名企城市轨道交通工程施工管理办法

-99-五、开工前施施工调查形形成资料（一）施工调调查提纲项目进场后77天内完成成《施工调调查提纲》，其其主要内容容有：1.调查的目目的。2.施工调查查的内容及及人员分工工表。3.施工调查查的要求。（二）施工调调查报告项目进场后330天内完成成《施工调调查报告》，并并报公司工工管中心、技技术中心审审核备案，其其主要内容容有：1.工程概况况：工程位位置；项目目设计概况况、设计标标准；地形形地貌地质质、气象水水文、工程程地点、自自然条件及及社会经济济、交通等等情况；工工程特点及及难点；主主要工程数数量；工程程规模造价价；建设、设设计、监理理单位；工工期等(附平面概概图)。2.各项调查查的结果。3.依据调查查结果提出出施工组织织设计建议议：（1）全线施施工组织原原则意见、工工期安排和和分年度施施工进度意意见。（2）施工任任务划分，施施工队伍分分布及驻地地位置意见见，临时工工程建设原原则。（3）控制工工期的项目目及重点工工程施工方方案、进度度安排意见见(附场地布布置和进度度简图)。（4）施工干干线便道修修建意见，施施工供水工工程修建原原则，施工工供电干线线路及变压压器、发电电机设置方方案，施工工通信方案案。（5）砖、瓦瓦、石灰、砂砂、石等地地方材料产产地及采购购、供应原原则意见。主主要工程材材料采购、供供应原则和和设置材料料厂、预制制厂、轨节节场（含存存梁场）的的地点、规规模意见。（6）主要施施工机械设设备配备原原则意见。（7）营业线线改、扩建建工程施工工调查报告告中，除上上述内容外外，尚应提提出改进施施工基本方方案意见。（8）环保措措施。（9）存在的的主要问题题及解决的的初步意见见，对施工工生产工作作的其他要要求等。4.对投标报报价或中标标合同价的的初步处理理意见； 5.对设计方方案和改善善设计的初初步处理意意见；6.对安全、质质量、环保保、职业健健康保障措措施的建议议；7.其它有关关事项。第十一条施工过程程中施工调调查在施工过程中中，当现场场条件发生生较大变化化时，项目目部应按中中标后开工工前施工调调查规定对对条件变化化影响部分分的施工内内容进行施施工过程中中的调查，并并形成施工工过程中施施工调查报报告，作为为修订施工工组织设计计的依据，并并报公司工工管中心、技技术中心备备案。第四章项项目策划管管理第十二条组织机构构及职责公司级项目策策划由公司司总经理任任组长、公公司总工程程师和分管管生产副总总经理任副副组长，公公司工程部部，安质部部、工经部部、营销部部、物资部部、盾构部部、人力资资源部、党党群工作部部、资金管管理中心、财财务部等部部门及项目目经理部班班子成员、部部门负责人人组成项目目前期策划划组。1.公司分管管生产副总总经理为项项目策划的的主导人。主主导人负责责审核项目目策划书，各各部门策划划组成员拟拟定项目前前期策划大大纲，由公公司工管中中心收集汇汇总形成初初步项目策策划大纲，经经公司集体体讨论后，下下发项目部部。2.公司技术术中心对项项目部的策策划分为两两个阶段：：（1）第一阶阶段为项目目经理部成成立至施工工图下达阶阶段，策划划的主要内内容为：对对项目部在在熟悉招投投标文件、合合同、招标标图的基础础上，对项项目部入图图内容及数数量进行策策划。（2）第二阶阶段为施工工图下达后后到项目正正式开工阶阶段，策划划的主要内内容为：主主要工程数数量、主要要设计变更更、过渡工工程方案、交交通导改方方案、主要要施工方案案比选以及及优化、科科研项目、新新工艺、各各工区的施施工场地平平面布置、确确定节能减减排目标及及措施等内内容。3.