企业精细化管理124

企业精细化管理124第1页/共125页2内容提要第1单元、系统思考与关键细节第2单元、精细化管理问题解决模式第3单元、精细化管理前提、原则、方法第2页/共125页3引子：系统决定成功，细节导致失败

1、理解细节：天下大事，从小事开始

2、细节成就完美：精细管理与粗放管理的区别3、竞争呼唤精细化管理：精益求精打造竞争力4、关键细节高成本：精细化管理打造执行力5、为什么要进行细节管理

6、精细化管理的内涵7、精细化管理的历史演进第1单元、系统思考与关键细节第3页/共125页4——精细化管理的目的△使企业的大小决策和计划周密、正确、准确无误，做正确的事和正确地做事。△解决目前普遍存在的执行力薄弱，执行不到位的问题，战胜惰性、马虎、偷懒、偷利对组织的侵害，从而提高执行力和效率。△降低成本、费用，减少跑冒滴漏，从而提高利润率。△改善各工作单元之间的协作能力。精细化管理是个过程，由粗放到精细，是个长期进化的过程，永无止境。精细化是个相对的程度概念。细节成就完美：精细管理与粗放管理的区别第4页/共125页5（1）粗放的农耕作业形成粗放做事的习惯（2）不合作症（3）经济连带化与关系文化（4）组织公德缺乏（5）隐性规则——中国是个盛产计谋的大国，孙子兵法、36计家喻户晓。（6）综合的模糊的思维方式中国的家庭农耕是小而全、多元化、不精确计量，自我配套，自我自足的综合性经营，加上经济生活连带化，由此便容易产生与西方人擅长分析的思维方式不同的，综合思维、整体思维、模糊思维方式。关键细节高成本：精细化管理打造执行力第5页/共125页6（1）敷——敷衍了事，不认真、仔细，不到位，没责任心。（2）散——自由散漫，一盘散沙，以自我为中心，个人意见第一，只要组织照顾，不要组织纪律，缺乏忠诚、服从与执行力。（3）懒——放纵惰性，工作被动，拈轻怕重，尽可能减少付出，减少做工作。（4）捞——公物、公话私用，占小便宜，损公利私，尽可能增加灰色收入。（5）拉——拉关系、走后门、徇私情。（6）隐——玩老鼠与猫的游戏，钻制度空子，找管理漏洞，用隐性规则对抗组织的显性规则。关键细节高成本：精细化管理打造执行力第6页/共125页7（1）上司指令的正确性、必在性、可行性、可操作性，指令是否细化量化，直接影响了执行的效果，上司对执行过程的跟进、指导、示范、检查、控制，也是使执行到位的必要工作。（2）执行者、下属—能力+愿力：（3）任务——不同的任务性质，执行的易难程度。（4）方法——管理的方法和执行操作方法。（5）信息流——上司的指令传递与接受，行动信息的反馈。（6）行动有了管理的精细化，执行才能到位。执行的六要素关键细节高成本：精细化管理打造执行力第7页/共125页8——执行不到位谁负责责任泛化——大家负责，结果谁都不要负责。——上司管理不到位，才使下属可以执行不到位。习惯和素质是较难改变的；员工的即时行为，则可以通过有效的管理措施（培训、指导、示范、检查、奖惩等）来施加影响，使其就范，而管理措施、方法、管理的力度、管理者的勤勉度，则是管理者最容易改变，最可控的因素。下属执行不到位，主要责任在上司。有了管理的精细化，执行才能到位。第8页/共125页9案例：海尔——执行不到位，上司负主要责任海尔管理上有个“80/20原则”，就是企业里发生的任何一件过错、失误（执行者），上级干部、管理者都要承担80%的责任，具体操作者（执行者）承担20%的责任。在企业里关键的少数制约着次要的多数。干部就是“关键的少数”。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，从而整个企业才能有效地运转。管理不到位、粗放、下属才有机可乘，有空子可钻，才可使用隐性规则，才有执行不到位的伸缩空间。有了管理的精细化，执行才能到位。第9页/共125页10为什么要进行细节管理？——利润趋近于零——市场标准日渐提高——产品高度同质化——服务的标准化及人性化精细化管理时代来临第10页/共125页11精细化管理的内涵——精、准、细、严（1）精精是做精，精益求精（2）准是准确、准时（3）细是做细，把工作做细，把管理做细。（4）严严格是使精细化变为事实的关键性条件。第11页/共125页12精细化管理的历史演进1、精细化管理的起源——1911年泰勒《科学管理原理》2、管理科学的兴起——决策理论、运筹学、系统工程、数理统计、价值工程、工业工程（在时间——动作研究基础上发展而来），投入产出分析、行为科学、预测论等。3、日本后来居上——品质控制、无缺点运动、全面质量管理、精益生产等精细化管理方法便应运而生。4、企业流程再造——5.6西格玛——挑战极限第12页/共125页13精细化管理——企业不能跨越的发展阶段欧美企业管理，大体经历了四个阶段：①传统管理阶段——粗放与人治。②科学管理阶段——以泰勒的动作-时间研究和流程分析为标志，其特征是精细化与法制化。③行为科学阶段——注重人的因素，尊重员工。④管理科学阶段——以人为本与现代科技的结合。其特征是人性化。第13页/共125页14有个美国工程师，被聘到中国企业工作。刚来时，就觉得中国员工的工资太低了，可是，过了二个月，他得出了相反的结论：中国员工的工资其实不低，因为他们的工作效率太低，缺少敬业精神。许多大学生，在找工作时，就已经准备偷懒了。找工作时，要找轻松的，不脏、不苦、不累、不加班、不晒太阳、不淋雨的，也就是说，多数人在进入企业之前，就没打算敬业、吃苦，没打算努力工作。遗憾的是：偷懒（付出的最小化）第14页/共125页15希望集团总裁刘永行，到韩国一家石粉企业参观，发现了一个令他百思不得其解的问题，设在中韩二国的面粉企业，设备相同，管理人员都是韩国人，但人力效率却有10倍以上的差距。虽然中国企业的员工敬业精神不如韩国人，但也不致于10个人干的活，还不如韩国的1个人干的活多吧。企业效率不是简单的加和关系，并不是他们一个人做了我们1.2个人的事，10个人就相当于我们12人。效率是乘积关系。一个人的效率是我们的1.2倍，10个人的效率是我们的（1.2）10的10倍，所以他们的10个人就相当于我们的100个人，这样才能解释为什么在企业里他们用那么几个人就能办到我们那么多人才能办到的事。刘永行发现了结构效率第15页/共125页16所以内蒙的那个韩国的厂长的一句“中国人做事不到位”确实说到根子上去了！！假如其中有一个人，产出只有其他人的80%。结果10种衔接链条都只有发挥80%的效能，这样，1000个人的工作效率就是：1000人×0.810=107人考虑到衔接链条长度有四个环节，每个环节发挥的效能仍以标准的80%计算，那么，1000人的总效率就是：1000人×0.84×0.810=44人每个人达到80%的工作标准，最后整个1000人的企业只能完成1/23的工作标准。通过这样的计算，我们就明白了每个人差一点点，就造成了企业间的巨大落差。刘永行发现了结构效率第16页/共125页17案例：如何解决死猪不怕开水烫的迟到者？