项目管理手册范本

项目管理手册密级：★项目管理手册密级：★高★版本：1.0文档信息(DocuementInformation)标题项目管理手册.doc版本号0.1版本日期2011-1-09打印日期文件名存放目录所有者作者修订记录(RevisionHistory)日期描述修订容版本号

参考文件(ReferenceDocument)文档编号版本号文档名称注释文档审核/审批(DocumentReview/Approval)此文档需如下审核。签署过的审批表将作为附件归入PCB的质量控制章节，并正式备案。角色文档分发(DocumentDistribution)此文档应分发至所有项目成员。如下联络人员负责向相关组织的分发：分发人项目组织

目录(TableofContent)TOC\o"1-3"\h\z1. 前言(Introduction) 11.1 目的(Purpose) 11.2 文档围(Content) 11.3 项目管理计划修定(ProjectManagementPlanMaintainance) 12. 项目概述(ProjectOverview) 22.1 项目目标(ProjectObjective) 22.2 项目围（ProjectScope） 22.3 项目关键前提及外部依赖（ProjectAssumption&Dependency） 33. 项目基准(ProjectBaseline) 43.1 合同双方的主要职责分工(ContractualObligation) 43.2 项目阶段和工作说明(ProjectPhasesandWorkStatement) 43.3 项目交付件(ProjectDeliverables) 63.4 项目验收程序及标准(AcceptanceProcedure&Criteria) 64. 项目计划(ProjectSchedule) 84.1 项目实施方法及途径(ProjectImplementationMethodologyandApproach) 84.2 计划概要(ProjectSummarySchedule) 84.3 工作任务分解（WorkBreakdownStructure） 94.4 项目培训计划（ProjectTrainingPlan） 95. 项目组织架构(ProjectOrganizationStructure) 115.1 项目组织结构(ProjectOrganizationChart) 115.2 项目组织职责说明(ProjectOrganizationalResponsibilities) 126. 项目管理规(ProjectManagementGovernance) 146.1 沟通管理(CommunicationManagement) 146.2 问题管理(IssueManagement) 156.3 风险管理(RiskContainment) 156.4 变更管理(ChangeManagement) 156.5 交付件及文档管理(Deliverable&DocumentManagement) 186.6 质量管理(QualityManagement) 196.6.1 交付件质量管理(DeliverableQualityManagement) 196.6.2 测试管理(TestManagement) 196.7 活动管理(ActionManagement) 196.8 争议协调升级程序(DisputeEscalationProcedure) 196.9 信息安全管理(DataSecurity&Privacy(DS&P)Management) 20前言(Introduction)目的(Purpose)本项目管理手册的目的在于描述并明确项目目标、项目围、项目基准、项目计划、组织架构及管理控制等项目管理的主要领域。本手册作为项目组和客户在项目准备阶段的重要交付件之一,是项目整个实施过程中的指导和参考文件。同时也为项目进行期间后续加入项目的人员提供指导，并且向所有参与项目的人员共享更新的项目最新状态。文档围(Content)本节容就本项目手册所包含的各个章节容加以概要说明：项目概述：概述项目目标、项目围及整体架构。项目基准：描述项目基准、交付文档及验收标准。作为项目的起始点，列出任务清单以及合同承诺的交付产品，以及认可条件。项目实施方法和途径：描述项目实施方法、途径、项目集成计划(IPP)，以及工作任务分解。组织架构：描述项目组织架构、人员构成和各方职责。管理控制：描述在项目实施过程中所提供的各种管理方法和控制方法，包括沟通管理、问题管理、风险管理、变更管理、交付件及文档管理、质量管理、服务等级承诺、测试管理、开源软件管理、信息安全、争议协调升级程序等。项目管理计划修定(ProjectManagementPlanMaintainance)本手册将在整个项目实施期间被采用。在项目合约、项目计划、组织架构以及管理控制等环节出现影响项目整体实施的情况，并且引发重大变更时，本手册需进行修订并经合同各参与方共同确认和审批。

