高效主管执行力提升训练

高效主管执行力提升训练培训师：邹元欣培训机构：北京天略智通企业管理参谋公司2004年解决问题的方法——头脑风暴原那么一：每个人都要有想法，争取做到“相互独立，完全穷尽〞；原那么二：任何人不得对其他人的任何想法提出异议或批评〔解决问题的方法不是惟一的〕原那么三：整合出最正确方案，领导者要学会决策；原那么四：随时准备扼杀自己的“婴儿〞变革环境练好内功习惯管理角色时间管理沟通技巧解决问题目标管理绩效管理领导力激励教练下属有效授权团队建设角色转变领导力与目标与绩执行力观念角色转变执行能力完成任务领导艺术中层经理执行力提升训练课程设计特点系统化：1、个人方面：关注观念和行为两方面的改变2、组织方面：关注完成任务和提升员工积极性注重成年人学习的特点从中层经理的三大任务出发变革环境下管理者角色的二次转变模块1：变革环境下企业的危机模块2：练好内功，增强执行力模块3：习惯决定命运模块4：管理角色的二次转变我们面临的环境现代企业竞争环境的特点：速度取胜、赢家通吃放眼全球看自己——痛并快乐着知识保鲜期越来越短，学历代表过去狼来了——跑赢同伴树立危机意识审慎观察我们的环境：不做被煮死的青蛙树立危机意识：“突然〞事件，随时可能发生我们的企业离倒闭只有18个月尽力VS拼命〔是事业，不是为了一顿饱餐；〕天下没有白吃的午饭；危机的解决,速度是关键危机危机，“危〞与“机〞并存案例分析：一招不慎，满盘皆输没有执行，结果等于“0〞！胜军先胜执行力不强是企业失败主要原因企业成功是：5%战略＋95%执行双方的执行能力有差距，结果就会有差距不考虑执行能力的战略不是好战略即使最出色的战略，也要考虑执行能力为什么执行不得力？高层管理者中层管理者

基层管理者概念技能业务技能人员管理技能关注中层，定位准确，关注执行力找出企业目前的问题，找出需要改进的方面我们生存的法那么——KASH我们先养成习惯，然后习惯造就我们。Knowledge：知识Attitude：态度〔意愿〕Skills：技能Habits：习惯关注可改变局部可改变关注冷漠事不关己企业行为模式的持续改变分享你是其中的哪一个？分享职业化的标准一个中心：以客户为中心两个根本点：高标准的产出可信赖〔能力＋品格〕作为下属的主管角色定位：

经营者〔上司〕的首先是执行，其次是沟通作为同事的主管角色定位：部门之间——内部客户为什么不愿把对方作为内部客户?公司的利润是由外部客户产生的从上司那里领报酬对“管〞和“被管〞的角色较为认同对职责理解的偏差——这是他份内的事部门之间——内部客户内部客户的理念和行为:他是客户，我是供给商将同事当作外部客户从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变部门之间——内部客户“客户陷阱〞的两种现象：第一种：有人以客户身份自居第二种：为什么他不把我当客户？企业内部供给链——互为客户：第一种：内部物流第二种：效劳流第三种：信息流打分，是依流向进行的部门之间——内部客户客户效劳的四个特性〔MOT〕：无形性、不可分性、可变性、易消失性阶段一：树立效劳意识阶段二：形成客户制度阶段三：将行为转化为习惯让内部客户满意，不要不满意的两种方式：方式一:按供给链评价方式二：用事先约定的标准衡量找出可以改进的MOT容易改进的本钱比较低的对方期望值容易超越的管理者角色的第一次转变彼德原理：角色不转变的结果，少了一个出色的业务人员〔按摩师、球星〕，多了一个不称职的管理者；个人：1、注重业务VS注重管理？2、注重个人业绩VS团队业绩？企业：注重业务VS注重管理？〔宽带工资制〕硬技巧很重要，软技巧更重要做业务做管理管理者角色的第二次转变管理者是组织任命的，高度关注目标；领导者是依个人风格，高度关注员工积极性；关注任务VS员工积极性？被喜欢VS被尊重？做管理做领导实现方式：野牛领头雁衡量好领导的两个特征完成任务保持干劲平衡未来Vs现在外部Vs内部团队Vs工作决策Vs实施效果Vs效率变革Vs秩序鼓励Vs约束积极性Vs任务影响力Vs权力个性Vs共性一、时间管理二、沟通三、解决问题的能力第二局部：提升解决问题的能力计算你的时间价值〔1〕年薪每天的价值每小时的价值每分钟的价值150002500035000450005500065000750008500010000062.0103.3144.6186.0227.3268.6309.9351.2413.28.8614.7620.726.632.534.844.350.259.00.150.250.340.440.540.640.740.840.98关于时间时间特性：不能存、不能转嫁；对待时间我们只能用一个字来对待；在时间面前人人平等；浪费别人的时间是图财害命；卢梭的话时间是一种最珍贵也是最容易忽略的有效资源我们为何忙乱？案例分析：王经理的一天有效时间管理的几种常用方法制定方案便签式管理；效率手册管理；第二象限工作法；工作、生活、个人三方面均衡开展标准：80/20原那么、重人性、养成运用时间好习惯、可变通、统筹安排消除无效会议〔1〕首先，分析会前准备情况：——必要性：可开可不开的会就不开；——信息方面：①收集足够的资料和信息，以便决策；②能够事先交流的，都事先交流——参加人：是否适当和必须，与会者要与会议内容相关联；——时间和地点：是否恰当——制定方案、议程；——公布会议议程，对会议的组织和控制进行方案和决策