精细化问题解决模式之一：部门导向还是流程导向精细化问题解决模式之二：人员导向还是岗位导向细化量化流程化标准化实证化精细化第2单元、精细化管理问题解决模式第17页/共125页18案例:死猪不怕开水烫——如何解决迟到问题？第18页/共125页19对人对事情１。区别岗位２。以不影响工作为准３。对事不对人４。照章扣分罚款就好５。不问理由原因６。。。。１。制度要一视同仁２。制度要有严肃性３。你可以我也可以４。对人不对事５。。。。制度对事不对人精细化问题解决模式之一：人员导向还是岗位导向第19页/共125页20职能部门：对上负责——官僚主义部门权威——本位主义项目经理指向客户——结果导向面对服务——流程导向客户精细化问题解决模式之二：部门导向还是流程导向第20页/共125页21细化——大功成于精细细化重点的不是执行者，而是管理者只有上司的管理工作细化了，才有可能推动下属的工作细化。案例：要求业务员每月要写调研报告业务员有可能先是拖，后是马虎写一篇，应付了事交差，还有些人最后干脆不交。责任在谁呢？责任不在下属，而在上司。调研报告的内容、结构、质量、关键指标和数据，上司没对下属作详细明确的规定，是上司管理工作的责任；报告上交没有规定时限，也是上司的责任。康师傅的员工说，上司安排任务，如果没有规定最后时限，等于没有安排任务，下属可做也可不做；最后，有的人始终没有递交调研报告，也是上司的责任，你上司没有严格检查，没有对拒不执行任务的人进行处罚，任其不了了之，难道不是上司的责任吗？第21页/共125页22细化的方法横向细化——将一项工作或任务或一个部门的工作按合理的逻辑结构，分解为若干个组成部分。每个部分又可继续分解为若干个更小的部分，直到不能再分或不必再分为止。海尔的目标管理法的目标分解，就近似于横向细化。海尔首先将公司的总目标以管理工作总帐的形式分解为产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品、发展等经济指标。然后再用管理公类帐形式，将总目标分解为各部门的子目标。最后再用管理工作明细帐的方式，将子目标分解为各个员工的具体目标。纵向细化——从纵的方向按时间顺序将工作任务分解为各个组成部分，并且也是一直分解到不能再分或不必再分为止。海尔的电冰箱生产过程，被分解成156个工序，也是使用纵向细化的方法。细化——大功成于精细第22页/共125页23细化的方法衔接细化——各工作单元的衔接细化，有利于改善协作，提高整体效率。如实物或事务衔接、数量、质量、时间、服务方式与质量，衔接双方责任人，衔接的记录与信息流程等，都可作为衔接细化的内容。责任细化。责任不细，导致个人不负责任，组织马难以追究责任。细化——大功成于精细第23页/共125页24细化的案例沈阳飞龙集团董事长姜伟有一条刻骨铭心的教训：法则制定仅是第一步，其后还要增加两部分内容，即实施执行细则和检查细则。海尔的一切都很细很实。规章制度很细，工作要求很细，细到每台设备，每块玻璃都规定具体的责任人，检查很细，考核很细，安排任务很细，甚至对外合作的工作要求、招标说明书、合同文本都很细、很实，很有操作性。细化——大功成于精细第24页/共125页25各种任务的责任细化内容考虑以下因素：工作任务的内容数量要求质量要求重点、难点、关键环节（功节），容易出问题之处提示责任人完成时限检查人检查时限交接考核程序细化的分析方法不止这些，如5W1H法，检查表法，问题分析法，缺点列举法等，以上只是列兴旺主要的四种。细化——大功成于精细第25页/共125页26细节管理中的细节细节是经过横向、纵向细化分析后，不能再分或不必再分的最小的基本工作单元或环节。所有细节集合，构成了企业的全部工作或一项任务。细节可分为：重要细节、次要细节。性质上分为：核心细节和一般细节。对整体的影响上分为：关键的少数细节和无关紧要的细节，可忽略的细节。可能出现问题的角度上为：容易操作，不易出错的细节与容易出差错的细节。细化——大功成于精细第26页/共125页27细节管理原则——不宜全面出击，而是通过分析，找出重要、核心细节。——不是要鼓动管得越细越好，搞繁琐管理，而是要管好重点的、关键的少数细节，密切监控易出问题的细节，不管一般细节，简化或忽略无关紧要的细节。细化——大功成于精细第27页/共125页28细节管理要领△抓住核心细节△管好重要、关键的少数细节△密切监控易出差错的细节△放松一般、次要细节△简化忽略无关紧要细节重要的关键的细节只是少数，管理者只要抓住这少数细节管好就行了。而占大多数的一般细节、次要细节，可以放心让下属做。对于下属执行不到位的问题来说，上司安排工作细化是重要细节，责任落实到具体个人是关键细节。不同层次的领导所抓的细节应该是不同的，有区别的，分层次的，而不是千篇一律。细化——大功成于精细第28页/共125页291、细化离不开量化①量化是实行科学管理的重要手段。②量化是细化的另一侧面，是细化的深入。③量化是实行严格管理的重要条件。④量化也是实行标准化管理的重要工作。2、定性容易定量难量化管理，重点是非生产人员。其中最难的部分是考核。考核定量化，在海尔具有代表性。量化——科学见于计量第29页/共125页303、量化的方法——量化的工具是数学：——统计量化：企业里频繁发生的现象，大都带有不确定性，而要消除这些不确定性，寻求客观性，最有力的工具，就是数理统计。——模糊数量的处理：模糊数学主要是采取隶属度的方法，来解决模糊数量问题。比如，一个很自私的人，私的隶属度可能是8或者9；一个很无私的人，私的隶属度可能是2或者3。隶属度的应用，常见的有二种形式，即评分法和程度等级。在考核、评比、竞争中时常应用。如歌手、模特大赛，就常用评分法。对产品的质量、包装、性能、服务也常差、较差、一般、比较好、好，或者不满意，有些不满意、一般、比较满意、满意这样的程度等级。量化——科学见于计量第30页/共125页31流程化管理——将任务或工作事项，沿纵向细分为若干个前后相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析，简化、改进、整合、优化。案例：海尔不仅在生产上开展流程化管理，还且还将流程分析方法延伸到销售部门等其他非生产部门。比如“国际星级一条龙服务”流程，被分解为研发、制造、售前、售中、售后、回访六个服务环节，各个环节都有规范化、制度化的操作要求。流程化—管理始于流程第31页/共125页32流程化管理——案例：售后服务过程，被分解5个动作和服务质量规定：一副鞋套（进门时套上自带的鞋套）一块垫布（干活时先在地上铺一块自带的垫布，以免弄脏用户的地板。）一块抹布（安装维修完毕，用自带布把电器擦干净）一张服务卡（填写服务卡，作为用户档案管理的数据库资料）一件小礼物（送给用户一个广告小礼品）第32页/共125页33案例：与服务流程五步骤相联的操作规定还有3个24小时（即24小时登门服务，24小时热线服务，24小时电话回访），5个不许（即在上门服务中不许抽烟、喝酒、吃饭—包括自带的、喝用户的水、收用户礼物）。