项目概述(ProjectOverview)根据实际情况填写。Sample:金蝶软件（中国）（以下简称：金蝶公司）作为国知名管理软件厂商，非常看重与XXX公司这样的战略客户的合作，金蝶公司将全力帮助XXX公司信息化建设工程取得成功。为了确保XXX公司项目按期达标且顺利实施，作为ERP系统软件供应商，金蝶软件（中国）将根据XXX公司企业管理的实际情况，运用金蝶“KingdeeWay”EAS实施法，为XXX公司实施提供一整套规、科学的系统实施方法和实施方案，并建立完善的售后服务体系，由金蝶团队经验丰富的实施顾问，对XXX公司项目进行支持。项目目标(ProjectObjective)时间达成目标。Sample:为了进一步改进XXX公司的行业管理和经营管理水平，满足XXX公司参与市场竞争的需要，XXX公司通过EASERP项目的实施，搭建一个综合性的公司信息化平台，保证整个公司的物流、资金流和信息流畅通无阻，并且能够随时了解和查询公司管理状况。通过系统的实施，优化业务流程和资源配置，降低运营成本，从而维系更密切的客户关系，全面提高部协调力度、整体营销能力和获利能力。1. 建立起一套规的采购、销售、仓库、计划、生产管理体系，严格控制物流、生产的每一个环节。2. 建立起一套准确的基础资料信息，有效管理公司各类资源，提高企业市场竞争力。3. 建立起适合公司发展的规业务流程，形成一套自我管理监督机制，有效避免管理上的漏洞，使公司得以良性健康发展。其中各个阶段的阶段实施目标请参见项目实施策略。项目围（ProjectScope）根据工作说明书以及项目准备阶段和客户取得的共识填写。 模块围项目实施的系统模块包括：(举例) 采购管理系统 销售管理系统 仓存管理系统 质量管理系统 存货核算系统 •••••• 实现业务功能围 组织围 报表设计围 客户化开发围项目关键前提及外部依赖（ProjectAssumption&Dependency）项目关键前提假设。

项目基准(ProjectBaseline)合同双方的主要职责分工(ContractualObligation)根据实际情况填写。参考3.2sample.项目阶段和工作说明(ProjectPhasesandWorkStatement)根据项目情况填写。举例:阶段XXX责任金蝶责任交付件项目准备建立XXX项目小组配合金蝶进行高层业务培训及调研与金蝶项目小组共同制订实施管理手册及实施计划确认项目管理手册及总体实施计划制订和签署项目公约按照要求准备项目启动大会发布公司文件，在全公司围正式宣布项目启动配合金蝶进行系统安装及配置建立金蝶项目小组进行企业高层业务调研与XXX项目小组共同制订实施管理手册、编制并确定总体实施计划参加项目启动大会，介绍项目实施方案。安装软件系统，并指导XXX系统管理员进行系统配置《项目管理手册》《项目实施计划》《项目实施公约》(甲方)《项目实施管理（奖惩）制度》《项目实施办公室准备事项说明》《项目启动大会议程》《项目启动大会》《项目启动大会会议纪要》《培训人员签到表》《软件安装完成确认书》《补丁安装记录》蓝图设计确认培训计划，组织安排学员参加培训，协助金蝶检查学员资格与要求。组织技术部按照BOM分层讨论后的结果修订BOM表，并签署BOM确认书。组织人员参加编码原则讨论并整理编码规,完成后签署编码原则确认书。组织相关部门人员收集基础资料，检查和监督数据的准确性，遇到困难协调金蝶，完成后签署确认书。配合金蝶进行现场调研组织XXX业务骨干学习掌握业务流程整理的方法在金蝶项目小组的指导下，制订业务流程整理计划组织业务骨干进行现行业务流程整理与金蝶共同进行业务流程整理结果的分析、整合根据金蝶的要求进行业务匹配准备工作组织企业相关业务骨干，将现行业务流程在系统中进行测试在金蝶项目小组的指导下编制企业上线方案在金蝶项目小组的指导下制订最终用户培训方案在金蝶项目小组的指导下定义客户化方案制定培训计划，协调讲师资源。对客户的关键用户进行系统培训。考试检查培训人员掌握情况，并通告。指导学员进行实战练习。指导讨论分析典型产品结构，协助技术人员分析其他产品的结构。并编制确认书请客户方确认。指导客户编制基础资料编码原则并请客户确认。指导客户收集基础资料，检查资料的逻辑准确性，并请客户确认。