组织模式选择第二阶段组织结构设计第三阶段责权体系设计第四阶段业绩评价体系设计通过科学的组织模式选择，将明确各业务单元在集团内的开展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式。通常集团企业组织模式有战略导向型、运营导向型和财务导向型三种主要和常见的模式。在实践中可能是上述三种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。具体到A集团，那么需根据A的实际经营情况，未来业务走向，领导风格等诸多因素，进行科学的选择和设定，在适应产业竞争及资源优化配置要求的同时，有效驾御集团快速扩张中的各种管理风险。一般情况下要依据战略〔业务组合〕和产权模式综合考虑以下多方面因素：各业务的开展阶段、集团对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应、产权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团组织模式。第一阶段工作重点和主要内容2023/3/5第31页战略决定结构，结构传承战略基础管理平台完善现代企业管理制度积极建立学习型的企业开展战略组织架构组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了开展战略的实施和管理目标的实现2023/3/5第32页战略的价值集团的未来取决于集团能否取得并保有竞争优势竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现，第一是运营效率，第二是战略定位。二者是不同的，但是很多管理者实际上混淆了二者。有效的战略管理需要我们思考：

在哪里去进行竞争？我们将要到哪一个或哪些市场上〔区域、产品等等〕去进行竞争？如何进行竞争？我们将在何种标准或差异性特征上去进行竞争？是本钱？是质量？是可靠性？还是产品或效劳的提供过程？我们依靠什么进行竞争？哪些资源使得我们能够赢得竞争？我们如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争？2023/3/5第33页战略是一种差异化定位，指明我们做什么。战略不是一种抱负和目标，而应该是方法，是你如何实现你的竞争优势，怎样独树一帜。战略不是一些行动。战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有效劳于一个统一的目标。不是重要的东西都是战略。如：“营销战略〞、“政府战略〞、“技术战略〞等。其实，战略的核心就是整合。企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成，否那么战略各局部就会出现方向不一的情况。战略不是使命和愿景。如：“我们的战略就是为社会制造出重要的产品〞，或“为人类提供效劳〞。战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续开展。

战略的价值2023/3/5第34页三种常见和主要的组织模式的比较财务管理型战略管理型操作管理型参与下属公司经营高低高业务相关多元化集团提供几乎所有效劳注重协同效应或经济效益多个非相关的独立业务财务管理型战略管理型操作管理型业务特点战略管理业务介入人事管理业绩管理资源及共享效劳监控关键的财务指标以收购、投资/撤资决策为主，注重资本市场反响根本不介入，强调财务绩效的实现仅管理高层管理人员无二至三个甚至多个相互关联的业务集团战略远景和方向以指导下属公司运作，审核下属公司战略并分配资源管理战略方针和战略实施方案，以及中长期财务指标的实现管理最高行政管理人员，制定和协调重要的人事政策监控经营方案的关键举措实施及最终结果，监控关键的财务指标单一或根本单一业务系统具体战略制定和实施具体经营决策和经营活动管理具体的招聘、培训、评级和薪酬等详细审阅所有财务和经营表现2023/3/5第35页三种不同模式下，集团对下属企业在以下四个核心管理流程的控制上，表达出不同的集分权程度集权战略方案下属企业的战略方案只需要在集团总部备案下属企业的战略方案必须通过集团总部的审批，方能有效，必要时，集团总部将对下属企业的战略规划过程进行指导集团总部全面负责战略规划的制定下属企业只是具体执行集团总部一般不干预下属企业具体的投资行为，只是提供下属企业需要的资金，并对下属企业的资本投资回报率进行监控下属企业的重大投资需要通过集团总部的审批，同时集团对其资金使用进行严格的控制集团总部为下属企业制定严格的财务目标，并予以考核，但不参与具体的经营管理集团总部为下属企业确定财务目标和重要经营目标，同时考核其财务和经营业绩；制定详尽的经营方案、经营目标和财务目标，参与实际经营，并进行定期考核，集团总部只对下属企业的一把手进行管理和考核集团总部除了管理和控制下属企业的核心高管人员之外，也对下属企业骨干管理人员和关键技术人员进行适当的规划集团制定统一的人力资源制度和流程，并监督下属企业执行投资方案经营预算方案人力资源方案财务管理型战略管理型操作管理型集团总部全面负责投资方案的制定下属企业只是具体执行分权2023/3/5第36页集团一般对不同类型的业务采取不同的管理模式〔暗含产业集群概念〕运营者战略性控制者战略设计者资金投资控制者经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统复合型管理模式：灵活选用而非生搬硬套2023/3/5第37页第一阶段组织模式选择第二阶段组织结构设计第三阶段责权体系设计第四阶段业绩评价体系设计组织结构设计包含三个具体的管理议题：治理结构、集团功能定位、组织结构设置。治理结构：如何在法律架构和管理架构间取得恰当的平衡。一方面集团应积极引入外部资源〔如对外参股、合作合营、资本运作、上市〕，共同做大做强A，另一方面通过有效设计的以股权为根底的管理手段，实现对非直营企业的战略引导和控制，并将其纳入到集团整体的战略布局下和统一的管理架构下集团功能定位：集团组织模式确实立，将清晰的指明集团总部和下属业务单元的功能定位，从而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总。组织结构设置：新的功能和角色无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间表达出来，以支持集团组织模式的有效实现。通过具体的部门和关键岗位设置，以及职责承担方式的明晰，从而将各项功能和主要职能予以具体落实。第二阶段工作重点和主要内容2023/3/5第38页集团功能定位集团及下属企业的治理结构组织结构设计集团组织模式选择论题一论题二论题三论题四集团业绩管理体系集团责权体系集团的核心管理流程2023/3/5第39页简言之，设立子公司的四大动机：