消除无效会议〔2〕分析会议过程——设定会议主持人，保证会议按议程进行，不能偏离主题；——是否准时开始，按时结束——秩序是否正常规定会议时间和各个议题的时间分配严格会议纪律，保证会议不受干扰；消除无效会议〔3〕会后分析：——按时结束会议，不听任某些人长篇大论；——必须对会议内容进行记录和总结，形成纪要；——与会者或相关人员人手一份，同时对纪要内容进行追踪；防止开神仙会、没决议的会和没有跟踪执行的会一、时间管理二、沟通三、解决问题的能力第二局部：提升解决问题的能力什么是沟通？是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成协议的过程。沟通的两种模式：语言、非语言沟通单向沟通VS双向沟通沟通为什么重要？AviancaFlight52航班空难事故的启示；“不要管他〞的代价；误会从此产生；〔红风衣的故事〕说话人人都会，但并不是每个人都能够说好。在企业内，沟通无处不在！我们开会、会见、拜访、座谈、面试、面谈、发E-MAIL、信函、、通知、文件、批评、表扬、辅导等等都是在沟通。人际沟通：要选准对象组织沟通：和当事人沟通、按指挥链沟通沟通的前提：信任〔两只红鞋〕企业关于沟通的两个80%为什么沟而不通？沟通的三个环节表达倾听反响高效表达的原那么谁的问题找谁。谈行为，不谈个性明确表达内容，确保对方唯一理解推介利益，少谈自己FAB利益链条：金钱、权威、尊严、地位、友谊、省事、健康表达内容五要完整简明扼要设身处地言之有物思路清晰表达练习沟通是倾听的艺术倾听的好处听比说更重要适应讲话者的风格眼耳并用首先理解他人，再被他人理解鼓励他人表达自己准确了解对方的意图建立信任明白事情关键所在听的五个层次听而不闻假装听有选择地听关注地听设身处地地听“倾〞“听〞的技巧技巧一：积极地倾听技巧二：排除情绪技巧三：积极地答复技巧四：理解真义技巧五：学会发问技巧六：设身处地倾听的身体语言〔93%〕--SOFTENSmile〔微笑〕Openposture〔开放的姿态〕Forwardlean〔身体前倾〕Tone〔38%〕〔音调〕Eyecommunications〔眼神交流〕Nod〔点头〕我没说他偷了客户的钱倾听的技巧——排除情绪正因为他粗鲁，所以要用婉转的方法对待；正因为道理一说就明，所以用不着大声！理不直的人，常用气壮来压人。当不想听的时候，回到原点：我们沟通是想解决什么问题？技巧三：积极地回应冷漠“你说你的，我这里什么反响也没有。〞同情“哎呀，是这样吗？真太槽糕了。〞关切“真太槽糕了。我能为你们做点什么吗？