进行企业业务调研负责根据调研结果整理项目调研报告解决业务流程整理中的问题对现行业务流程整理的结果进行分析、整合指导XXX进行业务匹配指导XXX项目小组编制企业上线方案指导XXX项目小组定义客户化方案。依照讨论的流程，指导客户进行上线前模拟演练。编制业务蓝图并请客户确认。向客户高层汇报上线进度状况。《培训结果确认书》《培训计划》《参训人员建议表》《培训学员签到表》《考试成绩单》《产品BOM结构图例》《产品结构分层确认书》《物料编码规》《系统编码原则确认书》《项目调研报告》《业务流程图》(蓝图)《作业指导书》《上线模拟完成确认书》《业务蓝图确认书》《项目进展报告.ppt》系统上线组织进行系统动态数据的准备项目小组负责对系统数据的准备结果进行检查、审核负责在金蝶顾问的指导下配置系统负责组织、协调系统初始化工作负责保障系统上线的正常运行按实施手册要求指导XXX进行动态数据准备检查动态数据准备结果指导XXX进行系统初始化负责保障系统上线在正常运作。月结数据检查和评估。《初始化完成确认书》《ERP项目周报》《每日会议纪要》《月结评估报告》验收交付整理实施项目文档资料收集系统实施相关数据资料准备项目验收会议进行项目验收整理实施项目文档资料收集系统实施相关数据资料编写项目验收报告参加项目验收会议将实施项目相关资料移交给服务支持部门《项目验收报告》《项目实施转服务交接清单》项目交付件(ProjectDeliverables)参考3.2举例.项目验收程序及标准(AcceptanceProcedure&Criteria)EAS产品实施服务，当交付作品已满足工作说明书中规定的接受标准或接受程序时（及双方收到甲方客户的相关确认），或者当甲方已实际使用交付作品时，无论以上哪种情况先出现，均视为甲方接受交付作品。如工作说明书中未规定接受标准或接受程序，则交付作品在提交给甲方时被视为接受。根据实际情况填写。举例;本项目采用分阶段提交成果和验收的方法。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。项目阶段验收将根据双方确认的本阶段实施目标，工作计划和提交的阶段工作完成报告作出结论。在金蝶方书面提出验收申请之日起，XXX项目经理（或其授权人）应在5个工作日，书面签署确认报告或向金蝶项目组提出优化的建议。系统模块功能明细实现围是否完成计划管理生产数据管理XX企业√主生产计划XX企业√物料需求计划XX企业√MTO……生产管理生产管理车间作业管理设备管理重复生产计划……看板管理看板管理精益管理……项目计划(ProjectSchedule)项目实施方法及途径(ProjectImplementationMethodologyandApproach)实施方法论概述.举例:[图：项目实施方法论]项目定义——目标定义蓝图设计——目标分解系统实现——目标实现上线支持——客户价值实现四步实施法中每一步都详细进行了任务分解，定义了每个步骤具体的工作容、工作时间、工作方式、责任人、工作成果等。计划概要(ProjectSummarySchedule)本节描述项目从启动日起的总体实施进度安排，重点关注项目多条进程的关系和里程碑及相关说明.举例:考虑到XXX公司生产规模及布局复杂性及各个部门在计算机应用方面的基础，建议EAS系统采用分步实施的总体方案和原则，基于目前对项目情况的了解，制定了第一步项目实施的明细计划。后期项目实施计划请参照工作任务主要节点；在后期实施工作开始前，出具明确的实施计划。第一阶段项目定义（2011-01-012011-01-16）(容)第二阶段蓝图设计（XXXX-XX-XXXXXX-XX-XX）(容)第三阶段系统上线（XXXX-XX-XXXXXX-XX-XX）(容)第四阶段上线支持（XXXX-XX-XXXXXX-XX-XX）(容)工作任务分解（WorkBreakdownStructure）WBS.参考第一阶段编写的项目实施计划。项目培训计划（ProjectTrainingPlan）举例:培训策略金蝶在项目定义(准备)阶段提供中高层培训一次,在蓝图设计阶段提供产品培训一次，除此之外的产品培训由XXX项目组成员负责执行，金蝶提供指导。产品培训使用由金蝶提供的教材。培训参加人员要求中、高层管理人员：项目相关的XXX的中高层领导具有推动项目的热忱、熟悉业务有一定的时间保证，并在培训后能对本单位的实施提供指导关键用户：具有一定的计算机知识，能够熟练操作计算机具有优良的沟通能力、熟悉与本部门相关的业务运作对项目具有高度热忱，有克服挑战的信心和能力服从工作分配、具有团队精神有足够的时间和精力投入到本项目的工作中最终用户：具有一定的计算机知识，能够熟练操作计算机依据未来业务流程进行工作的系统操作人员具有良好的沟通能力、熟悉本部门相关的业务运作工作态度认真、服从工作分配、有团队精神培训容对象层培训容培训日期目的中高层1、管理信息系统理论与围2、领导在实施中的作用与重要性3、决策支持模型与应用2011.1.11-1.11主要在实施的准备阶段，加强企业高层对项目的认识关键用户1、软件应用原理2、岗位管理规3、软件功能介绍4、软件操作技巧5、模拟帐务操作6、操作流程培训7、业务流程图绘制规8、基础数据整理规与技巧9、初始化准备培训2011.1.25-1.26主要目的是为了关键业务人员了解EAS产品的功能及掌握系统操作