流程化管理——第33页/共125页34流程化管理的误区许多企业只有少量的工作进行流程化管理，并且对这些流程也缺乏有意识地分析改进，流程的沟通不足，与流程有关的各方并不全都清楚流程的各环节。没有既定流程的工作，人们常按照力惯做法，或按自认为应该做的方法去做。流程化管理——第34页/共125页35流程化管理的作用：使执行者明确工作程序，有利于提高工作效率。通过流程文件化、透明化、有利于工作衔接配合，有效地按操作规程办事。便于管理者的工作检查，便于发现工作上的问题。有利于对流程的各个环节，工序进行研究改进，工作研讨、工作方法优化，也便于培训和考核。有利于流程化管理，使工作规范化，减少随意性。流程化管理是企业管理法制化的重要手段，缺乏流程化，必将使越级指挥，多头指挥、截止级汇报、多头汇报难以避免。流程化管理——第35页/共125页36流程化管理的三个步骤：1——流程描述。一是地线型描述，即将工作、任务细分为若干步骤，再用流动方向的线条将各个工作步骤按先后顺序连接起来。二是责任矩阵描述。即在每个流程环节上都标示出责任人。纵坐标表示某一环节的责任部门或责任人，纵坐标表示流程的时间顺序。三是时间矩阵流程描述。不仅能看出作业的先后次序，环节，责任人，还能看出每个环节的作业时间和总的活动周期。四是空间流程描述。流程化—管理始于流程第36页/共125页372——分析改进——去除不必要、可有可无的环节，简化流程。如不必要的移动，不必要的作业、不必要的文件、不必要的库存、不必要的重复、不必要的会议、不必要的程序、不必要的检验、不必要的半成品库等。——流程各环节的顺序是否需要调整，以使流程更加合理化。如年度计划流程，是先做公司的总计划，还是各部门各单位先分头做，然后再汇总。流程化—管理始于流程第37页/共125页382——分析改进——流程的某些环节是否还有潜力，操作方法是否要调整改进。如是否有等待时间，是否达到最大的产能等。——流程空间布局是否合理，是否有利于提高效率，需要做哪些改变。如原材料库与成品库是否离生产地最近。——哪些环节是流程的关键环节，对其他环节的操作影响最大，最容易出差错，需要设置监控点，密切观测其运状态，随时予以调控纠偏，如经常出故障、出废品的地方，前后工序衔接经常出问题的地方，跨部门协调不好的地方等。流程化—管理始于流程第38页/共125页392——分析改进经过流程的分析，我们可以发现以前很多视而不见的问题，并逐一检讨产生的问题的原因，提出改进的建议和改进方法。流程化—管理始于流程第39页/共125页403——设计、实施新流程。并通过对相关人员的有效培训，制作新的工作手册、岗位说明书，贯彻实施新的工作流程。流程化管理，可先在局部开始，然后逐步推广。也可先找出最重要的、关系全局的局部流程，来加以改善。也可就企业现有各个流程中，以问题最突出、最集中的流程，作为切入口，进行分析、研究、改进。流程化—管理始于流程第40页/共125页41缩短业务周期的基本原理：简化流程、减少出错、消除重复工作、减少等待、去掉瓶颈和消除冗余环节等。——建立动态的信息流：可以通过电子数据交换和其他计算机通讯系统来进行关键信息的瞬间交换。——减少瓶颈：快速解决易处理的业务，从而保持流程的正常运转。——减少检查控制点：——减少决策和审批点：公司需要更好地培训员工、给生产线工人授权和重新设计一些减少审批和决策点的流程。流程压缩第41页/共125页42——简化决策流程。——将信息、报告标准化以减少变动：没有标准的流程往往会减慢运转速度且容易失去控制。标准化的第一步通常需要设计便于处理的表格并建立建立信息标准。设计良好的表格和单据是推动自动化处理的一个简单而有效的方法，许多缩短业务周期的工作都改进了表格和格式的设计。流程压缩第42页/共125页43流程压缩——避免频繁的流程交接：——改变工厂或办公室中隔离工作组和打断流程的布局。——把有相同需要的工作集中到一处。——组织或“准备好”工具、文件、计量器等等，以确保工作流程通畅。——统一采购：——消除不必要的设计变更。——向客户界面看齐，紧凑安排客户界面。第43页/共125页44标准化是规范化的必要条件标准化体现着严格的组织纪律性，它是克服管理随意性、无序性、粗放性的有效手段，是由人治管理走向法治管理的必然过程。标准化的三层意思：（1）管理工作要求有标准（2）格式化、规则化——不能朝令夕改，随心所欲，因人而异、因时而异、因地而异。（3）统一化标准化—绩效起于标准第44页/共125页45标准化的意义：使执行者的工作责任明细化，做到真正明确责任。使细化、量化落到实处。有利于检查、考核。有利于建立良好的统一的企业现象，督促员工尽力。有了具体明细的分工和标准要求，执行者不得不尽力，使工作达到既定的标准。标准化—绩效起于标准第45页/共125页46案例：海尔的标准化管理，不仅限于生产作业管理中的零部件标准化，工艺流程标准化，质量检验的标准化，还包括职务升迁、薪酬制度、服务规范、文件格式，合同文本的标准化，统一化管理甚至员工在厂道靠右边走，办公椅要人走后放进桌洞里，都是标准化、统一化的。标准化—绩效起于标准第46页/共125页47现存的三大问题（1）第一个问题是无标准常见于各种工作报告中的糊语言：要努力提高加强加大力度全面推进抓紧抓好不断提高严厉不断加强大兴无严格详细的标准，那么执行者的工作就是有很大的伸缩区间，就为执行留下了很大的余地，因而就无所谓操作不到位的问题。（2）第二个问题是格式化、规则化缺乏。（3）第三个问题是统一性缺乏标准化—绩效起于标准第47页/共125页48实行标准化管理——首先是制定标准三个要点：领导人必须树立这样的观点：有明细的标准，才有下属的执行到位，标准是执行到位的前提。制定标准时要寻找一个参照物或标杆。标准定得太高，大家都做不到，所而会养成执行不到位的坏习惯，也降低了员工对管理层的信任。标准尽可能量化。标准化—绩效起于标准第48页/共125页49标准化—绩效起于标准案例：远大集团是标准化的推崇者，甚至对外来参观人员也特地制定了接待的标准流程，比如参观团什么时候到哪里参观，沿什么路线，由谁领路，参观多长时间，怎么介绍等，对每个环节都作了明细的规定。——其次是格式化规则化。——第三是统一化。视觉形象统一；对外宣传口径统一；文件格式统一；内部管理和员工操作统一。第49页/共125页50标准化与学习型组织组织学习的成果标准化——将工程所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。定型下来，保证不会走样要求：描述、表达、清楚的界定第50页/共125页51管事凭效果，管人凭考核实证化包含二层意思：一是求真——注重事实，尊重客观规律，实事求是，追求事实真相，这是认识角度。二是务实——务实不务虚，实用，实践，实效，脚踏实地、工作落到实处，这是实践角度。