1、锁定风险

2、税收筹划

3、融资便利

4、产权运作设立子公司的三大弊端：1、多层纳税2、代理本钱与寻租现象3、组织冲突〔集权与分权〕2023/3/5第40页集团功能定位集团及下属企业的治理结构组织结构设计集团组织模式选择论题一论题二论题三论题四集团业绩管理体系集团责权体系集团的核心管理流程2023/3/5第41页核心功能战略规划中心运营管理中心营销研发采购/物流销售网络投资管理中心公关宣传中心人力资源中心财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权程度分权集权与分权相结合集权战略规划中心财务中心投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心+总部组织机构自身的管理财务中心投资管理中心资本运作中心+总部组织机构自身的管理根本功能总部功能+总部组织机构自身的管理不同的管理模式下，集团总部的管理功能各不相同2023/3/5第42页集团总部通常具有的六大功能战略管理资产管理与投资业绩管理财务管理人力资源规划协调及共享效劳为集团制定战略方向和前景提供战略远景和方向以指导业务单位经营审核业务战略，分配各业务的资源审批子公司章程和重大决策方案制定购并/拆分业务方案提出及批准收购和撤资方案组织结构设计质询业务战略和技术/经营的可行性建立国有资产保值增值考核评价体系利用资本市场，开辟投融资渠道提高资产质量和盈利能力审批子公司注册资本的增减和股票、债券的发行方案建立合理的资本结构建立风险政策监控下属公司经营方案的实现，监控下属公司主要经营举措及工程的经营业绩定期监控关键的财务、运作和方案指标建立集团财务管理体系，建立健全集团公司和有关企业的财务、会计制度编制财务报告审批和监督子公司的重大筹资、投资、抵押和担保等审核全资子公司的财务制度和财务预决算提供内部银行功能建立集团人力资源管理体系向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、董事会成员建立集团派出产权代表和管理人员的选拔、培养、考核、鼓励机制制定和协调重要的人力资源政策协调下属单元之间的联系确保互相协同规模采购集中的品牌管理和控制重塑推广与集团战略相适应的企业文化集团信息系统规划处理集团外部关系2023/3/5第43页集团总部、各战略业务单元〔二级子集团〕、分子公司三个层次之间需要进行明确的管理功能界定三个层次的管理功能界定核心的管理功能管理层次集团总部战略业务单元(子集团)子公司/分支机构经营战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源开展、业绩考核大型投资工程的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的开展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源开展、绩效评定和鼓励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度方案、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和鼓励机制设计侧重点举例2023/3/5第44页集团功能定位集团及下属企业的治理结构组织结构设计集团组织模式选择论题一论题二论题三论题四集团业绩管理体系集团责权体系集团的核心管理流程2023/3/5第45页常见的集团组织架构总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁公司甲