项目组织架构(ProjectOrganizationStructure)项目组织结构(ProjectOrganizationChart)参考SOW.举例:项目实施是一项系统工程。实施工作将牵涉XXX公司的各个层面，包括业务流程、日常管理等。为了确保项目实施按计划、目标、质量进行，首先必须要成立项目领导小组和项目实施小组，全面领导和组织项目实施工作。另外，金蝶软件公司也将配置相应的实施支持小组，提供现场实施咨询和指导。项目组织管理图：XXX公司 金蝶公司金蝶XX分公司实施咨询顾问技术小组业务小组项目实施核心小组项目经理项目实施组长领导小组/项目总监领导小组/项目总监服务支持实施组金蝶XX分公司实施咨询顾问技术小组业务小组项目实施核心小组项目经理项目实施组长领导小组/项目总监领导小组/项目总监服务支持实施组1. 项目领导小组（客户方）项目领导小组成员一般由双方公司的管理层成员担任项目负责人，直接调配双方的资源来推动项目的进度。组员应由各个业务负责人和技术负责人担任。项目领导小组将全面负责项目的商务谈判、实施计划、需求确定、进度安排、验收标准确定等项目整体进度方面的目标制定和工作的原则性指导，同时兼顾双方工作的协调，为保证项目实施的顺利进行和实施过程中所产生问题的解决，领导小组应当定期举办实施工作会议，在会议中双方共同协调各方面的资源，解决实施过程中发现的各种疑难问题。KingdeeWay实施方法论建议项目领导小组组长由总经理或副总经理负责，成员包括企业相关业务领域的高层主管及关键部门的主管。2. 项目经理对项目成功有关键影响的人员。项目经理必须具备项目管理的技能和开放的思维，积极主动的改革精神。要求项目经理在项目实施中，应有条件投入80%以上的时间在项目的管理，以及项目小组与外部的关系协调工作等。同时要求项目领导小组应授予项目经理与项目的要求相一致的权力。3. 项目核心实施小组这是开展具体项目实施的工作小组，成员由项目领导小组选拔，由项目经理直接领导。项目核心小组必须由项目有关的各职能部门的关键人员组成。在项目实施期间他们要分出正常时间(至少90%)，用来直接投入到与项目有关的工作上，这些人员必须是真正熟知各自业务的关键人员。核心实施小组成员必须思想开放且具有创造性。金蝶项目组织项目领导小组组长兼项目总监：客户经理：项目经理：实施顾问：XXX项目组织项目领导小组组长兼项目总监：项目领导小组副组长：项目核心实施小组：项目组织职责说明(ProjectOrganizationalResponsibilities)参考SOW.举例:项目责任XXX公司金蝶公司项目经理项目管理实施策略确认和对项目计划的确认和维护控制所涉及的业务流程围管理业务部门用户对项目的参与解决业务方面的问题确认详细的业务需要确保有效而迅速地回答提问和解决问题，以避免影响项目进度代表XXX公司对实施文档进行签字确认实施方法建议，实施策略建议制定项目计划和工作计划协助管理项目所涉及的围解决项目实施过程中的问题，消除阻障向项目实施队伍提供恰当的金蝶资源，协调分配给项目的各种资源项目技术组确保XXX公司的技术环境是稳定的XXX公司ERP系统中的用户管理数据库管理审核所确定的容量需求，协调性能测试为各个业务功能小组提供技术支持执行修改和传输请求权限管理通报所有相关的金蝶技术事项安装局部技术环境(硬件、网络等)协助金蝶技术人员完成与第三方软件公司所开发的业务系统的集成为各业务小组提供技术支持为信息管理部门等支持部门提供必要的有关的金蝶技术规、信息和培训，提交项目实施期间的修改和传输请求的管理方案提供金蝶与第三方业务系统的集成所需要的凭证接口的技术资料各业务小组审核并签署业务流程积极地参与系统配置为权限定义确定职责和工作分工最终用户培训材料保证最终用户的培训报告交接在整个报告交接过程中撰写和发布通告参与业务匹配制作的全过程，以便为报告交接活动做准备确定因修改关键报告而受到影响的用户并评估影响将关键报告连接到培训模块确定安全模式和授权方面的要求在XXX的业务流程方面提供指导用户业务流程的分析与优化追踪并解决业务流程方面的问题领导实施设计与金蝶系统配置协助培训和知识共享活动时审核培训材料中的技术问题协助设计培训材料格式项目管理规(ProjectManagementGovernance)本项目使用WWPMM,作为本项目管理规。