案例：海尔之所以在管理上取得巨大成功，其中重要的因素之一，是海尔推崇实证精神。在选人用人上，海尔采用相马不如赛马，摒弃单凭领导印象，个人好恶的提干方法，坚持公平、公开、公正竞争，。在管理措施上，提出管理凭效果，管人考核。实证化—真相见于实证第51页/共125页52求真并不容易——信息过滤与变形的三个因素：第一是利益因素。第二是当事人的认知因素。第三是传递因素实证化—真相见于实证第52页/共125页53求真之法——深究求真：对所获的信息，要多问几个是什么？怎么样？这个信息真实吗？可靠吗？客观吗？全面吗？真实的情况又是什么？心存怀疑，是逼近真理的重要一步。——多渠道验证：信息渠单一、可能使管理者耳闭塞，容易轻信轻断，容易为恶意小报告蒙蔽。兼听则明，偏听则暗。——调查统计求真。——非常规渠道。求实、务实、落实（1）要务实；（2）要落实；（3）因地因时制宜实证化—真相见于实证第53页/共125页541．专才能精2．品牌体现精3．居安思危（1）企业领导不满足现状（2）永远比竞争对手领先一步（3）持续改进，永无止境，挑战极限精细化—优势源于求精第54页/共125页55粗放式管理精细化管理岗位工作布置的工具岗位职责岗位工作手册工作布置的特点1、职责条款笼统2、缺少操作流程3、执行者责任模糊4、缺少工作方法提示5、执行标准缺少量化6、考核事项缺乏细化量化7、执行者靠自己理解领悟执行8、无明确的检查人9、无明确奖惩事项1、职责细化2、主要工作流程化3、责任明确、细化4、有详尽的工作方法说明5、执行标准量化6、考核事项细化、量化7、执行者按手册规定的流程、标准、方法执行8、明确规定检查人9、明确规定奖惩标准一个岗位或一个部门的职责在10条左右，条款大都是笼统一的、定性的要求。我们建议使用岗位工作手册。来代替粗放笼统的岗位职责。例如海尔的管理手册，麦当劳的管理手册与操作手册。岗位工作手册，将职责条款细化、责任细化、操作流程细化、操作方法细化、执行标准量化、考核事项细化量化，使执行者有法可依，检查者，考核者有据可查。第55页/共125页56海尔高水平的流程控制，表现在如下方面：（1）多层级:第一级是员工自检自查，填写清栏；第二级是主管、巡检员每2小时巡检一次，并公布巡视中发现的问题及处理意见；第三级是班组长根据每一天对每个人的情况进行考核确认；第四级是车间主任审核各班组的三E卡；第五级是分厂厂长审核各车间的日清工作记录，登记分厂日清台账，报公司总经理助理，职能部门则将日清中出现的问题，解决措施，遗留的问题，拟采取的办法，汇总上报副总经理；第六级是副总经理复审，签署意见，上报总经理，并由各职能部门落实整改建制。案例：控制的精细化第56页/共125页57海尔高水平的流程控制，表现在如下方面：（2）全覆盖：彻底消灭了管理死角，保证企业内的所有工作，任何一件事情，任何一样物品，都处于有序的控制状态。（3）全过程：及时发现问题，及时解决，及时纠偏，因而有效地驾驭整个执行过程，使工作流程保持良好的运行状状。（4）短间隔：以天为周期，进行每天一检查，每天一控制，甚至2小时一检查，保证了系统的适时纠偏和瞬间调节。（5）预警性案例：控制的精细化第57页/共125页581．匹配法邯钢的成本倒推匹配法邯钢集团采用模拟市场交易办法，将外部市场交易机制，引入企业内部管理，用倒推的办法，从产品在市场上可接受的价格开始，由最后一道环节，逐步往前道环节，测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解实成本计划，直到每一个职工。链接精细化的四种方法第58页/共125页59海尔的市场链匹配法市场链的上下工序之间的衔接匹配，使用“索酬”“索赔”、“跳闸”三种办法。索酬是上道工序为下道工序提供了良好的服务，产品或服务完全达到下道工序提出的订单要求（数量、品种、质量、时间等）上道工序就有权从下道工序中取得合理的报酬。反之，如果上道工序不能履约，就要被下道工序索赔。不索酬，也不索赔，就是跳闸，下道工序可以从第三方取得帮助。这样，员工的工资就不该由上司说了算，而是由下道工序说了算。每个人干好、干坏，拿多少钱，就不再由上级决定，而是取得于市场买方、下道工序的用户给不给钱、给多少钱。链接精细化的四种方法第59页/共125页602．补位法刘永行曾看到韩国面粉厂，无论是管理人员还是工人，手头工作结束，一定会找其他事做，去协助其他人做事，另外他们也是一专多能，厂长如果他觉得自己岗位比较空闲（该环节能力闲置）他就会帮助下属做一些事（以保持整个链条的均衡运行）3．短板改善法企业组织的各个链条的效能，取决于最慢的一环，而不是最快的一环。4．流程再造法①消除无用的活动②流程简化③以流程自动化链接精细化的四种方法第60页/共125页61员工一天实足的工作时间有多少？非工作时间占多少？这些非工作时间是干什么？实足工作时间迟到、早退的时间从签到后到工作地点的时间清扫地面、桌面时间同事间问候、交谈时间同事间问候、交谈时间烧水倒茶、喝茶时间摆事实放工作资料时间电脑启动时间下班前关闭电脑时间收拾文件时间下班前关闭电脑时间收拾文件时间中间休息、抽烟时间上卫生间闲聊时间打私人电话时间办私人电话时间玩电脑游戏、网上聊天时间看报、看无关书籍、杂志时间非公外出、串门时间无所事事时间第61页/共125页62实足工作时间=上班时间—上班非工作时间有一家民营企业对财务办公室的三个职员一天8小时的行为录相，结论令人惊讶，在相对比较繁忙的财务室里，三个人的实足工作时间只有2小时38分。也就是说，实足工作时间只占上班时间的1/3，非工作时间占了2/3。上卫生间平均每人5.3次，43分钟；闲聊时间1小时52分钟。许多职员一天实际的工作量，如果努力一点，是能在半天内做完的。第62页/共125页63最近一次到韩国的一家面粉企业去参观，给我的刺激非常之深，回来后好几个晚上睡不着。那是杰西集团下面的一个面粉厂，它每天处理小麦的能力是1500吨，只雇用60个员工。中国同样企业一段生产能力在几百吨，但是雇用人手的一般水平就要达100多人。可是令人刺激的是后来在与这个工厂的管理层交谈的时候，他们说，他们也在中国办过厂，地址在内蒙的乌兰浩特。250吨的处理能力，他们雇用了155人，效率与韩国企业比，居然相差十几倍。经过一段时间后，他们觉得效益太差，就把这个厂给关了。是设备的先进程度不如韩国吗？不是，20世纪90年代建起来的，设备全套进口，比韩国厂还先进。管理者同样是韩国人。我们后来还碰到了有内蒙那个厂的厂长。希望集团总裁刘永行感受的事实第63页/共125页64我专门就这理问那个厂长，为什么同样的设备，同样的管理层，中国那个厂就要雇用那么多人。那个厂长很含蓄地回答我：“中国人做事不到位”。同样是韩国人管理，同样的设备（实际上中国厂更先进）。杰西厂的效率是23吨/人，内蒙厂只有1.6吨/人。相差14倍。希望集团总裁刘永行感受的事实第64页/共125页65第3单元