公司工管管中心负责责组织公司司各部门参参加的施工工调查和策策划工作，负负责确定项项目工期目目标及节点点工期、关关键线路的的确定、项项目的生产产组织模式式与工区划划分、各工工区的施工工部署、根根据工期配配置各工区区的设备、物物资、劳动动力的分阶阶段计划、施施工风险管管理及措施施，以及项项目出与偏偏差后进行行调的措施施等内容。4.公司安质质部负责确确定职业健健康、安全全、质量、环环保目标，进进行项目危危险源的辩辩识，编制制重大危险险源控制要要点、关键键工序及特特殊过程质质量控制要要点及文明明施工要点点、职业健健康及卫生生防疫控制制要点，分分析项目施施工安全（工工程、人身身、公共、财财产等）及及质量风险险、对策。确确定文明施施工标准。5.公司工经经部负责研研究招标清清单、投标标资料、招招标文件，初初步拟定工工程盈亏点点及项目变变更重点方方向，同时时调查所在在省（直辖辖市、自治治区）劳务务用工价格格信息，编编制项目成成本预算，拟拟定项目成成本的总体体控制目标标（定性）；；根据临建建规划设计计，审批临临时工程预预算；根据据项目生产产组织方式式，对劳务务分包（含含专业分包包）进行策策划，确定定劳务队伍伍指导性单单价，分析析合同、成成本管理（含含二次经营营）、劳务务队伍的社社会信誉等等风险，并并制定对策策。6.公司营销销部负责将将中标项目目中标文件件，投标资资料及当地地各种资源源相关文件件移交给公公司各部门门和项目经经理部，并并负责提供供项目移交交资料清单单。7.公司物资资部负责调调查并确定定材料来源源、材料价价格、运输输方式，并并提出材料料管理要求求，初步确确定相关的的物资供应应方式。8.公司盾构构设备部负负责调查机机械设备租租赁市场供供给能力、价价格、租赁赁方式等，确确定租赁方方式和控制制价格，明明确机械设设备组织形形式，对含含盾构施工工项目，根根据工管中中心盾构优优化方案明明确盾构机机配备方案案。9.公司人力力资源部负负责根据项项目特点、各各职能部门门的职责分分工对组建建项目部人人员进行调调配，初步步拟定项目目定员；10.公司党党群工作部部、宣传部部负责对企企业形象宣宣传、党建建进行策划划。11.公司资资金管理中中心负责对对项目资金金运作、保保险进行策策划。12.公司财财务部对有有外部审计计的项目进进行账务、债债权、债务务安排、税税务等进行行策划。13.项目部部负责在公公司策划组组到项目之之前对以上上内容进行行初步的策策划，在公公司策划组组到达现场场后，配合合公司各职职能部门一一起完成相相关策划内内容，提出出项目策划划建议，并并严格按公公司策划内内容执行。第十三条前期策划划工作流程程1.项目中标标、项目部部成立后，项项目经理组组织项目班班子成员及及各部门，在30天内完成项目部的初步策划书。2.项目中标标后30天内，公公司根据项项目实际情情况，成立立项目前期期策划组。公公司工管中中心拟定项项目策划工工作计划及及项目策划划大纲，经经分管施工工生产的副副总经理批批准后，策策划组成员员按计划开开展项目策策划工作。3.项目策划划组在公司司生产副总总经理的领领导下工作作。策划组组成员到达达施工现场场后，首先先进行施工工调查。施施工调查的的内容主要要是核对设设计文件，勘勘察施工现现场，了解解施工条件件及工程环环境、当地地人文环境境、公共安安全及政策策等。4.策划组各各成员根据据部门职责责、策划组组分配的任任务、施工工调查资料料及项目策策划工作大大纲，按本本办法在到到达现场7～10天内完成成部门项目目策划书（电电子文档）。公公司工管中中心汇总策策划组各位位成员提供供的策划资资料，按照照项目策划划大纲要求求进行编写写，并在到到达现场15天内完成成项目初步步策划书。5.项目初步步策划书完完成后，经经公司副总总经理、公公司总工程程师审核，公公司总经理理批准后，以以文件形式式下发给项项目部执行行。