工程项目沟通管理概述

PAGEPAGE27项目沟通管理1沟通的基础概念1.0：沟通的重要意义老北京人说：光说不练是假把式，光练不说是傻把式，能说会练才是好把式。也就是说，一个人能干还不够，还需要善于表达。回顾1.31章节中列举的项目经理的知识技能结构，我们看到，沟通能力是项目管理知识中唯一被单列出来的技能，可见其重要意义。在项目管理资质考试中，总有一道考题是必不可少的：项目经理通常花在沟通上的时间占他的工作时间的百分之多少？选择答案通常有四个，经验告诉我们，你选择那个最高的百分比是绝对不会错的。一个优秀的项目经理通常花在沟通中的时间大约占75-90%，这意味着他的管理工作基本上体现为沟通工作，他的管理能力绝大部分取决于他的沟通能力。1.1：沟通的基本原理从图-1.1我们可以看到，一个完整的沟通过程涉及到七个环节：发布方：信息的产生者；接受方：完成和截断信息传输过程的人；概念：发布者需要表达的意图和思想，即意思编码：将概念转化成规范代码，例如语音，文字，音符，数码等；媒介：传达代码信息的工具和方法；解码：将发布者的代码转换成为接受方可理解的信息；理解：接受方解读解码后的信息；在这个过程中还涉及到两个附加因素，一是阻碍信息传输的干扰因素，二是检查接受方理解程度的反馈机制，也是保证传输质量的抗干扰因素。形成沟通干扰因素的原因多种多样，最重要的来自三个客观背景：价值观念，即信息交流双方评价事物的价值尺度不同，这好比双方各自带着不同颜色的眼镜观察同一个事物，结果判断的颜色不一样。社会现象中常见的意识形态对立、阶级意识、宗教信仰冲突、民族文化差异、男女的观念差别，归根结底都体现在价值观的分歧上。文化背景，即信息交流双方受教育程度的差别，造成双方对事物理解能力不对等。受过低等教育的人很难理解受过高等教育的人表达的意思，沟通中信息含量的差别，造成了信息交流不对称现象。专业领域，即信息交流双方互相不了解对方的技术术语，出现解码障碍。隔行如隔山，每个行业都有自己的约定俗成的概念，一个航天领域的专家和一个生物化工的专家，尽管双方都处在同一文化层次上，但是在交流中都会因为解码障碍而出现理解失误。1.2：沟通的质量标准如果把信息作为一项产品，它的传输过程也涉及质量的问题。体现信息传输质量的标准有三条：准确性、完整性、及时性。准确性，一方面需要发布者具有较好的表达能力，能够准确表述自己的思想，另一方面需要接受者具备较强的理解能力，能够准确地领悟对方表达的概念。另外传输过程中其他环节的工作质量也会影响到信息传输的准确性。编码失误就成了乱码，媒介失误会导致信息扭曲，解码失误会造成误解。准确性要求在信息传输流程中把误差率控制在最小的范围内，是这三条指标中最难达到的。当个翻译容易，可当一个好翻译难。完整性，一方面要求发布者有意愿也有能力提供完整的信息，另一方面是接受者有意愿完整接受，也有能力完整理解。信息传输中最经常出现的问题，一是信息本身不完备，主要原因是信息提供者的隐瞒或缺失，二是沟通过程不充分，主要由于信息接受方不认真，或者能力不够而造成的遗漏或疏忽，三是信息传输过程中的过滤造成信息衰减。及时性，要求信息及时送达相关干系人，并要求信息接受者及时反馈接受质量。项目管理中与决策相关的信息大多都有时效性，信息沟通滞后往往造成决策失误或延误，构成项目风险。信息沟通不及时的原因有主观的也有客观的，主观原因往往是项目干系人和团队成员重视不够，客观原因涉及到组织架构的沟通层次过多，降低了信息传递的效率。1.3：沟通的五个要素如果将上述一般性信息沟通的原理落实在管理沟通上，涉及到五个基本要素：概念、形式、格式、程序、渠道。在上述五个要素之中，最重要的是概念。概念是对事物约定俗成的定义，如果沟通双方的编码和解码方法相同，概念就会形成双方都可以理解的信息，双方就有了相互交流的共同平台。可是如果不相同，双方对某些事物的概念理解不一致，就会出现鸡对鸭讲的局面，误会大多由此而生。项目管理知识体系最大的贡献之一，就是建立了一套标准化的概念术语。ISO-9000质量管理体系的最基础内容，就是对质量术语的严格定义。由此我们看出，若想构建一个有生命力的理论体系，首先需要建造标准规格的砖瓦－具有规范定义的概念。一个庞大的理论体系往往是由很多人共同建立的，但是人们通常会把最重要的功劳，归于创造它的基本概念的奠基人。统一的概念既是沟通的前提，也是沟通的结果。项目自开始之日起，首先需要通过沟通统一概念，才能形成团队的合力。如果某些项目经理以为自己学会了项目管理的理论方法就可以一举提高项目的管理水平，那就大错特错了。在最初阶段，你很有可能饱尝曲高和寡、孤掌难鸣的体验，大部分团队成员可能会对你所说的项目管理术语茫然不解，你的首要工作是需要通过沟通去搭建一个管理平台。只有当你的所有中基层管理人员都普遍接受了项目管理的概念之后，这套管理体系才会真正发挥作用。1.4：信息沟通的形式信息沟通的形式分为两个方面，如图-1.4所示，一是表现形式，分为正式的和非正式的两类；二是表达方式，有口头方式、文字方式、非语言表达方式三种基本类型。图中的矩阵表按照上述分类罗列了几乎所有沟通方式，供读者参考。但是对于项目经理而言，重要的不是了解沟通形式的具体分类，而是要知道各种表达方式的优点和缺点，以便决定在何种情况下采取何种形式最适当，会产生更佳的效果。关于口头沟通和文字沟通形式的优劣对比，我们将在后面的章节中专门讨论。在此需要强调的是非语言沟通形式的重要性。人类行为学的研究表明，人们之间的有效交流大约有55%以上是通过非正式的非语言方式进行的。语言和文字可以绕着弯违心表达，但是表情、声调和动作的表达更加直白，难以伪饰，因此比较真实，不易误解。这个统计表明，在非正式场合下，非语言方式对表达效果的贡献往往超过语言和文字本身。若项目经理在管理中能善于运用这种简单高效的方法，将取得事半功倍的效果。需要补充的是，项目管理知识体系中忽略了一个更为重要的沟通方式－－多媒体方式。这是IT业发展贡献给人类的最佳礼物，也是笔者最擅长的方式。经验证明，一幅静态图像所表达的内涵，往往超出语言可以描述的范围，而人们从一幅动画中获取的信息，是平面图像加上时间坐标的三维空间，再加上语音效果就是四维空间，这中间包含的信息量更是文字描述可望不可及的。尤其是习惯于象形文字的中国人，对于图形结构的理解比西方人更加迅捷敏感，优势更加突出。如果一个项目经理能够学会使用多媒体工具进行表达，在沟通管理中无疑于如虎添翼。1.5：信息沟通的渠道如果把每一个信息发布者和接受者都视为一个沟通节点，那么节点之间的信息通道就是沟通渠道。图-1.5给出了根据沟通节点求沟通渠道的公式，确定沟通渠道的意义往往在于评估最佳沟通效果所需的沟通成本。