绩效考核方案

汇报人：叶鹏薪酬与绩效管理Salaryandperformancemanagement书目职务等级绩效管理岗位级别考核应用学习目标了解公司职务等级划分，规划各岗位的职务晋升通道；了解岗位级别，影响岗位级别的因素及对应不同的薪酬；了解绩效管理的概念和意义；绩效管理的实施和应用；关键词职务等级岗位级别薪酬体系绩效管理绩效的实施绩效的激励职务等级影响职务等级凹凸的因素①工作的目标、任务与责任②工作的困难性③劳动强度④工作的环境职衔体系晋升资格的设定公司激励员工努力工作，工作勤奋，表现精彩，实力出众的员工将获得优先晋升和发展机会，晋升条件如下：具备良好的职业道德；个人工作实力优秀；年度考核成果处于中上水平；对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务爱好与实力特质；具备其他与职务要求相关的综合实力；达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。岗位级别相对收入=本人获得的劳动报酬/本人付出的劳动同样工作量，同样的成果，为什么他的报酬比我多？太不公平了！以后少干点活，少出点成果，反正他拿的比我多，多得多劳嘛！不公平感，抱怨，沮丧，影响工作A员工B员工HRM实践影响岗位等级工资凹凸的因素①工作阅历②学历③绩效考核④特殊突出贡献⑤公司特聘岗位级别同一种岗位/职务依据工作实力，横向划分为10个级别岗位级别：实习期、试用期、1级、2级、3级、4级、5级、6级、7级、8级、9级、10级薪酬级别间距：初始岗位工资为1级。每次薪酬档次间距10%（每年依据公司发展和社会薪酬状况进行调整）。在岗期①实习期：1~2个月，无相关工作阅历；薪酬为80%②试用期：1~2个月，实习期考核合格后升或有阅历的新入职员工；薪酬为90%③正式期：经考核正式上岗，符合本岗位要求，能胜任本岗位工作④晋升/降级期：2级~10级，依据工作业绩，考核后晋升或者降级。每次升降间距10%⑤考察期：当公司有岗位需求时，对工作表现进行升职或转岗，升职/转岗后2~3个月的考察期，考察期合格后对应调整对应岗位薪酬。绩效管理什么是绩效管理、绩效考核绩效管理：通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业目标的循环往复的过程。辅导计划评价激励绩效管理流程绩效考核：一种正式的评估制度。通过系统的方法、原理来评定员工的工作行为和工作效果，是管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。评价辅导计划激励绩效管理流程计划激励绩效管理流程评价辅导支配绩效管理和绩效考核的区分绩效分析会营销部门总监A说：最近的销售做得不太好，我们有确定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要细致总结。研发部门总监B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？财务部门总监C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本始终在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。选购 部门总监D说：我们的选购 成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。这时，ABC三位总监一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。人力资源总监F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了故事绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应当放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后探讨改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最终的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最终客户被凉在了一边，当责任划分清晰了，客户的耐性也已经丢失殆尽了。于是，客户满足和客户忠诚也随之消逝了，最终企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。《绩效分析会》给我们的启示绩效管理目的通过规范化的目标设定、辅导、绩效考核与反馈，提高管理者的管理实力，促进员工工作方法和绩效提升，最终实现组织整体绩效提升。企业战略目的是通过各部门来实现的，各部门通过绩效管理提高效率、实现目标。发展目的管理目的战略目的通过绩效管理不断谛视、评估、纠偏，帮助员工发展，带给员工精神、物质激励（工资调整、奖金安排、晋升、职业发展）绩效管理中的角色与职责高层：制定企业战略目标，审批经营支配、绩效制度、激励政策与措施人力资源部门：制定绩效管理制度组织、监督和协调绩效实施各级管理者：实施所管辖部门绩效管理（支配、辅导、考核、改进）员工：共同实施个人绩效管理管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和实力的评定者考核管理委员会职责考核管理委员会领导考核工作，担当以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中高层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。行政部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门月度、年度考核工作状况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行订正、指导与惩罚；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；各部门主管的职责1、负责帮助本部门员工制定月度工作支配并确定下属员工月度考核标准；2、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；3、负责所属员工的考核评分；4、负责本部门员工考核等级的综合评定；5、负责对本部门考核工作中不规范行为进行订正和惩罚；6、负责处理本部门关于考核工作的申诉；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进支配；考核关系考核交叉表考核实施方法绩效管理的主要步骤第一步：绩效支配为什么制定绩效目标练习:6秒钟内你能够鼓掌几次？小故事：猫和老鼠小故事：猫和老鼠分析：这个故事来源于注明的动画片《咖啡猫》1、这个故事说明白不恰当的目标会导致错误的结果。不仅使绩效管理失去应有的作用，甚至出现负面的效果。2、出现这种状况的关键问题是目标太不符合实际，根本不具有可行性。3、作为大花猫的主子，要想变更这种状况，应当制定一个符合实际，可衡量的目标。制定目标的黄金法则---SMART原则Quantity（数量）+Time（时间）+Cost（成本）小练习：下列哪些可以作为绩效目标A提高市场占有率B2011年员工满足度大于80分C达到预算目标D每个月对媒体市场发展趋势进行分析E保持与广告客户的联络F2009年新产品开发成功率90%答案：BFKPI（关键绩效指标）（keyperformanceindicator)：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量的措施真正的KPI必需满足三个条件：必需反映组织的目标对组织的成功是关键的是可以量化的什么是KPIKPI与目标的关系KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发实力，刚好满足市场需求用指标化的语言描述：2009年平均新产品上市时间缩短8个月2009年产品开发支配完成率达到80%2009年设计引起的ECR平均下降50%其中：指标：程度：时间：新产品上市时间（TTM）、产品开发支配完成率、设计引起的ECR数量8个月、80%、50%2009年公司战略目标责任中心目标部门目标员工目标公司KRA/KPI责任中心KPI部门KPI岗位KPI自下而上实现自上而下分解KPI分解KPI的设计思路„ 对公司战略重要性高的指标权重高„ 对公司目标支持性高的指标权重高„ 综合性强的指标权重高„ 权重安排在同级别、同类型岗位之间应具有一样性，又兼顾每个岗位的独特性„ 权重一般不低于5%，加总为100%例子：销售收入对战略重要性高销售指标、客户类指标、财务类指标对公司目标支持性高销售类、财务类指标综合性强KPI权重设置原则有效设置KPI的阅历指标数限制在个（二八原理）„每个指标的权重一般不超过.„每个指标的权重一般不低于.„权重一般取的整数倍