6.初步项目目策划书完完成后，由由副总经理理组织策划划交底会议议，项目部部的领导班班子成员、各各职能部门门全体人员员参加，公公司各职能能部门对项项目经理部部及对口职职能部门进进行项目策策划的讲解解和交底，由由项目部办办公室形成成会议纪要要，并留下下相关影像像资料。第三条项项目策划书书内容项目施工策划划书一般由由封面、说说明、目录录、正文、相相关图表及及附件等组组成。根据据项目特点点内容不尽尽相同，其其主要内容容如下：一、工程概况况及边界条条件1.工程概况况2.工程所在在地环境3.水文地质质条件4.施工条件件5.业主、设设计、咨询询、监理单单位情况6.合同环境境（1）合同价价款以及价价款水平分分析（2）合同类类型（3）合同价价款调整条条款（4）合同对对承包商行行为的限制制条款（5）有关承承诺（6）投标阶阶段设计文文件的深度度（7）其他标标段承包商商情况7.合同约定定目标（1）工期目目标（2）质量目目标（3）安全目目标（4）环保目目标二、项目评估估1.工程特点点、重点、难难点分析2.风险评估估3.总体评估估三、项目管理理目标1.工期目标标2.质量目标标3.安全、环环保目标4.成本目标标5.信用评价价目标四、产品清单单、责任矩矩阵五、项目组织织机构六、项目总体体布置策划划1.临建方案案2.施工场地地总体布置置七、主要施工工方案1.总体施工工思路及顺顺序策划2.主要施工工方案策划划3.重难点项项目施工方方法简述八、工期策划划1.工区及施施工任务划划分2.进度指标标3.节点工期期策划4.施工进度度控制措施施九、项目管理理模式及分分包策划十、施工资源源配置1.劳动力2.工程物资资（含周转转料）3.机械设备备十一、风险分分析及对策策十二、安全控控制要点及及措施十三、质量控控制要点及及措施十四、变更索索赔策划十五、现金流流分析及资资金计划十六、与工程程建设有关关方的沟通通方式（建建设单位、设设计单位、监监理单位、分分包方、政政府主管部部门、局、子子（分）公公司相关部部门）十七、职业健健康及节能能减排措施施十八、项目文文化建设与与宣传策划划十九、业主信信用评价策策划二十、员工绩绩效考核二十一、施工工管理应形形成的记录录二十二、突发发事件应急急措施。第五章项项目管理交交底第十四条交底程序序项目管理交底底在项目调调查完成后后进行。项项目管理交交底在公司司生产副总总经理或总总工程师主主持下以会会议形式进进行。公司司各职能部部门对项目目部及对口口部门进行行交底，并并留下书面面交底资料料，交底、接接收双方签签字后，由由项目部和和公司职能能部门分别别保存。项项目办公室室负责会议议记录，并并留下影像像资料，在在交底会后后10日内报公公司工管中中心核备。第十五条交底内容容1.交底涉及及到技术管管理、工经经管理、安安全质量环环保管理、财财务管理、工工程管理（包包括产品清清单和责任任矩阵）、法法律事务管管理、业绩绩考核、协协作队伍管管理、员工工管理及党党群工作等等对口部门门内容。2.各部门交交底的主要要内容为：：部门的局局、公司在在行的管理理文件、部部门业务工工作流程、业业务工作重重点、业务务工作要求求、管理工工作的建议议、其他需需交底的事事项。第六章施施工进度管管理第一节总总则第十六条目的为加强各项目目的精细化化管理，进进一步完善善和规范在在建工程项项目施工进进度的管理理，全面完完成公司各各阶段施工工生产计划划，保证安安全、质量量管理，建建立有效的的激励约束束机制和绩绩效管理制制度，充分分调动各项项目的积极极性，改进进和提高我我公司项目目施工进度度控制管理理水平，促促进企业持持续、稳定定、和谐发发展，特制制订本办法法。