在一般情况下，沟通效果与沟通渠道成正比关系，沟通渠道与沟通成本之间也成正比关系。沟通渠道越多，沟通效果越好，而沟通成本也越高。一个项目经理头顶若有五个领导，要让五个婆婆在全方位交流意见的基础上达成共识，就形成10个沟通渠道；如果他手下有八个员工，让他们全方位沟通就形成28个渠道。沟通渠道越多，耗费在沟通上的时间和精力就越多。因此有人根据这个原理推断出了六人极限授权原则，即一个层面直接沟通的节点最多不超过6个，全方位沟通渠道不超过15个。进行全方位沟通的常用的办法是会议。会议使沟通节点（人）在空间上高度集中，是成本效益比最佳的形式，这也正是这种古老的方式在信息工具高度发达的今天仍能经久不衰的原因。1.6：信息沟通的程序信息沟通程序的实质问题，是信息的优先知情权，往往具体体现为对信息传输过程的制度性规定。信息由谁产生，由谁筛选，由谁确定，由谁保管，首先报告谁，最后通知谁，形成一套规范化的流程。一个组织的领导权具体就表现在获得信息的优先权和主动权上。图-1.6a显示了一个项目计划编制过程中通常的信息沟通程序。可以看到，信息从团队成员的头脑风暴直到形成最终计划，整个过程经过了三个关键环节：建议、评审、批准。项目经理主持起草计划，拥有创意权，专家顾问审议计划，拥有评审权，相关高层领导最后核准计划，拥有批准权。对信息知情权和处理权的分配凝固成了制度，决定了信息在空间和时间上的流通顺序，而控制这个程序的制动权在信息发布方手中。图-1.6b显示了另一种形式的信息沟通程序。互联网跨越时空的革命，使信息在技术层面上具有了高度的共享性。所有的项目干系人，无论身处何处，都可以在同一时刻获得信息和发布信息。这样一来，建立在时空差异上的传统信息流程被打破了，网络上形成了新的信息沟通程序，信息流程的制动权从信息发布方转移到了信息接受方，或者说控制沟通的阀门从传输环节后退到了解码环节。高层、中层、基层管理者以及团队成员根据级别和分工，分别获得不同程度获取信息和处理信息的授权；同时信息也被分成了共享信息、部分共享信息和保密信息等不同级别，分别针对不同层次的管理者开放。而这套程序的控制工具，最终体现为信息的解码权。1.7：信息沟通的格式沟通格式体现为约定俗成的信息组合模式，其作用在于提高编码和解码的质量和速度，以便提高沟通的效果和效率。例如，我们平时所说的词组和成语，就是一种固定语言组合格式，说者不需要再费心选词表达，而听者无须追查词源便可直接理解。沟通的格式还包括一些日常管理文件的固定格式，例如合同、报告、报表、调查表格等。这种模块化的表达方式可以最大限度缩短建立共识的学习过程，加速沟通双方的相互理解。图-1.7列举了日常生活和工作中的常见的信息沟通格式。我们发现，随着计算机网络应用的普及，信息格式的意义在沟通中显得越来越重要了，在计算机上，信息能否解码完全取决于格式是否兼容。如果你选择某种兼容性和通用性比较差的格式来编写文件，即使你可以通过电子邮件在一秒钟之内发给别人，但如果对方电脑里没有相应软件，无法解码就打不开你的文件，也无法阅读你的文件。互联网虽然可以让信息毫无障碍地跨越时空，但常常也毫不留情让它绊倒在格式制造的台阶上。我曾经做过海外基金的外方驻华代表，我的北京办事处与纽约的联络全靠互联网进行。在最初一段时间里，我接到的中文电子邮件常常是一片乱码，而据美国方面负责与我联络的华人雇员反映，我发过去的英文文件没有问题，只要有中文字，就会出现乱码。为此我们不知道多花了多少电话费，每次传完文件之后都要打电话询问对方是否能看懂。最要命的是，北京与纽约时差刚好12小时，那边上班时间正是这边的夜晚，害得我常常为了挂一个电话而等到深夜。我曾经问纽约，电脑里是否安装了中文处理软件，对方回答，岂止中文软件，他们专门指定了一台安装了中文视窗的电脑与我联络。我问他们是否使用了盗版软件，对方大笑说那是中国人干的事，美国公司没有人敢用盗版软件。那么乱码是怎么产生的呢？这个谜一直困扰着我们，直到有一天我亲自到纽约才解开了它。原来对方安装的中文视窗是台湾版的，而我北京办事处电脑里的中文视窗是大陆版的。台湾的中文编码是大五码（Big5），而大陆使用的是国标码（GB）。于是我亲手给那台电脑安装了一套大陆版软件，从此之后，乱码就再也没有出现了。我与总部的沟通可以跨越太平洋，但就是无法跨越海峡两岸的文字编码格式。2沟通计划的编制2.0：沟通计划编制过程沟通也需要做计划？沟通当然需要做计划。不过这方面的计划往往被人视若无睹。其实我们在生活中无时不刻不在做着沟通计划。一个小伙子追一个姑娘，他会设计一个巧遇的场合，事先反复斟酌该怎样开口打招呼，怎样获得对方的好感，这不是沟通计划是什么？一个企业家要想从银行贷款，他要想通过什么关系请到银行行长吃饭，安排在什么规格的饭店，开什么车去接，摆什么排场显示公司的实力，席间说什么，怎样说才恰到好处，准备什么资料，这一切都需要周密的策划，商场上称之为“做局”。这不是沟通计划又是什么？甚至可以说，每做一个“局”，都是一个项目。做项目难道不需要计划吗？图-2.0演示了项目沟通计划的编制过程。现在让我们来看看，假如你就是一个项目经理，做一个沟通计划输入的依据是什么？确定沟通的干系人。沟通对象是客户还是老板，是供应商还是团队成员？与谁沟通是沟通计划的首要问题，沟通对象确定了，后面一系列的问题由此而定。信息需求的时效性。一方面是你的沟通对象什么时候需要信息，另一方是你需要什么时候从沟通对象那里获得信息。例如，项目投资人需要了解项目财务状况的截止日期，或者你要求供应商递交标书的最后期限。项目本身的特点。这将决定信息沟通的特点。例如IT业项目，信息交流可能更多依赖电子文件的传输；而服务业的项目，可能会更多地依赖微笑服务之类的非语言方式与客户沟通。参与人员的素质。这将决定你采取什么方法，并在什么层面上进行沟通。如果参与沟通的人员都是懂得电脑的技术人员，那么最好的办法是使用网络，并且可以运用曲线图表之类的技术工具阐述问题。如果你的客户多是文化水平较低的家庭妇女，那么在介绍你的商务理念时就需要使用比较通俗并带有人情味的语言了。沟通工具的功效。如果你学会了发手机短信，自然就知道了该在什么情况下使用它能方便沟通。要是你掌握了甘特图和箭线图的功能区别，就该知道在表达时间计划时是使用甘特图呢，还是使用箭线图。项目管理计划。各项管理计划决定了什么时候需要与什么干系人沟通，多长时间沟通，沟通内容是什么。例如成本管理计划需要定期与投资者沟通，质量管理计划需要定期与客户沟通。编制沟通计划的输出结果就是沟通计划，它包括以下内容：确定信息沟通的形式、渠道、格式、程序，例如你打算向投资者融资，沟通是采取会议洽谈的形式还是网络邮件的形式？