你看这样好不好……〞技巧四：理解真义听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论。注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回忆。听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注意语速的变化，三者结合才能完整地领会谈话者的真义。谈话者可能因为一些“背景〞因素不便直说一些话。克服习惯性思维。你告诉SAM跟你的配合以后稍微慢点。SAM是公司进步最快的一个/曹操的两哭技巧五：学会发问开放式发问封闭式发问提问练习问题的优势和风险节省时间控制谈话内容收集信息不全谈话气氛紧张收集信息全面谈话氛围愉快浪费时间谈话不容易控制优势风险封闭式开放式技巧六：设身处地缩小的汉堡；涨价的鞋子；福特：如果成功有什么秘诀的话，那就是多从对方的角度来考虑问题，设身处地地从别人的立场上来处理事情，这世上便没有什么难题了E反响，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应予以确认的行为。沟通——JOHARI视窗公开盲点隐蔽未知给予反响了解不了解了解不了解寻求反响自我他人JOHARI视窗实践应用主管希望了解下属更多的情况；收到邮件请回复；后的跟踪；分派任务后的回复；主动给予反响；双方积极主动〔企业内部沟通〕对客户问题的积极反响与下属沟通——如何推销建议处理认同处理不关心处理疑心处理反对水平沟通为什么难？过高估计自己部门的价值不能设身处地对待其他部门失去权力强制性职权划分问题人性的弱点一、时间管理二、沟通三、解决问题的能力第二局部：提升解决问题的能力为什么问题没有得到有效解决？做一个解决问题的人：以积极的态度高度关注结果，而忽略借口；列出5个对公司最有影响的问题；原因可能是：解决问题的七个步骤第一步：界定问题第二步：界定目标第三步：找到解决问题的各种途径第四步：制定行动方案第五步：排除障碍第六步：沟通第七步：执行第一步：界定问题①原因是什么？结果是什么？〔纯手工的制作——产量低、价格偏高、没有竞争力、情绪低落〕界定问题带来的结果界定问题时会有很多潜在的障碍〔时间管理问题〕；常见错误：①有很多问题需要解决：80/20原那么；②不知道什么原因：继续界定问题。第一步：界定问题②最初的问题可能不是根本上最需要解决的问题；不要重新去创造汽车轮子；每个问题都会有所不同，不搞一刀切；不要让假设成为事实，不要将解决问题当作练习；别想煮沸整个海洋；发现关键驱动因素〔帝国大厦的清洁〕；先摘好摘的果子；一次只做一件事；第一步：界定问题③增加销售改善销售策略改变销售策略降低整车本钱销售队伍结构销售队伍技术根底经销商整合采购供给商提升汽车质量购置者广告策略经销商的效劳改善生产作业流程促销策略找到逻辑关系第二步：界定目标要干什么到达某种关键的结果〔四个特征〕所花时间以什么样的代价第三步：找到解决问题的各种途径原那么一：每个人都要有想法，争取做到“相互独立，完全穷尽〞；原那么二：任何人不得对其他人的任何想法提出异议或批评〔解决问题的方法不是惟一的〕原那么三：整合出最正确方案，领导者要学会决策；原那么四：随时准备扼杀自己的“婴儿〞第四步：制定行动方案选出你的最优解决问题的途径〔做决策〕修改、整合你的方案，使之成为完整的解决方案；第五步：排除障碍考虑方案实施的负面影响〔很多问题都是以前的方案和决策不到位造成的〕；尝试发现潜在的问题；预防重于救火——提前发现问题；细微之处见精神；预测可能的结果；小范围实施；获得支持；第六步：沟通确定沟通对象确定沟通目标不要以为每个人都明白你的方案；一方积极寻求反响，另一方积极给予反响；要点：熟悉你的观点，能够正确地表述出来，考虑这个建议对别人的好处和害处，不要越权。第七步：执行进行监控让你自己成为典范；学会授权不要让人们做那些他不知道如何做的事情；对良好的表现要及时给予鼓励；一个目标一个目标地实施，按时间表进行；提供培训和相关的咨询效劳。目标与绩效管理目标管理绩效管理目标为什么重要？目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。目标告诉我们前进的方向；目标能够开掘潜能；目标使我们看到希望。为什么要进行目标管理？抓住重点，依照2/8原那么做20%的事关注结果考核的依据明确激发下属的承诺和工作主动性统一目标，找准焦点，集中力量，劲往一处使在各自的层面上工作下属的能力提升和职业开展快〔培训方案〕什么是目标管理？

MBO是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检察完成目标的进展情况，而奖励那么是依据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制，而是用它们来鼓励下级。MBO的目标转化过程既是“自上而下〞的，又是“自下而上〞的。