公司乙

职能部室

2023/3/5第46页大型集团企业关键成功因素成功的战略高效的组织有效的营运3/4的集团企业战略失败是由于组织没有能力实施缺乏清晰的战略17%其它8%组织结构与战略要求不匹配40%缺乏组织变革的能力35%组织设计对大型集团企业成功的启示2023/3/5第47页对国有企业组织结构变迁的研究和认识仁达方略多年来始终致力于国有企业的管理实践研究，国有企业在现行组织结构方面还存在局部问题，主要表现为：〔1〕现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式。〔2〕组织不能成为战略的有效载体。〔3〕公司法人治理结构不健全。〔4〕部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低。〔5〕人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱。〔6〕集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能并存。〔7〕事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、效劳职能不能充分表达。2023/3/5第48页总经理职能科室职能科室业务主任业务主任职能组职能组业务组长业务组长业务组长业务主任直线职能式总经理职能机构职能机构职能机构职能机构营业部营业部事业部职能机构职能机构营业部营业部事业部职能机构职能机构营业部营业部事业部总经理职能机构职能机构职能机构职能机构产品/服务A产品/服务B产品/服务C产品/服务甲产品/服务乙产品/服务丙子公司常见的组织结构类型事业部制控股公司制2023/3/5第49页第一种是直线职能结构，它是一种集权式的组织机构,要求决策层有强有力的直接指挥能力总经理职能科室职能科室业务主任业务主任职能组职能组业务组长业务组长业务组长业务主任组织模式类型直线职能制结构的优缺点优点:管理权利高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制;由于按职能划分部门,职责容易明确规定;部门间联系长期不变,使整个组织系统有较高的稳定性;有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能,强化专业管理,提高工作效率缺点:企业高层领导的工作负担十分繁重,在经营品种较多时容易顾此失彼;高度的专业化分工使各职能部门眼界狭窄,横向协调比较困难;阻碍部门间的信息沟通,不能对外部环境的变化及时反响,适应性较差;不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。2023/3/5第50页第二种是事业部制结构，它是对直线职能制的一种分权形式，总部要有较高的控制和协调能力总经理职能机构职能机构职能机构职能机构营业部营业部事业部职能机构职能机构营业部营业部事业部职能机构职能机构营业部营业部事业部事业部制结构的优缺点优点:有明确的市场目标和客户对象，能准确反映客户需求;对市场有高度的稳定性和良好的适应性;有利于最高领导摆脱日常行政事务，发挥各事业部的积极性和创造性，提高企业的整体效益;有利于培养全面管理人才，为企业未来开展储藏干部；便于衡量考核事业部经理的工作绩效，指导企业开展的战略决策；能够有效地进行目标管理和自我控制缺点:各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，无视整个企业的利益，影响事业部间的协作;各个事业部都需要设置一套职能结构，因而用人较多、费用较高；在企业规模小，难以实现职能设置的规模效益。组织模式类型2023/3/5第51页第三种是混合组织结构，它将地区和产品组织结合在一起，使公司内一局部部门以地区为主进行管理，另一局部部门以产品/效劳为主进行管理。但它仍属于单个指挥系统。它适于规模庞大、业务种类和行业繁多的公司营业部总经理职能机构职能机构营业部营业部营业部营业部营业部职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构地区1事业部研究与开发产品/服务A事业部组织模式类型2023/3/5第52页第四种是矩阵式组织结构总经理产品/效劳A经理产品/效劳B经理产品/效劳C经理地区2经理地区1经理地区3经理组织模式类型2023/3/5第53页第五种是子公司组织结构总经理职能机构职能机构职能机构职能机构产品/服务A产品/服务B产品/服务C产品/服务甲产品/服务乙产品/服务丙子公司子公司组织结构的特点特点：·子公司组织结构是一种较事业部制组织结构更为彻底的分权形式；·子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的企业；·母公司和子公司之间严格地说不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系；优点：母公司无须承担子公司的债务责任，相对降低了经营风险；子公司有较强的责任感和经营积极性。缺点：母公司对子公司不能直接行使行政指挥权力，对子公司的控制必须通过股东会和董事会的决策来发挥其影响作用；母子公司各为独立纳税单位，相互间的经营往来及子公司的盈利所得需双重纳税。组织模式类型2023/3/5第54页目前局部大型企业集团仍采取直线职能式的组织结构，已不能适应业务开展的需要2023/3/5第55页重点讨论：事业部是重要的组织形式之一从法律地位上看，事业部制可以是子公司以外的非法人机构，它们对外发生的债务关系，总公司要承担责任。事业部制是一种适当分权制，对外有经营权。没有法人权，但可以称其为委托法人，即在受总公司委托后，事业部可以对外签订合同，法律上成认有效事业部通常按照产品或者经营区域划分在实际上，有些企业常常是多种组织形式并行。如联想集团下面有事业部、分公司和子公司等事业部的法律定义

公司以集权化管理为前提，事业部自行负责本身的绩效、成果及对公司的奉献。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务事业部结构具有众多优点，如组织明确性、经济性、稳定性和适应性；决策更加快捷和符合市场实际情况；培养和考验经理人担任高级管理的责任事业部组织需要一些特定的条件：①不能有软弱的“中央〞，凡影响企业整体性或未来利益诸方面的决策，尤其是用人权和财务权方面，均应由中央管理阶层作出决定②高层管理必须与各事业局部开设置③事业部规模不宜过大或过小④完整的事业部结构。从理论上说，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“事业部〞事业部的组织结构2023/3/5第56页组织结构优化应遵循以下原那么权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以公司管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、管理的有效实施