是通过中介公司的渠道还是参加政府组织的招商会？商务计划书用什么软件编写，采用PPT还是DOC格式？融资洽谈需要经过什么程序？这一切构成一个融资计划，实质上就是沟通计划。信息归档的格式，沟通的成果，包括文字、数据、语音、图像信息，都需要保存归档。但是用什么格式归档需要规范，不能像杂物一样随便堆放。例如，电脑里的文字信息归档一律采用DOC格式，报表数据一律采取XLS格式，语音信息一律采取MP3格式，图像文件一律采取JPG压缩格式。选择兼容性和通用性比较强的格式，无论将这些文件拷贝或传输到什么人的电脑里，都可以随意读写。信息沟通的周期，即多长时间沟通一次。比如与团队沟通的例会，是每天开一次呢，还是每星期开一次；给项目投资者的财务报表，是月报还是季报。信息发布及接受的级别和权限，这实际上也是沟通程序的一部分，具体表现为信息的归类和优先权排序。对于某个领域的信息，哪些管理者享有优先发言权和优先知情权，这其中还会涉及保密的规定。2.1：沟通计划需求分析按照框架式思维模式，我们可以把项目沟通的需求内容提炼为5W：WHO，WHAT，WHEN，WHERE，WAY。这5W问题有了答案，干系人及其需求就基本囊括了。WHO，就是与谁沟通，要确定需要沟通的干系人。如图-2.1所示，项目经理如果以自己为中心，需要与上、下、前、后、左、右六个方向的人打交道：上面的干系人是项目发起人和投资人，你要对他们负责；下面的干系人是团队成员和技术骨干，你要授权并激励他们工作；前面的干系人是客户和政府相关部门，你要满足其需求或规定；后面的干系人是供应商或分包商，你要获得他们资源和劳务支持；左右两边的干系人是同业竞争者、新闻媒体、项目支持者和项目反对者，你需要纵横阖闾，周旋其中。WHAT，就是沟通什么内容，这个内容包括两个方面：需要向WHO发布那些信息，例如向上面的老板汇报项目进展情况，向下面的员工下达分工任务指令；需要从WHO获得那些信息，例如从前面客户处获取他们的质量需求，从后面的供应商处获得其报价；WHEN，就是前面所述的信息需求时效性和沟通的时间跨度（周期）；WHERE，就是在何处沟通，在会议室，还是在餐馆，还是在高尔夫球场；WAY，就是选择WHO们喜欢并熟悉的方式进行沟通，例如与老板沟通，要看对方是喜欢口头汇报还是文字报告，喜欢看电子文件还是打印文件。2.2：沟通计划编制方法将上述5W和六个方面的干系人进行排列组合，如图-2.2所示，我们就有了一个矩阵表。只要把这个矩阵表填满，就会产生一个规范的沟通计划。笔者曾是一家高新技术公司最主要的投资者和董事长，但我很少过问公司的事情，经营方面的事情基本上由总经理负责。由于常在外地讲学，我也很少到公司去。为了与我沟通，总经理与我商定了一个沟通计划，用上面的矩阵表达如下：WHO信息接受方是是董事长，信信息发布方方为总经理理；WHAT作为主要投资资人，董事事长最关心心的是公司司的财务状状况。具体体是公司的的经营收入入和运营成成本，包括括资金使用用的分类细细目现金流流量表。WHERE因为董事长经经常在外地地，因此定定期将财务务报表发到到他的电子子信箱里，以以便他在任任何地方都都可以上网网查询。WHEN每个月报一次次，截止日日期为每月月底发工资资的第二个个工作日；；WAY因为董事长总总是随身带带着电脑笔笔记本，因因此通过互互联网传输输信息最方方便。财务务报表是董董事长用EXCL格式亲自自设计的自自动数量模模型，填入入原始数据据就可自动动统计分析析，因此只只要原始数数据和自动动分析结果果，无须文文字报告。上述表格就是一个非常简单的沟通计划。读者如果感兴趣，不妨按照图-2.2的框架模式，试着做一个与客户沟通的简单计划。2.3：一个融资沟通计划图-2.3演示了一个规范的投资决策程序，按照这个标准的流程，让我们来制定一个融资沟通计划。首先项目经理需要通过中介机构，安排一次与投资者代表的面谈，向投资者简要介绍项目概要，目的在于引起投资者的兴趣，并争取与投资者签订投资意向书。投资意向书是一个不具有法律效力的非正式的文件，标志着融资操作正式进入程序。然后根据投资者的要求，准备商务计划书。商务计划书的内容应主要包括对项目和项目公司的背景介绍，市场前景分析，技术实现模式，商务运营模式，投入产出预算和风险分析。商务计划书递交给投资方后，会由投资方项目经理进行初审，结果可能有三个：1）融资计划被初审否决；2）投资方需要了解更多信息或者提出新的建议，要求对商务计划书进行修改补充；3）商务计划书通过初步评审。下一步，项目商务计划书将会被提交论证会，进行两个方面的论证。专业技术论证由技术专家组成的顾问班子对项目的技术问题进行评审，由投资专家、会计师和律师等组成的顾问班子将对项目的效益和风险进行评审。这两个方面的评审有可能只集中进行一次，也有可能进行若干次。论证会议首先由项目经理通过投影演示项目内容及融资合作模式，然后由各位专家提出质疑，由项目经理答辩。论证会议的结果可能有三个：1）项目被认为不可行而遭专家们枪毙；2）根据专家们提出建设性意见，需要对商务计划书进行修改补充；3）通过正式论证。下一个环节是投资方代表、律师和会计师对项目的尽职调查。调查内容包括项目公司所有的权益证明，法律文件，政府批文，财务报表，与主要战略合作伙伴签署的合作协议，与主要客户签署的交易合同或者交易记录等，所有文件资料全部需要提供原件。尽职调查通过之后，双方签订正式投资协议。这是一份具有法律效力的正式合同文件，意味着投资者与项目公司正式建立合作关系。最后双方共同安排投资计划。投资方有可能派代表按投资计划进行资金监管。项目经理需定期提交财务报表和资金使用说明报告。3增进沟通的效果3.0：项目经理的角色一个项目经理在项目管理的沟通中需要扮演六种角色：推动者，通过沟通推进计划的制定和实施，激励团队员工努力实现项目目标；倾听者，通过沟通获取各方信息，了解各方干系人的意图、需求、立场、条件。解释者，通过沟通表达或转达信息，让项目各方干系人充分了解项目的目标、计划、理念，了解项目的实际绩效、进展前景。谈判者，通过与客户与供应商的沟通洽谈，争取更有利的条件和双赢的结局。协调者，通过沟通让各方干系人相互了解各自的立场，协调他们不同的利益；仲裁者，通过沟通判断是非曲直，裁决团队成员在工作间的矛盾冲突。一个项目经理是否有能力进行有效沟通，取决于他是否具备以下四个基本素质：准确定位，即准确把握自己在沟通中扮演的角色。一个人的角色无时无刻不在变化，在老板面前是下级，在员工面前是领导，刚在客户面前扮演基督徒，转身就得在供应商面前当上帝。因此，一个项目经理在与人交往中，必须具备迅速转换角色、准确定位的能力，否则角色错位将构成致命的错误，可以使沟通的效果变成灾难性的负值。