4-6工程标工作职责目标与职责的关系职责和目标的区别职责应该做什么岗位的功能相对固定笼统必须做的目标今年做到什么程度设定的标杆今年具体的，可考核的可选择的内容作用时间清晰度方式目标管理的根本思想企业应该有大目标；下级目标必须从上级目标分解来下级目标总和应当等于上层目标分解过程中不能走样不认同目标管理的理由目标永远设置不完整只关注目标会忽略其他一些方面的东西纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价目标管理的四个特征特征一：符合SMART原那么特征二：共同参与制定特征三：及时的反响与辅导特征四：关注结果以事先设定的目标评估绩效目标与标准的区别SMART原那么Specific特定的、具体的Measurable可衡量的;Agreedupon(Acceptable,Attainable)下属同意的;Realistic(Resultoriented)可实现的;Timetable时间表设定关键评估指标KPI程序1、KPI生成：确定最重要、最关键的因素事先沟通：确认理解，作出描述共同商定：达成一致，取得同意2、KPI筛选3、赋予权重

考虑的因素一个或多个

复杂-简单

设定关键评估指标KPI〔1〕内容 1、质量：结果好坏

2、数量：在一定时期内工作完成的数量

3、本钱：发生的费用

4、期限：是否按方案按时完成

5、关系：是否保证关系顺畅使用户满意

考虑的因素一个或多个以事先设定的目标评价事先设定的关键结果领域、目标标准、权重是评价的标准如有变更，应有变更说明，并予以确认为什么没有一个好目标？不清楚目标的三个来源目的和目标的混淆定量目标和定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征如何分解目标？主管向下属说明团体和自身的目标下属草拟自己的工作目标目标对话确定工作目标协议明确目标考核标准了解目标对话的六个要点充分了解双方的期望分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标上下的问题寻求解决的途径和方法寻求共同点以肯定的态度去讨论目标寻求自身的改进之道绩效管理课程绩效管理——双刃剑常用考评方法、误区及防止方法绩效面谈工作与考评结果的应用绩效管理的好处目的：提升公司、部门及员工个人工作绩效；提升绩效的两种做法：留住人〔意愿＋能力〕意愿方面：①正确的雇佣决策〔加薪、晋升、解雇、调动、培训、降级等〕；②增进主管与员工之间的相互沟通与了解〔面谈〕;能力方面：做好人力资源规划考核原那么明确化、公开化〔透明〕反响修正的原那么〔改进〕定期化与制度化〔重视〕可靠性与正确性〔真实〕可行性与实用性〔简单〕考核者训练原那么〔专业〕绩效评估中常出现的问题文化方面：职位说明不科学、组织设计不合理、职责划分混乱、目标管理不清晰、鼓励机制不健全、复杂的人际关系背景系统方面：评估方法和程序不合理、绩效与奖惩没有严格挂钩、与公司现行开展不一致的绩效系统，面谈——反响中出现的问题、结果使用有误考评人方面：没经过训练，不了解自身的习惯和误区，标准不清、没有标准或标准不完全，被考评人方面：员工不认同、没有被事先告知他们如何才能得到良好的绩效评价结果；涉及所有人所有事，而且结果与人员利益相关人力资源部在绩效管理中的角色政策制定者和参谋的角色；开发绩效考核系统；对主管人员进行培训，提高评估技能；监督本企业绩效评估体系的运行和实施；参与考评结果的运用，包括规划员工的开展；设法使绩效评价系统适用且不落后于时代。主管的责任:驱动程序制定绩效标准记录行为：绩效面谈：了解下属绩效差异的原因，并就评估结果达成共识参与结果的运用〔晋升、培训、薪酬〕与下属共同制定绩效改进方案对下属进行辅导向客户搜集对员工绩效的反响绩效考核的三大类型品质主导型行为主导型效果主导型你如何看待以学历和资历为主考核类型？常用绩效考评方法硬性分布法关键事件法目标管理末位淘汰法经理人评估体系——360度法平衡计分法〔BalanceScorecard,BSC〕谁来评定？绩效评定的程序及时间安排硬性分布法是将员工按照优良中差的比例进行硬性分布。等级优秀良好中中下差比率5%20%50%20%5%关键事件法观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性〞事实。包括三个重点：第一：认真观察第二：书面记录员工所做的事情第三：有关工作成败的关键性的事实关键事件案例记录关键事件的〔星星法〕STARACTION行动TARGET目标SITUATION情景RESULT结果关键事件法的优缺点Wt:你是否采用过关键事件法？你认为是否比其他方法更可取？优点缺点有理有据成本很低及时反馈，提高员工绩效。好的不反馈，员工没了积极性，坏的不反馈，当事人怕秋后算账，旁观者影响情绪，员工都希望主管有一本明晰帐。不能单独作为考核的工具，必须结合其他方法共同使用。容易被误解为打小报告，有积累小过失之嫌。末位淘汰法年度综合业绩排在最后3-5%的人，将被淘汰掉。鼓励员工不断努力；在销售等部门使用最好；单项指标更好操作；公司或部门人少时无法实施；缺乏人情味。不易进行综合评价。优点缺点经理人评估体系——360度法上司被评估经理供给商客户同事其他人员下属应用平衡计分法进行战略管理