沟通管理(CommunicationManagement)根据实际情况填写。会议管理,报告管理。举例:沟通方式1. 项目经理在每周一上午提交项目周报给：项目组长项目总监；项目成员；2. 每月一次项目进度审核会议（月度）：会议主持：项目经理主要参加人员：项目组长或项目总监会议容：汇报项目进展情况，对项目过程中的未决重大问题进行确认。3. 每周一次项目进度审核会议（周）：会议主持：项目经理主要参加人员：项目总监、系统实施组时间：每周五下午会议容：对上周项目过程回顾及对下周项目计划的讨论和确定4. 可根据需要，不定期举行上述会议。会议结束后应提交《项目进度审核会议纪要》，容要包括如下几方面：（1）任务的当前状况（人员、进度等）；（2）对以前明确的问题的解决进展；（3）自上次以来的问题或潜在的问题；（4）计划纠正措施；（5）下一报告期预期实现的里程碑。工作流程：1. 根据实施计划、实施方案与前期项目准备工作计划制定月工作计划；2. 根据月工作计划制定周明细工作计划；（工作任务书）3. 将本周工作计划用系统分发项目组全体人员；4. 项目组工作人员根据工作计划开展工作并提交工作成果到双方项目经理处；5. 双方项目经理及时了解工作完成情况并共同讨论是否调整下一步工作计划；6. 每周五下午双方项目组召开会议，检查本周工作完成情况并制定下周工作计划；7. 每周一用形式通知项目领导小组项目工作计划的执行情况与本周工作计划；8. 每月末通过会议形式召开项目领导小组成员参与的工作计划检讨会议，提交本月的工作计划完成情况报告与下月工作计划；9. 当项目出现比较重大的特殊情况时，可不定期的召开项目领导小组会议，协商解决方案。问题管理(IssueManagement)问题通过【EAS01_02_问题跟踪记录表.xls】记录和跟踪。通过项目组周例会进行审核解决情况。风险管理(RiskContainment)问题通过【EAS01_02_风险跟踪记录表.xls】记录和跟踪。通过项目组周例会进行审核解决情况。变更管理(ChangeManagement)在执行项目工作说明书时，如果发生项目围、执行时间或人员需求的变动，由项目经理根据以下和客户签署的变更流程进行处理,并将新的项目围、执行时间计划及新的人员计划安排，提交金蝶项目管理办公室(PMO),PMO将跟踪和控制部的变更管理。举例:信息化建设及EAS系统的实施工作是一个由浅入深的过程，随着项目的展开，双方人员对业务及系统认识的加深，必须产生少量新的需求在初始确定的实施围之外，由此将引发实施围和实施计划的变更。变更控制是通过有序地管理变更来稳定开发过程、减少项目风险。本程序的制定是为了检查所有的变更请求，决定哪些需要实施、哪些需要推延、哪些需要否决。在得到对方的认可后，进度和成本将相应地做出调整。一个有效的变更控制程序对于避免项目延期和超支是必要的。为使确保项目如期按质完成，加强关键用户的责任感，促使项目组成员及关键用户能在初期较深入了解该项目和系统对业务要求等，以保证在项目实施初期能对项目有较完整规划，项目实施围变更应严格按下图（图需求变更控制流程图）要求进行实施围变更。实施围变更流程图流程图说明：申请阶段发起新需求申请可以是项目组成员，也可以是关键用户（即，业务处理关键人员）。发起时需认真填写《变更申请表》（REQUESTFORCHANGE，以下简称RFC）(参见以下图)，并需与所在部门负责人确认需求。部门负责人确认需求后须签字后方可交项目经理。变更申请表变更申请(系统名称)变更申请序号#：申请人：日期：申请变更容：申请变更原因：变更类别(标明一个)A.功能方面_____B.运行性能方面______C.文档方面______授权人签字：_______________________日期：______________受理申请项目经理将在接到RFC的三个工作日确认收讫，并说明分析RFC，做出相应的工程变更建议书（ENGINEERINGCHANGEPROPOSAL，以下简称ECP）所需的时间。如果金蝶是接收方，金蝶可对RFC分析报告以及ECP进行收费并以书面形式告知客户收费标准，金蝶将于客户同意收费标准后三十天或双方协定的时间，对RFC进行分析研究并做相应的ECP。ECP将就RFC中所提出的变更对整个项目的影响做出以下几方面的说明:基本变更－文件的增改和删除；软件设计－程序编码的增加、修改和删除；测试项目－测试计划、测试和重新