如果你在需要倾听的时候，喋喋不休地扮演解释者，在需要仲裁的时候却在左右逢源地扮演谈判者，沟通效果可想而知。清晰表述，是一个管理者需要具备的基础素质。一个人是否有资格当管理者，不取决于他的专业能力，而更多地取决于他的表达能力。领导的作用，就是要让员工把各自的作用力集中在统一的目标和计划上。如果一个管理者无法清晰表述项目的目标和计划，员工怎么可能形成合力？一个表达能力差的管理者领导下的团队，必将是一个缺乏执行力的团队。表达能力不但对下属重要，对上级时更重要，如果你不能向老板清晰地阐述你的思路，怎么可能指望从他那里获得支持，甚至怎么可能保住你头顶上的乌纱帽？笔者在做项目管理培训时，经常让学员分组做成本挣值管理的课堂练习。每个组对一个实际案例都做出一个挣值分析报告，然后推举一个代表，上台向董事会报告项目进展状况。我给报告人的表现评分标准是：计算结果和分析结论正确得分30%，论述条理性强、表达清晰得分40%，报告人的仪态仪表、表现能力、感染力、说服能力得分30%。由此看出，我并没有把注意力集中在学员对挣值分析计算公式的掌握程度上，而更加看重他的表达能力和表现能力，前者体现了他（小组）的文字语言沟通能力，后者体现了他的非语言沟通能力。数字计算是很容易的事情，如今都可以用电脑代劳，重要的是你如何运用数字去证明和支持你的观点，用你的说服力去影响董事们的决策。有效聆听，既是获取信息的手段，也是鼓励有效沟通的润滑剂。沟通是人际间的互动行为，需要说听双方的共同努力，一个巴掌拍不响。若一个项目经理光善表达不善聆听，就好比一个光呼气不吸气的肺，不可能完整实现管理沟通的使命。关于如何纠正聆听中的问题和提高聆听技巧，我们将在后面的章节中进行详细探讨。应付冲突，也是项目经理沟通能力的基本功。同样一个事情，有的人去沟通就会制造矛盾，有的人去沟通就可以解决矛盾。其中奥妙全在沟通技巧。关于如何在沟通中解决冲突，我们将在后面的章节中给予详细探讨。3.1：沟通中的过滤器信息的损耗是沟通中一个非常严重的问题，信息传输过程中的每一个环节，都可以被视为一个过滤器，就像电阻对电流的损耗一样，信息在经过这些环节之后往往被丢失或扭曲，其后果甚至可以导致非常荒谬的结局。笔者在作项目管理培训时，常常选十个学员做一个课堂练习。我先将一个指令写在电脑里，让第一个学员看了指令之后依次传达给下一个学员，然后由最后一个学员大声宣布他得到的指令。之后我再将电脑里的原指令投影到大屏幕上给大家看。其结果通常是全场哄笑，传到第十个人耳朵里的指令，已经和大屏幕上显示的原指令风马牛不相及了，不但任务的内容被歪曲，甚至连人物、时间、地点都发生了错位。由此可见，信息滤失的现象在我们日常工作中是非常普遍的。在图-3.1的过滤器示意图中，我们列举了一些造成信息损耗的主要因素：语言文化：不同语言在相互翻译的过程中，意思肯定会有所损耗。再好的翻译，都未必能够把演讲者母语的韵味丝毫不打折扣地转换成为另外一种语言。智力水平：两个受教育程度不对等的人之间沟通，从高端向低端传输的信息肯定会受到损失。正如一个小学毕业生坐上了高等院校的课堂，通常会对老师讲的内容似懂非懂。重视程度：信息发布者敷衍潦草，或信息接受者心不在焉，双方谁也不认真，信息未经解码就流失了。正如俗话所说，从左耳朵进去，右耳朵出去了。组织架构：我们在人力资源管理的章节中已有论证，组织结构的管理层次越多，信息传递的损耗越大。历史因素：我们常说的代沟，就是不同历史时代的人进行沟通的过滤器。阅历肤浅使晚辈的理解能力有限，无法完全领悟长辈传递的许多宝贵经验；而历史沉淀的思维定势，使长辈也无法完全接受晚辈表达的新概念。记忆损耗：就是我们常说的信息时间损耗。一个人第一天获得的信息，第二天又可能只记得一半了，而到了一周之后有可能只剩下5%了。在上述信息过滤因素中，有些因素是客观存在的，例如智力水平和语言文化的差异；有一些是主观可以克服的，例如对组织结构进行扁平化改革，以减少信息传输的层次；加强沟通的重视程度，提高沟通质量；促进两代人的相互理解，消除代沟。克服信息滤失现象的一个有效的办法，是项目管理理念中提倡的文档化管理。口头信息的耗损是最严重的，而信息一旦被凝固成为文字，就不容易损耗了。俗话说得好：好记性不如烂笔头。3.2：识别沟通的障碍沟通中的障碍指那些影响沟通效果，降低沟通效率的因素，其中有客观因素，也有主观因素。图-3.2中列举了一些主要的沟通障碍因素：空间距离，是传统的客观障碍。不过随着互联网的发展，距离的障碍已经变得越来越微不足道了，它仅剩下是肢体语言的沟通障碍了。噪音干扰，本是物理学的概念，在管理学中用来泛指沟通中的客观干扰因素。例如网络拥挤造成电子文件传输速度放缓。有很多人喜欢在嘈杂的酒吧、卡拉OK洽谈业务，虽然非语言沟通效果增强了，拉近了感情距离，但是双方需要扯着嗓子喊叫对话，语言沟通的效果无疑会大受影响。缺乏完备的信息，好比接听一个信号不好的手机，断断续续，听得见上半句，听不见下半句。可以想象，一个从来也没有进过企业大门的学生与一个企业家讨论企业管理，由于前者缺乏基本的概念和背景知识，沟通的困难是显而易见的。缺乏顺畅的沟通渠道，是最普遍的无形沟通障碍。在过去北京的四合院里，邻居们常常在天井里纳凉聊天，形成非常熟悉融洽的关系；而在高层居民楼里，由于没有这样一个沟通的场所，相隔一道墙的邻居一辈子不相往来。在项目组织中，这种沟通渠道体现为一些制度性的规定，例如每周例会，员工日志，合理化建议箱，质量检验表格等，如果这类沟通渠道不通畅，领导就会变成聋子，员工就会变成瞎子。缺乏共同的沟通平台，这个平台往往由共同的语言文字，共同的价值观，统一的概念术语构成。没有这样一个平台，沟通的双方要么无法解码，要么扭曲解码，不可能相互理解。沟通中的主观障碍有些是故意设置的，也有些是无意造成的。恶意态度和权术游戏，属于为达到某种目的人为制造沟通障碍。例如，使出瞒天过海、文过饰非、造谣诽谤、挑拨离间，浑水摸鱼等手段扰乱正常信息沟通。权术游戏不一定都针对官场的争权夺利，而是泛指采用权宜手段阻碍沟通的行为。例如某些技术人员为了垄断技术，故意封锁技术资料；犯错误的员工为了逃避责任，故意掩盖质量事故的真相等。使用语言不当和非语言信息不当，多数情况下属于无意失误。例如在正式场合穿着过于随便，发言轻浮而粗鲁；或者相反，在轻松的非正式场合，着装过于正经，说话深沉拘谨，前者给人不礼貌的印象，后者则让人敬而远之，无论如何，都会形成你与他人之间的无形障碍。选择时间和地点不当，是沟通中经常犯的错误。尽管有时候你说的话是正确的，但是由于时机和场合不恰当，反而造成相反的后果。例如，当众指正领导的错误，如果在私下场合领导也许会愉快接受，并感谢你的帮助。