测评绩效的三个指标：顾客内部业务流程创新和开展不单单追求利润的增长评价者的误区、误差及防止方法误区1：人情：哥们误区2：晕轮效应〔影响被评价者和别人〕误区3：仁慈或严厉误区4：自己的盲点误区5：近期行为偏见误区6：从众心理误区7：个人偏见定势误差：情境因素和个人因素人力资源管理案例1-2绩效面谈前的本卷须知员工和经理双方都要注意收集一些相关行为表现的信息；一定要事先〔最好在一周前〕通知员工做准备。注意地点选择和注意谈话时的角度和距离；绩效面谈中的本卷须知建立友好关系双方就事先拟定的草稿逐项讨论，并达成一致要能够控制局面注意：不要揪住员工的小辫子不放绩效评估讨论后的本卷须知第一：保证员工以积极的态度结束考评第二：确保员工了解明白分数是怎么来的；第三：双方达成一致填好表格以后，双方签字认可。呈一份COPY给人力资源部参考：绩效检查和训练记录怎样进行建设性反响汉堡包法:—先诚恳地表扬特定的成就，给予肯定—然后提出需要改进的“特定〞的行为表现—最后以肯定和支持结束BEST原那么：—行为描述〔Behaviordescribe〕—表达结果〔ExpressConsequence〕—征求意见〔SolicitConsequence〕/Stop—着眼未来〔Talkaboutpositiveoutcome〕第四局部：领导艺术自我鼓励与鼓励下属领导力授权做教练式经理团队建设自我鼓励情商：是指人们准确的评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能力。你如何描述半杯水？时机VS问题要做就做最好的：像成功人物那样看待和思考问题释放你的天赋潜能做一个把信带给加西亚的人内在的东西，使气球上升；星星之火，可以燎原好风凭借力，送我上青天中国传统文化“激〞、“励〞下属什么为“激〞？什么为“励〞？什么是鼓励？罗森塔尔“皮格马利翁效应〞〔Pygmalioneffect〕：相信他是20%中的一个韦尔奇的个性鼓励：你了不起！因人而异，各自鼓励：先个体，后群体你的一个最好和最差的鼓励案例周鲲启示好员工差员工相处短相处长什么是鼓励？鼓励是满足员工的需要和愿望，使其自动自发地工作；打土豪，分田地VS二两烟土自愿到最艰苦的地方去如果我知道他的需求，我就可以让他去做任何事情。表演大师的鼓励员工士气为何低落？工作本身：目标问题、工作单调、工作与兴趣不一致、压力太大、重复工作太多；政策方面：控制过严、不公平、长期没有培训时机；领导方面：上司领导艺术问题、经常受批评、能力没被认可；环境方面：气氛不好、没有开展空间、缺乏集体活动、不被信任、“后院〞起火；待遇方面：薪酬福利低。需求长期得不到满足员工需要鼓励时的信号态度方面：不愿合作、抱怨琐事、埋怨别人、拒绝服从指示；行为方面：工作拖拉、经常无故迟到、早退或旷工、不能按时完成工作、不能到达要求的标准翻开心理暗箱，了解下属需求下属不会轻易对别人，尤其是对上司说出他的需要大多数人，喜欢委婉地表现自己的想法有些人，不能准确地表达自己的需求和动机主管自己在思维方面的“习惯定式〞1、以为别人也想当官2、一次要求加薪，以为以后也希望加薪；认为“高层次〞鼓励手段对下属没用了解下属需求方法根本情况分析：家庭状况、教育程度、个人兴趣、社会地位、价值观与动机分析：朋友类型、学习动机、个人目标等。抱怨分析：积极VS消极？防止发生变故满足好员工的需求相信我，对我有期望我有完成工作所需要的器具；我出色的工作得到了表扬和关心；我的意见有人听取；我在工作中有时机学习和成长。讨论：站到你下属的角度，检查自己有哪些缺乏？制定改进方案几种常用鼓励理论介绍马斯洛的需求层次理论〔需求会变化〕“胡萝卜〞加“大棒〞弗隆期望鼓励理论〔期权、生涯规划〕麦戈莱伦的成就鼓励理论〔不同人性：因人而异〕亚当斯的公平鼓励理论〔霍桑实验：社会人〕贺茨伯格的双因素鼓励理论〔维持与鼓励因素〕马斯洛的需求层次理论自我实现需要尊重需要社会需要安全（身体和情感）需要生理需要启示下属的需求层次是有差异的；了解下属的需求层次；当下属一种需要满足后，这个需要会被另一个需要代替；有些需要可能永远不会满足，例如荣誉、尊重、权力、自我开展等。工作可以带来两方面的满足：心理上的和经济上的。“胡萝卜〞加“大棒〞X理论Y理论“胡萝卜〞加“大棒〞对吗？X理论人本性懒强制性惩罚逃避责任喜欢安逸、满足现状X理论认为：较低层次的需求支配着个人的行为，因此需要“大棒〞政策；通常的做法：专制、控制、高压、苛刻Y理论工作是娱乐能够自我控制承担责任能够做决策Y理论认为：较高层次的需求支配着个人的行为，因此需要“胡萝卜〞政策通常的做法：民主、鼓励、辅导、赞赏、团队“胡萝卜〞加“大棒〞对吗？