第十七条内容施工进度管理理包括从施施工进度产产值计划、节节点工期计计划的编制制、上报、下下达、到计计划的实施施、检查与与调整、跟跟踪和考核核等全过程程的管理。第十八条适用范围围本办法适用于于公司所有有项目。第二节施施工进度管管理体系第十九条施工进度度管理体系系公司施工进度度管理体系系以公司为为进度管理理的管理控控制层、项项目经理部部为主责层层、作业队队（工区、分分包商）为为实施层。第二十条施工进度度管理组织织机构公司对施工进进度管理实实施分级管管理，分为为公司和项项目两个层层级进行管管理。一、公司施工工进度管理理组织机构构公司成立施工工进度管理理领导小组组：组长：公司司总经理党委书记记常务副组长：：公司主管管生产副总总经理副组长：公司司各区域分分管领导成员部门门：公司三三总师副职职、各部门门负责人二、项目部施施工进度管管理组织机机构项目部成立施施工进度管管理小组：：组长：项目目经理常务副组长：：常务副经经理（或主主管生产副副经理）副组长：各区区域副经理理组员部门门：项目工工程部、工工经部、安安质部、财财务部主责部门门：项目工工程部第三节施施工进度管管理组织机机构职责第二十一条施工进度度管理组织织机构职责责一、公司施工工进度管理理组织机构构职责1.公司总经经理：负责责对公司施施工进度管管理工作进进行指导，负负责公司施施工进度考考核文件的的审批和签签发。2.公司主管管生产副总总经理：负负责全公司司施工进度度管理的实实施组织工工作，负责责全公司施施工进度考考核的组织织工作。3.公司各区区域分管理理领导：负负责所分管管区域各项项目施工进进度管理工工作的督导导、跟踪和和检查。4.公司工管管中心：是是公司施工工进度管理理的主责部部门，负责责对各项目目的施工进进度管理进进行策划，收收集各项目目部的建议议计划，综综合均衡后后下达各项项目施工进进度计划，负负责对公司司各项目的的施工进度度管理的检检查与调整整、跟踪和和考核的具具体工作。5.公司技术术中心：负负责对公司司各项目工工程数量的的管理工作作进行指导导和检查，对对各项目的的施工进度度管理考核核提出意见见。6.公司工经经部：负责责公司各项项目部施工工进度产值值计价工作作的指导和和检查，对对各项目的的施工进度度管理考核核提出意见见。7.公司安质质部：负责责对各项目目工程的安安全质量情情况进行督督导和检查查，根据各各项目的安安全质量情情况对施工工进度管理理考核提出出意见。8.公司财务务部：负责责公司各项项目进度款款管理工作作的指导和和检查，根根据各项目目进度款的的收支情况况对各项目目施工进度度管理考核核提出意见见。二、项目施工工进度管理理组织机构构职责1.项目经理理：是项目目施工进度度管理的第第一责任人人，负责项项目施工进进度的组织织和落实，负负责项目内内部施工进进度考核文文件的审批批和签发。2.项目常务务副经理（或或主管生产产副经理）：：负责项目目施工进度度管理的实实施组织工工作，负责责项目内部部施工进度度考核的组组织工作。3.项目区域域副经理：：负责所分分管区域施施工进度管管理的组织织和实施，督督导、跟踪踪和检查本本区域施工工进度，对对项目内部部的施工进进度考核提提出意见。4.项目工程程部：是项项目施工进进度管理的的主责部门门，负责对对项目的施施工进度管管理进行策策划，按公公司要求上上报项目建建议计划，收收到公司下下达的施工工计划后，负负责对其进进行分解，负负责编制和和下达项目目部内部的的周施工计计划，负责责项目内部部的施工进进度管理的的检查与调调整、跟踪踪和考核的的具体工作作。5.项目工经经部：负责责按项目部部施工完成成产值及时时完成对业业主的计量量工作，按按各作业队队（工区、分分包商）的的施工进度度完成产值值进行计价价，对项目目内部的施施工进度管管理考核提提出意见。6.