精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高2023/3/5第57页集团功能定位集团及下属企业的治理结构组织结构设计集团组织模式选择论题一论题二论题三论题四集团业绩管理体系集团责权体系集团的核心管理流程2023/3/5第58页管理流程以清晰、高效和标准为原那么管理流程常见的问题缺乏清晰严谨的战略规划程序与战略实施流程，比方预算管理缺少严谨性，预算调整过程过于随意缺乏系统的以战略为导向的集团业绩管理体系和科学的流程，难以科学评定分子公司的经营业绩。例如，一些国有大中型集团的考核主要是以职代会述职的方式进行〔集团经理层、处级管理人员各级向职代会述职〕财务管理流程混乱或空白，对资金的良好使用缺少有效的监督决策与议事规那么缺失；或者虽然形成一些制度，但不够细化，缺乏良好的操作性总部与分公司权责界定不清，特别是子公司对外投资权限，缺乏明确的制度规定和程序，局部子公司投资权限过大，很多事项未及时向集团董事会申报，经营风险难以控制2023/3/5第59页管理工作流程文件

管理工作流程

集团、板块战略管理流程和战略调整流程集团、板块年度计划制订、调整、考核流程集团、板块年度预算、调整和决算流程集团、板块投资项目决策流程集团、板块预算内、预算外融资管理流程集团、板块财务、会计政策管理流程板块会计核算管理流程板块管理人员选拔、任命、考核管理流程子公司外贸业务流程客户管理流程客户信用评估标准和评估流程价格决策管理流程销售合同管理流程供应商评价标准和评估流程采购价格管理流程采购合同管理流程供应商管理流程采购货物验收、检验制度、入库、出库管理流程运输公司评价标准和评估管理流程制单管理规范流程采购付款和销售回款管理流程部门、业务员考核管理流程2023/3/5第60页集团功能定位集团及下属企业的治理结构组织结构设计集团组织模式选择论题一论题二论题三论题四集团业绩管理体系集团责权体系集团的核心管理流程2023/3/5第61页第一阶段组织模式选择第二阶段组织结构设计第三阶段责权体系设计第四阶段业绩评价体系设计一体化的责权利体系是组织体系有效运行的重要保障。具体而言，责权体系是在既定的开展战略、管理模式与组织结构的根底上，针对各项主要经营管理活动〔战略规划、经营方案和预算管理等〕中各参与者的责任和权力的界定划分所形成的管理体系。责权管理体系将构成全面预算管理、战略管理、投资管理和人力资源管理等的根底。第三阶段工作重点和主要内容2023/3/5第62页责权体系是指在建立公司既定的开展战略、组织结构、业务流程的根底上，公司就其各项活动参与者的责任和权力的界定划分所形成的管理体系。公司将据此组织管理。因此，责权管理体系与公司的战略目标、法人治理结构、组织结构、业务流程紧密相连，同时构成集团公司组织管控体系,是实现集团公司总部与业务单元集权与分权相统一的有效手段。管理权限按照参与管理程度的上下，可以分为知情权、建议权、审核权和决策权四种，其行使方式一般为：知情权：备案、通报、查询、参会等建议权：提议、提案、推荐等审核权：审查、核对、审议、会签等决策权：决定、批准、裁决、否决等权威性审核决策知情建议参与程度高低低高

责权体系划分矩阵3142责权体系概述2023/3/5第63页决策频率影响低高分权集权低高集权与分权的原那么事事汇报，嫌烦不汇报，又批评他。2023/3/5第64页根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原那么业务单元自行决定报总部备案报总部审批总部制定与推行总部权限低高业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作方案，并自行分解落实实施业务单元负责相应业务的方案和预算的制定，并在年初/方案制定完成后报总部总部在年初/方案提出时审批相应的方案和预算在方案和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作超出方案和预算的局部，需报总部审批业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作方案，并自行分解落实实施同时对于相应的方案、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行总部对执行情况进行监督业务单元权限高低2023/3/5第65页高层领导责权文件

集团高层领导班子工作条例明确总公司实行总裁负责制界定各板块副总裁职责制订总裁、副总裁工作流程制订信息报告、协调沟通制度明确高层与集团管理委员会、职工代表大会之间关系集团管理委员会明确管理委员会是集团最高的议事机构，为集团下一步改革奠定基础界定管理委员会职责制订管理委员会的议事规那么确定管理委员会由总裁、板块副总裁、部分职能部门主管人员组成审议集团、板块战略和投资决策审议板块股权变动、收益计划和股权考核审议委派董事、监事、总经理的选拔、任命和年终考核2023/3/5第66页总部职能部门责权文件

总部部门职责按总公司战略对总部职能部门的定位，明确界定职能部门的责权。明确职能部门的在公司各项决策中的参谋责权，并在决策流程中加以界定。明确职能部门对子公司以提供服务方式进行指导，而非行政命令方式。对股份公司主要以董事会中委派董事的方式为其提供指导，对有限责任公司主要以接受董事会委托的方式为其提供参谋服务。明确职能部门对子公司主要是制订各项政策，不是直接参与管理。岗位说明书在母子公司对总部部门职责认识达成