但是在大庭广众之下，领导为了捍卫自己的面子，不得不对你的批评进行压制。从此之后，领导为了维护自己的威信，会将错误立场坚持到底，而且会持续不断地封锁你的言路。3.3：增进沟通的效果增进沟通的有效性，涉及三个层次的问题，如图-3.3所示：一是打造基础，二是理顺环节，三是提高技巧。这三个层次的问题不能颠倒，需要按轻重缓急依次解决。创建沟通平台，涉及到解决前面所述的客观障碍和恶意态度问题。按交通运输的概念来理解，缺乏沟通平台等于没有路，缺乏沟通渠道如同没有车，而缺乏完备的信息则是没有货。路、车、货构成了沟通的前提，无路缺车短货，沟通根本无从谈起。因此，沟通的前提首先要从铺轨、造车、备货的基础设施开始做起，从团队的培训着手，在团队成员的概念共识基础上，一砖一瓦地垒起管理平台。而解决恶意倾向和权术游戏的关键，在于建立通过善意沟通解决问题的动机和愿望。共同的愿望是有效沟通的主观前提。建立良好的关系需要双方的善意，而毁掉这种关系只须单方的恶意就足够了。理顺沟通渠道，在解决了上述基础性障碍之后，剩下的沟通环节上的障碍都属于技术性问题了。例如向领导汇报工作，要选择适应对方感官偏好的方式进行，如果对方习惯听，就口头汇报，如果对方习惯于读，就用书面报告，如果对方习惯于网络，就用电子邮件。如果汇报的是坏消息，要选择适当的场合和时机，先准备一个好消息打头，让领导心情放松，坏消息抛出之后，再准备一个好消息殿后，为领导消气。这些方法与权术无关，用意在于使沟通进行得更加顺畅。提高沟通技巧，就是在排除沟通障碍之后的锦上添花了。要善于运用非语言信号为语言的效果进行铺垫，真诚的微笑，热烈的握手，专注的神态，尊敬的寒暄，都能给对方带来好感，活跃沟通气氛，加重后面语言的份量。列举一些常用的增进沟通效果的技巧：赞美对方，这几乎是一个屡试不爽的特效沟通润滑剂。这个世界上的人，没有不吃表扬的，学会赞美，将使你在任何沟通中一帆风顺。即使给领导提意见，也要先表扬后批评。不要怕人说拍马屁，把拍马屁当作对领导的激励，只要表扬的内容属实就没问题。领导与员工一样都是人，员工需要激励，领导同样需要激励。移情入境，即设计一个对现实有借鉴意义的场景，进行情景教育。例如，燕昭王千金买死马，为了表达一个信息：死马尚值千金，况活马乎。赵高于秦庭指鹿为马，给人的信息是：我的意志不可违抗。项目管理培训中设计的很多课堂游戏，用意都在于用一个显而易见的事实去启发人的思路。轻松幽默，既是通向和谐对话的台阶和跳板，又是化解冲突、窘境、恶意挑衅的灵丹妙药。戈尔巴乔夫刚上任时被舆论界一致认为是契尔年柯的傀儡，一个记者在新闻发布会上向他提了一个尖刻的问题：“总书记先生，您在做出任何重大决定前是否要看您身后那个重要人物的眼色？”戈尔巴乔夫用一个幽默的回答化解了他的窘境，他正色道：“在这种正式场合，能不提涉及我夫人的问题吗？”一个记者问李瑞环：“你反复强调团结，是否意味着你们的领导班子现在不团结。”李瑞环没有直接回答，而是微笑着反问：“那么我祝你身体健康，是否意味着你的身体不健康？”一个全班最丑的女孩走上竞选班花的讲台，对台下的女同学们说：“请把这一票投给我吧，数年以后你们就可以指着我对你们的男朋友说，瞧，我比班花还漂亮。”于是，她以全票当选。幽默可以创造奇迹，使不可能的事情成为可能。袒胸露怀，又被称为不设防战术，意在向人们明确表示放弃一切防备，胸襟坦荡，诚恳待人。有很多企业家喜欢在洗浴中心招待客户，是为了以此拉近与客户的关系，大家都脱光了，赤诚相见，谁也端不起架子。这也是一种非语言信号。人类的许多非语言信号都是出此用意，例如敬礼、握手、作揖都是为了向沟通对方表明手中没有武器。人类通行规则的起源是左侧通行，原始部落的两队人在一个峡谷相会，一般会习惯用抓着武器的右手向着对方。古时候人们习惯于从左侧上马，从而演变为今天从左侧上自行车和摩托车，因此左侧通行更方便安全，也更科学。可是为什么世界上大多数国家最终都把左侧通行的习惯改为右侧通行了呢？就是要故意把较弱的左侧让给对方，借此表达和平的善意。显然，这不是为了方便交通，而是为了方便沟通。求同存异，又被称为最大公约数战术。人们只有找到共同之处，才能解决冲突。两口子吵架，最后一句话“为了孩子”相拥和解；两个员工争执不休，最后一句话“都是为了工作”握手言和。无论人们的想法相距多么遥远，总是能够找到共同性。有了共性，就有了建立沟通桥梁的支点。深入浅出，这是提高沟通效率的捷径。能够用很通俗的语言阐明一个很复杂深奥的道理是一种本事，是真正的高手。毛泽东把马克思主义的道理千条万绪归结为一句话：造反有理。精辟至极。马克思写了一大堆书，为什么？就为了证明一件事：无产阶级的造反不是瞎胡闹，是有道理的。道理何在？请看资本论。张瑞敏把项目管理比作擦桌子。柳传志把组织的功能比作瞎子背瘸子。精辟至极。大师的语言，最大的特点就是生动浅显，容易解码因而容易理解。3.4：提高高聆听的技技巧上帝给了人一一张嘴巴两两只耳朵，用用意就是鼓鼓励人们多多听少说。可可是，世界界上大多数数的印刷品品都在教诲诲人们如何何表达，而而很少有教教人怎么聆聆听。可见见聆听确是是一个经常常被人忽视视的管理技技巧。为此此，项目管管理知识体体系特别强强调聆听的的重要性，并并针对性地地纠正聆听听过程中经经常出现的的问题：心不在焉，注注意力分散散，给人的的印象是不不礼貌或者者不重视对对方。做一些习惯性性或与谈话话主题无关关的小动作作，其结果果是令人分分心，打乱乱对方的思思路。不停插话，武武断地打断断对方，急急于下结论论。给人的的印象是过过于自信和和自负，傲傲慢浮浅，自自作聪明。抬杠较真，根根源在于一一元化思维维模式，认认为世界上上真理是唯唯一的，并并且认为只只有自己掌掌握真理，执执着地认为为真理必须须战胜谬误误。先入为主的偏偏见，并且且固执己见见。根源在在于思想僵僵化，不善善于学习，对对新事物采采取怀疑抵抵触心态。增进聆听的效效果需要从从两个方面面着手，一一方面要端端正自己的的心态，扭扭转一元化化的思维方方式，另一一方面需要要提高聆听听技巧：开始尽量少说说多听，采采取低姿态态，让别人人充分阐述述自己的意意见，不要要轻易打断断。即使需需要表达不不同意见，也也要在充分分了解对方方观点之后后。其实在在沟通中后后发制人，反反而更有主主动权，效效果更好。对话时始终用用目光与对对方保持接接触和交流流，避免分分心的动作作，以此表表示自己的的尊敬态度度和认真态态度，起到到鼓励对方方表达的作作用。主动运用反馈馈的技巧，例例如点头、复复述、回应应表示赞同同。尤其要要善于运用用提问的技技巧主导对对话。用开开放式问题题鼓励对方方展开发挥挥，用封闭闭式问题引引导对方的的思路，把把对方从无无关的主题题上拉回来来。