项目安质质部：负责责对项目内内部工程的的安全质量量情况进行行监督和检检查，根据据各作业队队（工区、分分包商）的的安全质量量情况对施施工进度管管理考核提提出意见。7.项目财务务部：负责责项目内部部进度款管管理工作，对对各作业队队（工区、分分包商）施施工进度管管理考核提提出意见。第四节施施工进度产产值及节点点工期计划划管理第二十二条施工进度度产值及节节点工期计计划管理的的原则一、施工进度度产值计划划管理原则则根据局、公司司制定的施施工计划目目标，按照照合同工期期及业主节节点工期要要求，保证证合同工期期按期或提提前完成。二、节点工期期计划管理理原则根据业主、局局、公司制制定的施工工工期目标标和里程碑碑工期，细细化策划项项目各单位位、分部、分分项工程的的工期节点点，通过各各工期节点点的实现保保证合同工工期按期或或提前完成成。第二十三条施工进度度产值及节节点工期计计划管理的的责任人一、公司施工工进度产值值及节点工工期计划管管理责任人人：公司施工进度度产值及节节点工期计计划管理的的主责人为为公司工管管中心施工工计划工程程师，工管管中心主任任负责复核核和均衡，公公司主管生生产副总经经理负责审审核和批准准。二、项目施工工进度产值值及节点工工期计划管管理的责任任人项目经理部施施工进度产产值及节点点工期计划划管理工作作由项目工工程部部长长主责，项项目分管生生产副经理理、项目总总工负责复复核和均衡衡，项目经经理负责审审核和批准准。第二十四条施工进度度产值及节节点工期计计划体系一、公司的施施工进度产产值及节点点工期计划划体系1.策划或审审批各项目目总体施工工进度产值值计划及节节点工期计计划；2.公司与项项目部签订订节点工期期责任状；；3.下达公司司年度施工工进度产值值计划及年年度节点工工期计划；；4.下达公司司季度施工工进度产值值计划；二、项目部的的施工进度度产值及节节点工期计计划体系1.新项目开开工前，项项目部需根根据合同工工程量清单单编制《项项目形象清清单》上报报公司工管管中心。施施工过程中中随着业主主0号清单的的清理、工工程变更索索赔的进展展，每季度度末上报一一次更新的的《项目形形象清单》。2.策划项目目总体施工工进度产值值计划及节节点工期计计划，并上上报公司审审批；3.项目每年年底上报下下一年度的的进度产值值及节点工工期计划，详详见附表“公司季度度、年度产产值计划表表”、“****年节点工工期计划表表”。公司与与项目签订订全年的节节点工期责责任状后，节节点工期按按责任状执执行，各项项目每季、月月不需再上上报节点工工期计划。对对公司下达达的年度施施工进度产产值计划、项项目形象清清单进行分分解到季度度，并按分分解后的计计划实施；；4.上报项目目季度施工工进度产值值建议计划划(将季度计计划分解到到每个月)、项目形形象清单，对对公司下达达的季度施施工进度产产值计划进进行分解到到月度，并并按分解后后的计划实实施；5.下达项目目内部的周周施工进度度产值计划划，并负责责按计划组组织实施。第二十五条项目节点点工期的设设置范围项目节点工期期分为重大大节点、特特殊节点和和一般节点点，重大节节点为公司司大施组中中列入的节节点，特殊殊节点是为为满足公司司大施组需需要而设定定的特殊节节点，其它它的全部为为一般节点点。一般节点，在在建项目于于每年初以以合同工期期、业主的的里程碑节节点、公司司的大施组组为依据，上上报公司，经经公司审批批后下达一一般节点计计划，每年年下达当年年范围内的的节点。年年度内新中中标项目，在在项目开工工前，公司司下达节点点工期计划划。重大节点及特特殊节点，公公司可根据据实际情况况于年初或或施工过程程下达计划划。项目节点工期期的设置范范围：（一）车站工工程：根据据车站的规规模不同按按座划分。