精细化管理前提、原则、方法第65页/共125页66科学管理四原则科学管理之父——弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）：《科学管理原理》泰勒的科学管理四原则1．开发科学工作方法：对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法2．员工培训与成长：科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能性进行自我培训。3．遵行科学方法：与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办4．分工与协作：管理当局与工人在工作各职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）科学管理第66页/共125页67法约尔的14条管理原则1．工作分工——这条原则与亚当·斯密的“劳动分工”原则是一致的。专业化通过使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的成果。2．职权——管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，责任应当是权力的李生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任3．纪律——雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与工人间关系的清楚认识关系到组织的规则，明智地运用惩罚以对付违犯规则的行为4．统一指挥——每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令第67页/共125页685．统一领导——每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行6．个人利益服从整体利益——任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上7．报酬——对工作人员的服务必须付给公平的工资8．集中——集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中（集中于管理当局）还是分散（分散给下属），只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度9．等级链——从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级第68页/共125页6910．秩序——人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上11．公平——管理者应当和蔼地和公平地对待下级12．人员的稳定——雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺13．首创精神——允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情14．团结精神——鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结第69页/共125页70韦伯的理想官僚行政组织1．劳动分工——工作应当分解成为简单的、例行的和明确定义的任务2．职权等级——公职和职位应当按等级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督3．正式的选拔——所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的4．正式的规则和制度——为了确保一贯性和全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则5．非人格性——规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性和雇员的个人偏好6．职业定向——管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者，他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就第70页/共125页71泰勒用钱（每天挣到1.85美元的机会）作为主要的手段，使施米特这样的工人严格照他说的去做，泰勒着手使他按规定的方法装生铁。泰勒试着转换各种工作因素，以便观察它们对施米特的日生产率的影响。例如，在一些天里施米特可能弯下膝盖搬生铁块，而在另一些天里，他可能伸直膝盖而弯腰去搬生铁；在随后的日子里，泰勒还试验了行走的速度、持握的位置和其他变量。经过长时间地科学地试验各种程序、方法和工具的组合，泰勒成功地达到了他认为可能达到的生产率水平。科学管理——泰勒的生铁装运试验第71页/共125页72泰勒的铁锹大小确定试验经过大量试验，泰勒发现21磅是铁锹容量的最佳值，为了达到这个最佳重量，像铁矿石这种材料应该用小尺寸的铁锹铲运，而像焦炭这样的轻材料应该用大尺寸的铁锹铲运。采用类似的方法，泰勒便能确定做每一件工作的最佳方法，然后，选择适当的工人并培训他们严格按最佳方法从事工作。为了激励工人，泰勒主张采用刺激性工资计划。总的来说，泰勒取得了生产率在200%甚至更高范围内的持续改进。第72页/共125页73运作摄影

弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯夫妇是首先采用运作摄影来研究手和身体动作的研究者之一。他们发明了一种瞬时计，用来记录1/2000秒的时间，把它置于要拍照的研究现场，以确定工人在每个动作上花费的时间，从而能够辨认出被肉眼忽略的浪费动作并将其省去。吉尔布雷斯夫妇还设计出一种分类体系，用来标识手的17种基本的动作（诸如，“寻找”、“选择”、“抓取”、“持屋”等），他们称之为基本动作元素（therbligs,“gilbreth”一词的反向拼写），这套体系使吉尔布雷斯夫妇能够以更精确的方式，分析任何操作者手的运动包含的动作要素。第73页/共125页74其他管理成就亨利·L·甘特发明了一种奖金制度，对那些以少于标准规定的时间完成工作者给予额外奖励。甘特图（Ganttchart）在一个坐标轴上表示出计划的工作与完成的工作，在另一个坐标轴上表示出已经过去的时间，这在当时称得上是一项革命。第74页/共125页75工序分析——是最粗略的，它是按照单位操作、要素操作和要素动作的顺序来细化的。工序分析的时间单位通常是“分”。操作分析——使用：记录动作摄影和操作要素法来进行，其时间单位为“0.1秒”。要素动作就是取螺丝、放螺丝、紧螺丝那样的细微的活动。要素操作与要素动作的配合，是为了一个共同目标的活动。这个例子中，取螺丝等一组要素看做就是螺丝安装的要素操作。然后，把要素操作组合起来就成了最佳的单位（基本）操作。比如，零部件的组装、加工材料的定位等较大的单位就适合此例。即使进行了这样的现状分析，也有必要根据对象和目的对粗细的程度进行区分使用。工序分析和操作分析第75页/共125页76操作研究工序研究工序分析操作观测记录动作摄影工序分析和操作分析第76页/共125页77所谓“动作研究”即在于“分析一个组合性操作的基本动作”,也就是对于一个工作者使用两眼.两手.两脚的动作加予细分并进行分析及研究,把(不必要)的(去除),把(有必要)的动作变为即(有效率),及(不易疲劳)的(最经济性动作)要做系统性的(动作研究),除了探讨(动作研究)的技巧外,同时要配合(动作经济原则)之应用.动作研究——打造心灵手巧第77页/共125页78(1)空手移动(伸出)(2)抓住(3)重要的移动(搬运)(4)决定位置