学会多元化的的思维方式式，怀着开开放包容的的心态去理理解别人，尊尊重不同的的价值观念念。世界上上人们各有有各的活法法，没有理理由让所有有的人都屈屈从于你的的真理。哪哪怕你给人人指出的道道路通向天天堂，也要要让人自愿愿走进天堂堂，不能强强迫把人押押进去。对不同的思维维方式尽量量采取求同同存异、和和平共处的的宽容的态态度。培根根说过，真真理战胜谬谬误，从来来不是在辩辩论中取胜胜的，而是是通过一个个信奉谬误误的人数和和信奉真理理的人数此此消彼长的的自然过程程完成的。因因此，在辩辩论中压倒倒对方没有有实质性的的意义。意意义既然在在于争取听听众，那么么在有听众众时尽量正正面阐述自自己的观点点，在涉及及对方不同同观点时采采用中性语语言评论。项项庄舞剑，意意在沛公，对对牛弹琴，意意在听众。3.5：团队队的有效沟沟通为了保证项目目团队的有有效沟通，项项目管理理理论提出了了六项建议议：建立沟通渠道道，指建立立制度性的的信息通道道。例如定定期例会制制度，合理理化建议箱箱，表格化化管理等。有有些日本公公司还为越越级沟通特特别制定了了年度申告告书制度。构建紧密矩阵阵，意思是是在空间上上最大限度度地缩小团团队成员之之间的空间间距离。最最好把他们们集中在一一个随时可可以面对面面交流的场场所里办公公，克服距距离造成的的沟通障碍碍。保证沟通质量量，最有效效的手段是是鼓励信息息反馈，消消灭晕圈效效果、虚假假合意之类类的无效沟沟通。用量量化的信息息代替那些些“挺好、不不错、还行行”之类的含含糊其词。排除沟通障碍碍，主要针针对团队中中存在的主主观沟通障障碍，消除除不良的消消极情绪，避避免背后搞搞小动作，鼓鼓励有话摆摆在台面上上说，用坦坦诚对话解解决问题。促成意见统一一，即最大大限度地求求同存异，提提取公约数数。把意见见的统一作作为沟通的的目标，以以及衡量沟沟通效果的的质量标准准。筹备有效会议议，会议是是组织中最最重要的沟沟通渠道，沟沟通的有效效性在很大大程度上取取决于会议议的效率和和效果。关关于如何筹筹备有效会会议，我们们将在后面面的专门讨讨论。3.6：产生生冲突六因因素项目实施过程程中，项目目团队内部部产生一些些冲突是正正常的，也也是不可避避免的。关关键的问题题是要知道道容易产生生冲突的地地方在哪里里，产生的的原因是什什么，以便便尽可能避避免冲突，或或有效地解解决冲突。下下面列出的的是最容易易产生冲突突的六个领领域，并不不涉及项目目决策时干干系人之间间的利益性性冲突，主主要指团队队成员的工工作性冲突突。进度计划：主主要表现在在对工时和和工期估算算的意见分分歧。有人人想把工期期拉长，减减轻自己的的压力，但但是你的工工期拖长了了，别人会会有意见，这这意味着别别人的工期期要缩短，增增加别人的的压力。这这归根结底底还是时间间资源的分分配问题。资源分配：供供需矛盾是是一对永恒恒的矛盾，不不过管理中中的供需矛矛盾主要表表现在各部部门站在本本位立场争争夺资源而而产生的摩摩擦，或者者苦乐不均均产生的矛矛盾。优先级别：既既然做什么么不做什么么已经在立立项时就决决定了，那那么项目的的计划实施施阶段的冲冲突就将主主要表现在在先做什么么，后做什什么的争议议上了。既既然所有的的决定都在在资源约束束的情况下下进行，那那么资源的的优先分配配权的问题题就变成了了冲突的焦焦点。技术观点：包包括对于技技术方案选选择、质量量标准认定定、操作规规范效果评评价等方面面的观点分分歧，原因因可能是方方法问题也也可能是利利益和责任任问题。行政导向：这这方面的冲冲突涵盖面面最为广泛泛，包括因因立规、授授权、问责责、奖罚、调调度及管理理方法而产产生的各种种矛盾。不不按正常的的指挥链条条进行沟通通，例如下下级的越级级告状，上上级的越级级指挥，同同级的越权权干涉，也也是这方面面冲突的高高发领域。人际关系：指指因个性不不合而产生生的感情矛矛盾。工作作中的矛盾盾一旦升级级到了个人人感情的冲冲突，观点点的分歧就就演变成为为对人品的的偏见，这这个结就很很难解开了了。人际关关系的矛盾盾往往是非非理性的，带带有很强的的感性色彩彩，这是沟沟通管理中中最大的陷陷阱，被称称为管理盲盲区，或者者管理无能能区。因此此，在处理理工作冲突突时，一定定要坚持就就事论事的的理性原则则，避开个个人情绪化化，以免将将矛盾升级级到感性区区。3.7：解决决冲突五形形式图-3.7列列出了解决决冲突的五五种方式，置置于人际关关系和解决决问题的双双指标坐标标系。强制执行，在在双方发生生冲突时，管管理级别较较高的一方方以权压人人，命令对对方服从自自己的观点点和决定。从从坐标系的的象限位置置可以看出出，这种方方式有利于于解决问题题，但是不不利于后续续的人际关关系。被迫迫服从的一一方肯定口口服心不服服，冲突的的根源并没没有被彻底底解决。主动解决，捅捅开隔在矛矛盾双方之之间的窗户户纸，通过过面对面的的坦诚沟通通交换意见见，求同存存异。这种种方式既有有利于解决决问题，也也有利于人人际关系的的修复，是是这五种方方式的上策策。管理中中人们经常常犯的错误误是找错了了沟通对象象：丙明明明是对甲有有意见，却却对乙说，结结果一旦甲甲得到了风风声，就会会认为丙在在背后挑拨拨他与乙的的关系，从从而对丙产产生成见，矛矛盾的种子子就是这样样种下的。其其实这件事事情很简单单，丙既然然对甲有意意见，直接接找甲说就就行了，找找乙说除了了发泄情绪绪能解决什什么问题？？这种发泄泄情绪的做做法，恰恰恰会陷入感感情冲突的的非理性区区。调和斡旋，当当矛盾冲突突陷入僵局局的时候，聪聪明的办法法是委托一一个斡旋人人出面解开开死结。扮扮演这种角角色的人最最好是德高高望重、说说话有份量量、且双方方都可以接接受的人物物。这个调调停人主要要的作用其其实只是给给双方台阶阶下。这种种解决冲突突的方式主主要着眼于于缓和人际际关系，但但是未必能能解决问题题，双方虽虽然保住了了面子，但但是问题仍仍旧存在。撤退回避，挂挂免战牌，脱脱离接触，把把矛盾挂起起来，留到到以后条件件成熟了再再解决。这这就是我们们常说的：：让时间来来解决问题题。时间怎怎么解决问问题呢？从从外因说，随随着时间拖拖延，外部部环境有可可能朝着发发生有利于于解决问题题的方向变变化。从内内因说，时时间可以腐腐蚀期望值值，当双方方的期望值值都降到了了一个合适适的位置的的时候，解解决问题的的条件或许许就成熟了了。这种方方法对于解解决问题和和人际关系系的效果都都未必好，因因为只能被被动等待。妥协折衷，就就是用自己己的主动让让步交换对对方的让步步，用降低低自己诉求求来交换对对方降低诉诉求，以此此来缓和冲冲突。这是是一种不求求双赢而避避免双输的的做法。坚坚持主张需需要勇气，可可是妥协更更需要勇气气。人们常常说：胜人人者易，胜胜已者强。