按个人需求来定按不同对象、不同时期、不同事情采取不同的处理方式建议管理者多用“胡萝卜〞弗隆期望鼓励理论当员工预期自己的行动将到达某个他向往的目标时，就会被鼓励起来竭力去实现这个目标。M=E﹒VM：MOTIVATIONE：EXPECTATIONV：VALUE麦戈莱伦的成就鼓励理论主导类型表现特征激励措施成就渴望得到明确的工作评价；喜欢有意义的冒险；以目标为中心进行工作；善于解决具体问题；赋予挑战性的工作；及时准确对其业绩进行评价和肯定。权力喜欢与人比较；喜欢控制别人；喜欢参加能够获胜的竞赛；不喜欢团队合作；害怕失败，不愿意承认错误。让其做完成的工作，赋予其权力；让其参加工作讨论，参与决策的制定。友情喜欢与人交流；渴望被别人喜欢；希望参加小团体和大型的社会活动；尽量使其在团队中工作；多表扬，少批评；使其多做协调性的工作亚当斯的公平鼓励理论出现不公平，员工可能会：抱怨、改变付出或选择另外的参照对象我的付出我的收入他人付出他人收入？霍桑实验：社会人鼓励因素成就成认工作本身责任晋升成长满意的对立面：不满意维持因素不满意的对立面：没有不满意公司政策工作条件工资同事关系个人生活与下属关系地位保障鼓励因素成就成认工作本身责任晋升成长满意的对立面：不满意维持因素不满意的对立面：没有不满意公司政策工作条件工资同事关系个人生活与下属关系地位保障贺茨伯格的双因素鼓励理论鼓励原那么公平原那么及时原那么清晰原那么刚性原那么常用鼓励小窍门学会PMP、道贺、表扬、感谢、帮助、请客、放半天假、担过、排行榜、教练、处理家庭困难、聚会、授权、表达信任、意外、惊喜等等创造良好工作气氛，信任别人关键：你真正关心他领导力领导，就是无论在什么时候，都能使其他人为我做些什么，这些人可能是我的下属，可能是我的同事，也有可能是我的上司。鹦鹉故事的启示——关键懂用人好领导的特征衡量好领导的两个特征完成任务权力影响力保持干劲交替使用平衡领导特质＋领导风格领导者的绩效：来源于领导者、下属和环境这三个因素之间的互动领导的特质purpose〔领导远见〕passion(热情)place(自我定位)Priority(优先顺序)people(人才经营)(262风波原那么)Power(领导权力)：依赖性取决于资源的稀缺程度和重要程度。关于权力强制性潜在性表现为职权听你的，会有好处，不听你的，会有害处。权力特性实施领导的根底地位的象征—好的感觉有用的工具权力好处权力戒律权力不能用来鼓励权力不能使人自觉权力不能自觉产生认同权力不能滥用影响力的特点是一种追随，不令而从的力量是一种自觉是一种认同是非制度化的是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力建立影响力要有一颗“公心〞，坚持以原那么为中心成为业务的领头羊言必信，行必果号召性坚持亲和力关心下属给下属以愿景你是对的，世界就是对的；填补下属的空虚；当你确实不知道怎样做时，——转移焦点。给下属以愿景，下属行为就会专注未必是大蓝图，也可能很单纯。不一视同仁结合目标，用人所长：有些人比别人更喜欢某些工作，而有些人能比别人更好地完成这些工作。所以不能采用一视同仁的领导方法。领导者的有效性取决于团队领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求〔监督与否〕以及时间限制因素之间的相互作用。一种因素的变化，可能会引起其他因素的变化。关键变量：如果被领导者不打算服从你，那一切就都完了。领导风格支持性行为指挥性行为支持型授权型教练型指挥型员工不同开展阶段特征第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段工作意愿：工作能力：指挥型教练型支持型授权型知识、经验和技能信心、承诺和动机第四局部：领导艺术自我鼓励与鼓励下属领导力授权做教练式经理团队建设授权----分身有术什么是授权〔1〕接到委派任务的两种做法：1、准备、安排所有的工作2、权力分解，由下属自行做出决策是使下属能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权是让他们自己制定工作方案、资源条件、可能出现的问题、设想可能的解决方法。授权后，领导者拥有指挥、检查和监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。授权只发生在领导者与直接被领导者之间，隔级之间不应该存在授权问题。什么是授权〔2〕授权是一种权力分工，是由专制的领导方式向民主的领导方式转变的巨大进步。领导者可以纠正下属的错误，但不能代替下属做出决定。授权是一种各负其责的民主领导方式授权的好处有时间学习节省时间，集中精力做20%的事情缩短解决问题的程序和时间，提升工作效率；缓解压力。