(5)组合

(11)发现：指眼珠移到中央的形态,继于(寻找)的作为,而动作范围只限于寻找的瞬间.(12)选择

(13)思考

(14)放在前面

(15)保持(6)拉开

(7)使用

(8)放开

(9)调查

(10)寻找动作要素(16) 不可避免的延迟

(17) 可避免的延迟

(18) 休息第78页/共125页79基本动作分类:(1)属于第一类的基本动作是(1)~(9)之(空手移动(伸出)).(抓住).持重的移动(搬运)).(决定位置).(配合).(拉开(分解).(使用).(放开)以及(调查).这些均可视为完成工作之所必要之要素.(2)属于第二类的基本动作是(10)~(14)之(寻找).(发现).(选择).(思考).以及（放在前面）(改为可使用之方向)),如果有这些要素,第一类的动作会趋向迟慢;因此,应考虑尽量减去第二类的基本动作.(3)属于第三类的的基本动作是(15)~(18)之(保持).(不可避免的延迟).(可避免的延迟)及(休息),可以说这些事项是指工作没有进行的状态,基于作业改善,以除去第三类的基本动作最有效果.依筹划机械性的保持具,或更换作业域的位置,或改编作业次序,可减去大部分的(保持)与(不可避免的延迟).对于(休息).必须考虑到是除去疲劳的原因.第79页/共125页80（一） 动作能活用原则１．脚部或左手能操作的事，不使用右手．２．尽量使两手同时作业，也同时结束动作．３．双手不要使其同时静止，手空闲时，须动脑想另一工作．（二） 动作量节约原则１．尽量使用小运动来操作工作．躯体的运作依序为腕部──前腕部──手腕部──手指，能够使用小运动，应尽量使用小运动．２．材料及器具应放置于伸手能及的范围内，并尽量放在近手边．３．小单元的动作次数，应尽量减少．４．工具应予简化．易用．５．材料及零件应使用易拿取之容器．６．工作物长．或重或体积大时应利用保持器具．动作经济原则第80页/共125页81（三） 动作法改善原则能动的部位使其全部活动，可以节约的能量可以省去的徒劳动作也尽量去除，而动作的方法还是有改善的地方．１．动作能予规律化．２．双手可反向运动，而不可同向运动．３．利用惯性．重力．自然力等，尤其尽量利用动力装置．４．为了减少疲劳，作业椅及作业的高度应适当．第81页/共125页82动作经济原则与人体．工具．场所布置（一） 人体动作方面１． 双手并用原则２． 对称反向原则．３． 排除合并原则．４． 降低等级原则：尽量使用低等级动作．５． 免限制性原则６． 避免突变原则７． 节奏轻松原则８． 利用惯性原则９． 手脚并用原则１０． 适当姿势原则第82页/共125页83（二） 关于工具设备方面１．利用工具原则２．万能工具原则３．易于操作原则４．适当的位置原则（三） 关于场所布置方面１．定点放置原则２．双手可及原则３．按工排序原则４．使用容器原则５．用坠送法原则６．近使用点原则７．避免担心原则８．照明通风原则9．服装护具原则第83页/共125页84生产现场改善方法第84页/共125页85A。ＱＣ７大手法１．层别法．２．拍拉图法３．特性要因图法４．散布图法５．直方图法６．管制图法７．查检表．B。ＩＥ７手法

１．流程分析法．２．动作分析法．３．动作经济原则４．时间研究．５．工作抽查法．６．人机配置法．７．工作简化法．常用的改善手法C。其他方法１．５Ｗ２Ｈ法；２．脑力激荡法第85页/共125页86QC“新七种工具”1。关联图2。系统图（也称树图）3。亲和图（也称KJ法A型图解）4。矩阵图矩阵数据分析法5。PDPC法（也称过程决策程序图法）6。矢线图（箭条图）；7。头脑风暴法还有一些简单易图表，包括柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等。常用的改善手法第86页/共125页87①剔合排简法;②改善的12要点;③脑力激荡法;④愚巧法;⑤3MU检核表;⑥5WIH法;⑦4MIE法;⑧动作经济原则;常见的改善手法⑨缺点列举法;⑩希望列举法;⑪逆向思考法;⑫水平思考法;⑬IE手法;⑭VE手法;⑮QC手法.第87页/共125页88工作改善的技巧与方法第88页/共125页89剔合排简法①剔除(Elimination)—此项作业(动作)可否剔除;—此项作业经努力可否消除掉;—可否减少工作环节或时间;—是否可以不必搬运;—是否可以减少作业人数.②合并(Combination)—几个作业可否同时进行;—几项作业可否合并进行;—工程分割是否适当;—工程之间负荷平衡度如何;—检验工作能否合并.③简化(Simplifocation)—有无更简单的替代方法;—工具可否改善—可否机械化、自动化；—全检可否改成抽检；—检验的量可否减少；—可否缩短搬运距离；—可否减少库存。第89页/共125页90改善的12要点No要点思考方向1．2．3．4．5．6．7．8．9．10．11．12．排除正与反正常与例外定数与变数扩大与缩小集中与分散结合与削除附加与削除变换顺序并行与直列共同与差异互补与代替那不能放弃吗？可否减少呢？能反过来做呢？能不能例外？可改变以及不可改变的东西是什么？扩大如何？缩小又如何？集中如何？分散又如何？结合如何？分散又如何？加上去如何？削减又如何？顺序变更怎什样？使之并行，使之直列共同的地方有哪些？不同的地方在哪里？可否互补，能否代替？可利用等待的时间第90页/共125页913MU检核法N0.项

目浪费（Muda）过量（Muri）差异（Mura）备注1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.人力技术方法时间设备工具材料产量存货地点思考方式