意意思是说，战战胜自己比比战胜别人人更困难。用用这种方式式解决问题题和缓和人人际关系虽虽然不彻底底，但表现现了某种主主动积极的的姿态，不不失为一种种可取的策策略。4报告与会会议管理4.0：口头头报告的形形式报告与会议，是是一个组织织内部进行行沟通的主主要制度化化渠道。报告的主要功功能主要是是收集或交交流绩效信信息，其表表现方式主主要有两种种类型，一一种是口头头报告，一一种是书面面报告。最常见的口头头报告有三三种形式：：口头汇报，目目的是为了了提供信息息或交换信信息，因此此最好的方方式是客观观地阐述事事实，尽量量不要附加加自己的主主观臆断。表表达要条理理分明，客客观冷静。口头建议，其其目的是为为了说服对对方接受自自己的提议议，采取的的方式是通通过论证解解释让对方方理解自己己的观点。表表达要逻辑辑清晰，自自信而充满满激情，具具有感染力力。口头请示，目目的主要是是从上级那那里获得授授权，或者者获得时间间和资源支支配权。采采取的方式式最好是针针对你需要要获准的标标的直截了了当提出申申请。即使使需要阐述述理由，也也是要求在在先，理由由在后。表表达时需要要简洁明了了，诚恳审审慎，采取取低姿态。可以看出，口口头报告的的过程离不不开非语言言信息的辅辅助，后者者是增进或或降低前者者效果的重重要催化剂剂。尤其是是口头建议议和口头请请示，涉及及的是尚未未发生的事事情，非语语言沟通的的感性效果果能够弥补补语言逻辑辑所无法表表现的功能能。4.1：书面面报告的形形式最常见的书面面报告也可可以根据其其功能分为为三种类型型：绩效报告。例例如财务报报表、质量量报告、进进度报告等等，其功能能在于提供供项目实施施情况的信信息，基本本上以罗列列数据或者者阐述事实实的方式。建议报告。例例如项目的的商务计划划书，项目目市场前景景分析报告告，项目技技术选择及及实施方案案等，其功功能在于提提供方案和和观点，多多采取解释释论证的方方式。评估报告。例例如技术论论证报告，项项目验收报报告，年度度总结报告告等，其功功能主要是是评价审议议结果，总总结经验教教训，基本本上采取分分析归纳的的方式。书面报告采取取什么表现现形式，应应首先取决决于信息接接受方的偏偏好，但是是它反过来来也可以在在很大程度度上影响沟沟通效果。一一般常用的的表现形式式或格式也也有三种：：文稿形式。以以文字为主主，数据为为辅。文字字阐述事实实和观点，以以数字分析析作为佐证证，增加可可信程度。这这是传统的的形式，也也是大多数数的书面报报告采取的的形式。报表形式。以以数据为主主，文字为为辅。以数数字提供说说明事实和和观点的证证据，文字字只是作为为数据的注注释。最常常见的就是是财务报表表，审计报报表，质量量检验表，投投资预算表表等。图形形式。特特点是图文文并茂，以以图形为主主，以文字字和数据为为辅。这种种方式把人人们的形象象思维与逻逻辑思维有有效地进行行了结合，是是当今多媒媒体工具的的发展所带带来的新趋趋势。最典典型的形式式就是目前前盛行的电电子屏幕演演示报告，可可以同时表表现动画、图图表、曲线线、影视、声声音，集多多种信息为为一体，成成为各类项项目报告的的时髦手段段。微软公司为以以上三种表表达方式分分别提供了了三种通用用的工具，WORD用于文稿稿，EXCEEL用于报表表，POWEERPOIINT用于图形形演示。这这三种工具具软件的格格式也成为为上述表达达方式的通通用格式。4.2：书面面报告的技技巧书面报告是以以简洁为原原则，还是是以详尽为为原则，这这常常是报报告提供者者的两难问问题。尤其其是面对高高层领导、项项目发起人人、投资者者、客户等等对项目具具有生杀大大权的干系系人，书面面报告的质质量往往对对于他们的的决策具有有很大的影影响力。如果追求报告告内容详尽尽，往往会会导致繁琐琐，增加报报告阅读方方的工作负负担，令其其难以把握握重点，最最后因无所所适从而丧丧失耐心和和注意力。如如果追求报报告内容简简洁，往往往会导致空空洞，损失失有价值的的信息并降降低说服力力，以致阅阅读者要么么要求补充充信息，拖拖延决策时时间；要么么被迫在信信息不完备备的情况下下仓促做决决定，影响响决策质量量。图-4.2提提供了一种种可以解决决上述两难难问题的方方法，就是是报告分层层次制作法法。以一个个融资项目目的商务计计划书为例例，报告可可以分解为为三个层次次：第一个层次是是概要部分分，主要包包括项目的的简介，合合作方式及及投资效益益，篇幅以以一页纸为为宜。这个个部分相当当于一个建建筑物的门门面，是整整个报告的的重点浓缩缩，风格以以简洁明快快为宜，挤挤掉所有多多余的语言言，只保留留结论性的的内容，至至于结论的的分析过程程和论证依依据，放在在后面两个个部分阐述述。第二个层次是是主体部分分，包括项项目公司的的背景介绍绍，市场前前景分析，技技术方案论论证，商务务模式及合合作模式，投投入产出预预算，效益益及风险分分析。这个个部分犹如如建筑物的的主体框架架，内容主主要是阐述述事实，论论证观点，预预测趋势。第三个层次是是附件部分分，包括支支持市场分分析的统计计数据，论论证技术可可行性的技技术标准和和技术数据据，证明项项目公司合合法地位的的各种法律律文件、权权益证明和和政府批文文复印件，等等等。这个个部分如同同建筑物的的地基，意意义在于支支持上述分分析结论的的论据。可以设想，投投资者拿到到商务计划划书，首先先看第一页页的概要。概概要就像一一个钓鱼的的钩，如果果能够引起起他的兴趣趣，他就会会继续读下下去。在阅阅读了主体体部分之后后，投资者者就对这个个项目有了了全面的了了解了。但但是，如果果要他做出出投资的决决定，还需需要进一步步论证，而而第三部分分的附件就就是为了论论证时备查查的。很多多情况下，投投资决策人人未必会亲亲自研究这这些附件，而而是可以让让下属专业业人员或者者聘请专家家去研究核核实附件中中的数据和和资料。在上述三个部部分中，关关键是概要要。龙好画画而睛难点点，如果一一个报告的的门面不足足以吸引阅阅读报告者者产生走进进这座大厦厦的愿望，那那么建造整整个大厦的的功夫就白白花了。将将阅读者感感兴趣的所所有信息浓浓缩在短短短的一页纸纸内，无疑疑是对报告告人表达能能力的一种种考验。4.3：会议议筹备与管管理会议是正式口口头沟通的的一种典型型的模式。项项目管理中中的会议按按功能分基基本上有四四类：启动会议。即即项目团队队形成之后后的第一次次会议。内内容主要是是让团队成成员相互认认识熟悉，明明确项目的的宗旨目标标，明确各各自的分工工角色。项项目管理理理论非常重重视这第一一次会议，认认为它将对对塑造项目目团队的精精神面貌产产生深远影影响。评审会议。一一般内容是是对绩效信信息、技术术方案、外外部环境的的分析评估估，很多时时候还需要要作出决策策。