5－830％5％

5理由：„过多的指标会使责任人分散留意力，且简洁重复„过高的权重简洁导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注；且过高的权重会使考核风险过于集中„过低的权重对考核影响力不足，也简洁导致责任人“抓大头放小头”现象„可简化计算困难度（有的部门设置2%3%的指标，这种指标一个是数量比较小，一个是不便于计算）绩效评级绩效辅导是管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发觉问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。其次步：绩效辅导为什么要进行绩效辅导这种？负面反馈绩效时间正面反馈及强化绩效时间或这种？绩效辅导对管理人员和员工的作用对管理人员：帮助下属提升实力；了解下属的工作状况和进展；客观公正评价下属的绩效；提高考核工作的有效性和下属的认可度。对员工：得到自己绩效的反馈信息；刚好了解组织的重要信息；刚好得到相应的资源和帮助；发觉不足，确立改进点。提高员工满足程度建立信任建设更有效率的团队绩效辅导的时机依据员工阅历、实力等成熟度进行定期辅导，对新员工、绩效结果为C与D级的员工、业绩下滑员工每月进行辅导沟通。管理者应当依据须要、在全年之中定时与不定时地、不断地地向员工供应反馈指导，正式和非正式的反馈兼用。基于事务/任务/项目的辅导定期辅导新员工入职辅导对业绩不佳员工的即时辅导阶段性回顾辅导BEST法则（刹车原理）：BehaviordescriptionExpressconsequenceSolicitinputTalk

about

positive

outcomes绩效辅导的方法B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你其次次在这个方面出错了。（行为描述）E：你的工作失误，使销售员的工作特别被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。（表达感受）S：小周，你怎么看待这个问题？准备实行什么措施改进？小周：我准备……（征询看法）T：很好，我同意你的改进看法，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。（指出正面的结果）举例：某公司市场部的小周常常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行辅导反馈：反馈要具体×√×√小练习反馈要着眼于主动的一面×√×√小练习第三步：绩效评估与面谈绩效评估的七大误区分布误差晕轮误差个人偏见优先效应近期效应„自我中心效应后继效应绩效面谈小故事绩效面谈的五个要点（SOLID法则）业绩表现目标改进要点一：组织探讨/面谈要点二：进行总体评估要点三：细致倾听要点四：告知员工他的表现，应用反馈技巧要点五：依据评估，制定一个行动支配第四步：绩效激励1、考核结果应用于工资安排部门绩效与个人绩效的关系第四步：绩效激励2、考核结果应用于奖金安排等级SABCD个人考核系数0.30.250.20.10部门考核系数32.5210分布比例5%15%60%15%5%第四步：绩效激励3、考核结果应用于晋升调配连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔供应依据第四步：绩效激励4、考核结果应用于淘汰绩效差的人S制定相应的职业发展计划给予他们奖励A明确能力发展重点以提高整体能力A职位调整或特殊项目B不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平C发出警告、进行指导、安排不同职位D淘汰这部分人员最优秀的5%的员工最差的5%的员工绩效低中高能力高中低5、考核结果应用于培训教化第四步：绩效激励6、考核结果应用于个人发展月度考核1、干脆上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上月度任务目标完成状况（同时探讨确定下一月度目标、支配）。2、干脆上级对被考核人的工作业绩、工作看法独立提出评价看法，在《绩效考核评分表》中填写考核评分部分，被考核人签字认可后由部门直线上级汇总交行政部。3、每月5日，实行绩效考核会议