第91页/共125页921、基本工作量2、产品设计管理不良而增加的无效时间3、工人自己本身的问题增加的无效时间4、规格不良所产生的无效工作量5、操作或制造方法不当所产生的无效工作量生产效率的提升——工作量分解第92页/共125页93管理控制（QC）小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进品质，降低消耗，提高经济效益；强调动用品质管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组织QC小组，小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题。管理控制小组第93页/共125页94一、现场型QC小组是以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序品质，改进产品品质，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是在生产现场。这类小组一般选择的活动课题较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期也较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。二、服务型QC小组是指企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的QC小组，即是由企业中的辅助人员和服务人员组成的QC小组，后来由于QC小组活动由工业企业逐步推广至服务行业、旅游业等，服务型QC小组是专门指那些由从事服务工作的职工群众组成的，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务品质和经济、社会效益为目的，活动范围主要是在服务现场。一般课题较小，活动时间不长，见效较快。QC小组的分类第94页/共125页95三、攻关型QC小组攻关型QC小组是由领导干部、技术人员的操作人员三结合组成，它以解决关键技术项目为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术经济效果显著。这类QC小组的比例较大。四、管理型QC小组这是由管理人员组成，以提高业务工作品质，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。这类小组的选择有大有小，例如只涉及本部门具体管理业务工作方法改进行的，可能就小一些；而涉及到全企业各部门之间的协调的课题，就会较大，课题难度也不相同，效果差别较大。第95页/共125页96提案建议制度其方法是鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多小。管理阶层并不期望能从每一个提案中，获得巨额的经济利益。培养、开发具有改善意识及自律化的员工，与提案建议奖励（金钱形式）制度，形成强烈的对比。小集团活动小集团活动最普遍的形态就是质量圈（QCC）。其成立的活动宗旨，不仅限于质量方面的课题，而且也包含了成本、案例及生产力方面的课题。质量圈的功用，被海外一些观察研究人员过分膨胀了。这些观察研究人员误认为质量圈是日本质量活动的支柱。实际上，日本的管理阶层在实现质量改善的活动上，扮演了领导的角色。包括：建立质量保证体系、提供员工训练、建立方针及方针展开，建立质量、成本和交期跨部门组织制度。第96页/共125页97●差不多；●没关系；●没问题；●没办法,不可能;●没面子;●功击、坑辨。观念突破——问题发现与解决的障碍1.那种东西没有用!2.确实是这样,但我们厂里则不同!3.虽然是个很好的方案,但……4.成本无法再降低!5.我们也一直这样努力着!6.不喜欢接受别人的建议面做7.要降低成本,品质一定会随着降低!8.目前不是很理想吗?为何要改?9.这种方法行不通,早在20年前我们已经尝试过了!10.我们对这件事最清楚了!第97页/共125页98——成本管理标准成本的设定标准成本与实际成本的差异测定差异分析排除差异原因A。成本标准的设定B。成本差异测量C。差异原因之追查D。改善活动之实施第98页/共125页99A。成本标准的设定1.标准的定义：在最理想的作业情况下，所设定之最经济、最高效率下的最低成本。2.按成本要素一材料、人工及制造费用三类分别订定（1）材料标准：用量标准——理论用量加合理损耗率——材料用量标准化的先决条件，是制造程序步骤和方法的标准化。价格标准——参考现状实际采购最低价格及预测未来市场价格变化趋势而设定之标准价格。成本管理的几个环节第99页/共125页100（2）人工标准：工时标准——经由工艺研究，确定标准工作方法，再应用时间管理方法研究，确定标准工作方法所需的操作时间设定为工时标准，故工时标准应指有效的操作时间。工资率标准（小时工资）——依各类工人的一般市场水准或依合理薪资结构下之同级职平均工资率设定为工资率标准。（3）制造费用标准：基于正常生产能量下各部门的制造费用额予以管制、检讨、设定或依生产值多寡及相关之各制造费用别设定不同之标准而设定。第100页/共125页1011.材料用量差异原因（1）产品设计变更，用料未能随而配合调整。（2）制造方法或程序变更，用料标准未能随而配合调整。（3）所用机器或工具变更，材料增加或减少。（4）材料品质低劣，耗损率大。（5）溢领材料未予退库。（6）操作疏忽，损坏工作或产生、超过标准数量。（7）水份控制不当，或设备故障、气候变化。（8）机器效率增进或减退。（9）开发品或训练操作员耗用材料。（10）新操作员操作不熟练，或未按标准操作。B。成本差异发生原因之追查第101页/共125页102（11）操作员不满公司或领班措施、情绪低落，对于工作漫不经心。（12）检验，增加损坏品。（13）检验过严，操作员发生，用料太多，听其自然。（14）工作技艺，用料节省。（15）机器工具不适或保养不周，致增加。（16）人员缺乏成本意识。（17）磅秤不准——秤不准、人员磅错。（18）人员不足，致或下脚多。（19）月底盘点不确。（20）搬运不小心或制造中污损。（21）整齐工作没做好——人员、环境、设备。（22）失窃。第102页/共125页1032.材料价格差异（1）市价变动。（2）进料数量不按标准办理。（3）达最低存量时，未及请购，致以紧急方式采购，致价格或进货成本提高。（4）采购时，舍近求远，较昂，运送途中损耗增加。（5）使用不必要的快速运输，增加运费。（6）现金折扣期限内未曾付款，丧失优待。（7）经常付款，供货商故意抬高售价。（8）向给予优惠条件以外之厂商购料，未获优待。（9）采购人员善用机智，分阶段进料。第103页/共125页104（10）原料品质变化。（11）询价未深入。（12）汇率变化。（13）运费费率变化。（14）采购对象或条件变化。（15）仓储费用控制是否妥当。第104页/共125页1053.人工工作时间差异（1）操作员方法不当。（2）调动频繁，工作不熟练。（3）工作条件不良。（4）从业员对公司政策或领导人员不满意。（5）机器故障多常须调整。（6）仓库送料迟缓，停工待料。（7）材料品质低劣，规格不一、机器频繁，处理费时。（8）机器或工具选用不当。（9）生产计划及安排不当，经常改单、换机台。（10）操作员经验不足。（11）所用机器，工具经常变更。（12）产量过少。第105页/共125页106（13）操作员工作不努力，配合不恰当。（14）生产方法变动尚未能适应、或标准未改。（15）附属设备不足。（16）机械差。（17）离职率高。（18）成品品种太多、太杂。（19）人员表现不佳。（20）工作方法改变。（21）设备更换。（22）成本观念太差。（23）差浪费工时。（24）工时计算错误。第106页/共125页1074.工资率差异（1）调度不当，以高工资人工做低工资工作，或以低工资人工做高工资工作。（2）奖工制度未有实效。（3）工资变动，心态未改。（4）工资计算方法或操作员等级变更。（5）紧急生产，以高工资延聘临时工人。（6）工作量未达规定限额，加给保障工资。（7）新进人员按时给薪。第107页/共125页1085.制造费用预算差异：实际费用与实际工作时间下与标准费用间的差异。（1）预算错误。（2）水电费用变化，预算未予变更。（3）间接材料价格变动，或间接人工工资调整。（4）间接材料耗用过多。（5）间接人工过多。（6）折旧方法变更。（7）费用节省或浪费。（8）突发性机器修理费增加。（9）特殊费用报销频繁。第108页/共125页1096.制造费用能量（理想值）差异：由于生产设备未能充份利用引起（1）交货或生产未达希望能量。（2）停工待料。（3）季节性之订单量变更、或季节性之原料、或供电状况变动。（4）机器保养不当、停工修理。（5）人员不足。（6）工具不足。第109页/共125页110C。成本改善活动之确实实施了解成本差异发生原因后，应用要因分析方式针对每一差异原因，予以确实之改善动作，以真正消除成本差异。第110页/共125页111——目视管理所谓目视管理,其定义就是“一看便知”运用目视管理的技巧,把许多事情化繁为简,并用眼睛一看便知,而且不是只有你知道,有关系的人几乎同样可以“一看便知”目视管理的技巧运用范围相当广,主