项目管管理的大部部分会议，如如每周办公公例会，董董事会，计计划评估会会议等制度度性会议都都属于此种种类型。协调会议。主主要意义在在于解决团团队成员或或干系人之之间的矛盾盾，资源配配置的冲突突，衔接各各计划的接接口等。这这类会议大大多不是制制度性的，而而是针对某某些意外事事件召开的的。策划会议，主主要的功能能是发挥团团队成员的的智慧，集集思广益，献献策献力。最最典型的就就是本书几几乎在每一一章节都提提到的头脑脑风暴。尽管我们隔三三差五地经经常开会，但但是能把一一个会议开开好仍旧是是一件非常常不容易的的事情。如如图-4.3所示，筹筹备一个会会议实际上上和筹划一一个项目没没有什么区区别，也要要受到效果果、效率、成成本这三把把尺子的约约束，也需需要经过启启动、计划划、实施、控控制、收尾尾的五个阶阶段。会前的筹备就就是项目的的启动和策策划，按照照5W+M框架式思思维模式进进行。首先要论证会会议的必要要性，即为为什么要召召开会议（WHY）？如果果不开会，是是否可以采采用电话沟沟通或网络络沟通的替替代方案。如如果论证的的结果是没没有必要召召开会议，则则取消会议议，后面的的流程中止止。如果论证的结结果是有必必要召开会会议，则要要确定会议议的目的，列列出会议需需要解决的的问题，以以便拟订会会议讨论的的议题（WHAT）。议题确定之后后，下一步步要根据议议题确定会会议的参加加者（WHO），列出出与解决上上述问题相相关人员的的名单和联联络方式，准准备会议通通知。下一步是确定定会议议程程，拟定时时间表（WHEN），确定定会议何时时召开，何何时结束，讨讨论议题的的先后顺序序和分配的的时间。在拟定议程的的同时确定定会议的地地点和场所所（WHERRE），准备备会议的设设备和交通通工具，安安排接送、食食宿、安全全等后勤保保障事项。最后准备会议议的材料（MATEERIALLS），将会会议的议程程和议题等等打印成文文件，或事事先发给与与会者，或或者在会议议上发放。会议间的管理理，就是项项目的实施施和控制。首先是控制时时间，规定定发言时间间，掌握会会议进程的的节奏；其次是控制主主题，抓住住中心议题题，防止会会议发言者者跑题；然后是控制秩秩序，执行行会场纪律律，保持会会场的良好好氛围；最后是控制成成果，将会会议的结论论总结成决决议，避免免议而不决决，徒劳无无功。会议的收尾，相相当于项目目的收尾。收收尾工作包包括：整理会议纪要要或决议，将将会议的成成果凝固为为文字；传达会议精神神或执行会会议的决定定，扩展预预后效果；；将会议的文件件存档，以以便下一次次会议时对对照检查。4.4：会议议沟通的优优劣会议是一种特特殊的以口口头为主的的沟通方式式，我们在在论证会议议必要性的的时候，首首先需要了了解这种沟沟通方式的的优劣之处处。会议沟通的优优点：会议是唯一能能够进行全全方位沟通通的方式，相相对于沟通通效果而言言，它的直直接成本比比较低。也也就是说这这种方式的的性价比优优势较强。会议为所有与与会者提供供了一个面面对面沟通通机会，它它的互动性性最好，每每个人都可可以及时得得到反馈信信息。会议沟通的形形式比较节节约时间，尤尤其是节约约会议召集集者的时间间。而会议议召集者往往往是一个个组织中时时间最紧缺缺的人，是是木桶的短短板，节约约了他的时时间，就等等于节约了了整个组织织的时间。会议沟通形式式能够为项项目干系人人提供一个个广泛参与与、迅速反反馈的机会会，容易达达成共识，提提高决策效效率，同时时也可以增增进决策执执行的预后后效果。会议沟通的缺缺点：随着会议参与与者的增加加，会议的的关注面将将会扩大，致致使沟通的的针对性越越来越分散散。因此，会会议虽然能能够节约召召集者的时时间，但是是往往会浪浪费参与者者的时间。会会议涉及他他们每一个个人关心的的议题只占占其中的一一小部分，其其余大多数数时间都在在陪开会。会议的参与者者都是面对对面沟通，往往往会受到到周围人情情绪的影响响，一方面面容易产生生从众心理理，另一方方面会受面面子的牵累累。一旦表表态，就等等于在众人人面前形成成既定立场场，为了面面子和威信信，无论这这个立场是是否正确，都都必须坚持持了。会议往往是公公开的，不不容易保密密。特别是是在讨论人人事相关问问题时缺乏乏隐私性，因因此处理人人事矛盾的的效果不好好。如果会议的参参与者之间间空间距离离太大，会会议将造成成很高的旅旅差费用，大大大增加沟沟通的成本本。4.5：书面面沟通的优优劣书面沟通的方方式，曾经经在一段时时间内盛行行于海外许许多跨国公公司。组织织内部沟通通的渠道由由各种规范范化的表格格构成，信信息被附在在表格上在在部门之间间横向流通通，在上下下级之间纵纵向流通。笔笔者曾经在在美国购买买了一套光光盘，囊括括了全套规规范化的管管理表格，翻翻译成中文文在国内某某集团公司司试行，效效果有得有有失。图-4.5演演示了一个个非常典型型的书面沟沟通的流程程，经理与与员工之间间上传与下下达两个沟沟通渠道完完全由规范范化的表格格式文件构构成：经理书面布置置工作，下下达命令，员员工书面汇汇报工作，反反馈绩效信信息；员工书面申请请资源，申申请假期，经经理书面审审核批准资资源，批准准假期；经理对员工书书面表扬，书书面批评，员员工对经理理书面总结结，书面检检讨；员工辞职，向向经理递交交书面辞呈呈，经理裁裁员，书面面解雇，书书面开除。书面沟通方式式的优缺点点刚好与会会议沟通形形成互补。作作为选择性性替代方案案，书面沟沟通方式的的盛行在很很大程度上上正是为了了弥补会议议和口头沟沟通的缺点点。书面沟通的优优点：书面表达比口口头表达条条理性强，逻逻辑更加严严谨，单纯纯接受效果果较好；书面沟通往往往经过深思思熟虑，不不受他人情情绪的影响响，立场比比较清晰；；书面的信息便便于存档，有有案可查，有有利于推行行组织内部部的问责制制度；书面沟通形成成的时空差差，利于在在处罚或解解雇之类的的场合下回回避冲突；；书面沟通有利利于保护个个人隐私，可可以为人们们转化立场场留下回旋旋余地。然而，笔者在在实践中也也发现，书书面沟通也也有非常突突出的缺点点：书面沟通最大大的缺陷是是反馈性很很差，由于于无法及时时得到反馈馈，所以造造成沟通效效率低下。书书面信息在在不同环节节之间的流流通甚至有有可能被人人为因素耽耽搁。书面沟通给员员工的感觉觉是缺乏人人情味，使使整个组织织冷冰冰的的。上下级级之间仅靠靠文字沟通通，缺乏非非语言信息息的交流，使使许多深层层次的信息息无法交流流。规范化的表格格式管理缺缺乏灵活性性，许多超超出表格设设计之外的的信息要么么被遗漏，要要么被削足足适履地扭扭曲。在中国的国情情下，书面面沟通对团团队的作用用往往形成成两个极端端。一般来来说