培养下属能力和士气；有利于选拔人才，有利于改善上下级之间的关系；下属责、权清晰对授权人好处对被授权人好处可授权的范围高层主管：55-85%中层主管：50-75%基层主管：35-55%授权不是什么？授权VS弃权授权不授责VS责权对等授权VS代理职务授权不代表你不进行跟踪、控制授权不是将你不喜欢或没时间的工作分配出去授权不是将你喜欢的工作不分配出去授权的三要素职责描述工作分派权力分解职责描述常见问题没有?职位说明书?问题一：难以有效授权问题二：团队冲突多问题三：组织功能不健全?职位说明书?流于形式相当于没有，甚至不如没有?职位说明书?描述的错误职责缺失/职责模糊/职责交叉授权是在职责范围内的，不能随心所欲工作分派三种方式方式一：设定目标和制定方案方式二：下达命令或指示〔特殊事件〕方式三：制定工作标准〔重复、琐碎事情〕工作标准是基于任职人的职责，与职责相对应，按照工作标准展开工作时，任职人可以主动地〔或有权〕决定做这些事情。权力分解人事权——人员的任用、考核、奖惩、辞退、给薪财务权——预算审批、费用支出、利润分配、本钱控制〔预算权/费用支出权/业务相关财权〕业务权——做何事达成什么目标标准是什么何时何地何种方式1、小李，5点下班以前，请将这份合同给**公司李经理2、每天将销售日报报到总办3、抽空将客户资料整理一下4、3月底以前，为销售部招聘到6名销售经理授权的4种类型必须授权的工作可以授权的工作应该授权的工作不应授权的工作授权不应该做什么？不要威胁下属不要摆出恩赐的态度不要对问题过于敏感不宜当众批评防止无休止的检查授权者要学会放风筝有效授权的七个步骤第一步：选定需要授权的工作第二步：选定能够胜任工作的人第三步：确定授权工作的时间、条件和方法第四步：制定一个确切的授权方案第五步：授权工作第六步：检查下属的工作进展情况第七步：检查和评价授权工作系统第四局部：领导艺术自我鼓励与鼓励下属领导力授权做教练式经理团队建设为什么做教练式经理下属工作能力的70%是从工作中得来的；在不能提升他的职位时，提升他的技能；教练不是做秀〔沉静领导〕教练别人，成就自己，提升本部门产能；学会与会学通过教来学从小鹰到老鹰；什么是教练教练是一种教学相长的互动关系，因为教练有如一面镜子，以教练技巧反映出对方〔或自己〕的心态，使对方洞悉自己，并就表现的有效性给予直接的回应，以令对方及时调整心态和方法，认清目标，以最正确状态创造成果。企业的运作主要是两个方面，“人〞和“事〞，教练技术的出发点就是“教练〞人的技术，“人〞好了，事情自然会更好！教练型组织上层领导人亲自教导、培训次一层的领导人，次一层的领导人也亲自教导、培训更次一层的领导人，这种领导人培养领导人的组织形态就是“教练型组织〞教练技术的产生：从心态上接受下属，相信下属；培训能增加〔22%〕的生产力培训加教练能增加〔88%〕的生产力在所有实行“教练〞制度的公司中，77%的企业认为，采取有系统的教练，能降低员工的流失率及改善整体表现，同时提升企业效益典型企业：广州物资集团、香港润讯集团为什么不愿教练下属？自身方面：能力不高，低位竞争，不会教练，没有时间，对牛弹琴下属方面：太笨，不愿被教，怕被人瞧不起无人能替代=无法晋升教练的时机与场合教练是一对一的；教练是针对某个人具体问题的；-当员工违反规定时-当员工表现与标准存在明显差异时-在问题产生前的预防性措施-当对抗和骚扰发生以后在工作现场，无固定时间，随时随地随人随事；教练的八个要点要点一：言传身教〔比下属有能力〕要点二：目的明确--协助下属学习〔授人以渔〕要点三：协助下属解决特定的问题〔补短板〕要点四：直接运用在工作上要点五：慧眼识人要点六：了解下属在辅导方面的需求要点七：因人而异，因事而异，因时而异要点八：准确了解下属的心理、意愿及水平案例分析教练方法教练的四种方法我示范，你观察我指导，你试做你试做，我指导你汇报，我跟踪两个原那么：教练必须是专业的，方法必须是正确的教练的四个策略创造环境信任下属激发承诺善于学习策略一：创造环境自己首先成为典范“第一人〞——是“跟我来〞，不是“给我上〞提供成长的时机——你办事，我放心。个人学习——教练下属——团队学习策略二：信任下属建立信任与理解的关系认为下属是20%中的一个表现被下属可信任的行为策略三：激发承诺识别下属的“差距〞——GAPSGoals--目标Abilities--能力Perceptions--看法Standards--标准通过赞赏性与建设性反响激发承诺提供有价值的辅导〔态度和能力〕集中要点〔80/20原那么〕策略四：善于学习注意成人的学习方法教练跟踪改变行为确保学以致用第四局部：领导艺术自我鼓励与鼓励下属领导力授权做教练式经理团队建设

对部门价值的认知如何实现部门价值？部门是组织的职能单位每个部门对于实现组织的目标都是不可替代的每个部门都有特定的职能有分工，同时要有协作，协作实现部门价值各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存误解一：自己部门的价值最大误解二：部门的平等只是级别的平等误解三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的我们VS他们什么是团队？一只球队狼族智慧蚂蚁军团唐僧取经一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下雁的启示团队的7个特征团队冲突的5种处理方式

武断不武断不合作合作不同情况的处理方式对于具有重要性又具有紧迫性的问题，采取竞争的方式对于既不重要又不紧迫的问题，采取回避的方式对于具有紧迫性但不具有重要性的问题，采取妥协的方式对于具有重要性但不具有紧迫性的问题，采取合作的方式一．利人利己〔赢赢〕二．损人利己〔赢输〕三．损己利人〔输赢〕四．两败俱伤〔输输)五．独善其身〔独赢〕六．好聚好散〔无交易〕成功团队的8种关键角色实干者协调者完善者凝聚者推进者创新者信息者监督者团队角色实干者优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律作用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者对公司的忠诚度高,不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。缺点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革协调者作用：擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是“有控制地协商〞喜欢平心静气地解决问题。缺点：将团队努力的成果归于自己优点：目标性强，待人公平推进者优点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为作用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的管理