（二）盾构隧隧道：根据据盾构区间间的规模、施施工风险大大小、合同同工期、公公司盾构调调配方案按按区间单线线划分。（三）矿山法法隧道：根根据区间的的规模、施施工风险大大小、合同同工期按区区间单线划划分。（四）管道施施工：根据据区间的规规模、施工工风险大小小、合同工工期、公司司机械设备备调配方案案按区间单单线划分。（五）明挖区区间：根据据区间的规规模、施工工风险大小小、合同工工期按区间间单线划分分。（六）其它类类型工程：：根据工程程性质在签签订责任状状时确定。第二十六条施工进度度产值计划划编制的内内容施工计划应按按照固定的的格式内容容进行编制制，数据要要准确、真真实有效。项目经理部在在编制年、季季度计划时时，均要附附计划的详详细编制说说明，主要要内容应包包括：总结结分析上期期计划执行行情况；本本期计划的的基本情况况和特点，如如计划编制制的原则和和依据，形形象进度和和重点工程程、节点工工期安排等等；完成计计划的措施施和要求及及注意事项项（包括安安全质量措措施）；现现场存在的的主要问题题等。第二十七条施工进度度产值计划划的编制、上上报和下达达1.项目经理理部应在项项目总体、年年、季、月月、周计划划编制前，应应由项目经经理或主管管生产的副副经理组织织召开施工工生产计划划会议，根根据现场实实际施工进进度，结合合项目进度度目标、上上期施工进进度产值计计划的完成成情况，明明确本期施施工进度产产值计划，包包括人力、机机械设备、材材料和资金金等施工资资源保证计计划及施工工作业计划划等内容。由由工程部负负责整理会会议纪要并并按会议内内容编制施施工进度计计划。2.项目总计计划：在项项目开工前前由项目编编制报公司司审批，或或由公司组组织相关部部门对项目目总施工进进度产值计计划进行策策划。项目目编制并上上报公司审审批的，经经公司审批批后按审批批意见实施施；公司策策划的，项项目部按公公司策划的的项目总施施工进度产产值计划实实施。3.年度计划划：项目经经理部在每每年12月15日之前，应应将工程项项目本年度度预测完成成、下一年年度目标计计划及在建建工程的剩剩余工程量量上报至公公司工管中中心。经公公司审核后后，通过总总经理办公公会确定下下一年度施施工进度产产值目标，并并在公司生生产营销一一体化会上上发布。项项目部收到到公司下达达的年度产产值计划后后，应在15日内将年年度计划分分解到各季季度。详见见附表。4.季度计划划：项目经经理部应于于12月15日、3月15日、6月15日、9月15日前向公公司工管中中心上报一一季度、二二季度、三三季度、四四季度建议议计划，将将季度计划划分解到每每个月。经经公司审核核平衡后，于于下季度开开始前将季季度计划下下达各项目目经理部执执行。详见见附表。5.周计划：：项目经理理部应根据据月度计划划分解后的的周计划，于于每周日这这前对项目目队下达周周施工进度度计划。6.为了保证证公司产值值统计与工工经、财务务系统匹配配一致，各各项目在上上报年、季季、月进度度产值计划划时，须对对项目合同同可确认收收入、业主主的工期调调整情况进进行说明。合合同可确认认收入变化化的，必须须同时上报报经公司技技术中心、工工经部确认认的资料；；业主对工工期进行调调整的，必必须同时上上报业主的的书面证明明材料。7.项目部上上报的进度度计划，必必须经过项项目总工、生生产副经理理审核，项项目经理审审批并签字字齐全，否否则公司将将根据时间间消耗下达达项目产值值计划，后后果由项目目部承担。第二十八条节点工期期完成的上上报和确认认1.当项目部部提前或按按期完成公公司下达的的节点工期期计划时，必必须填写《节节点工期完完成确认单单》，附完完成后照片片，经项目目经理签字字后，在完完成后2天内上报报公司工管管中心施工工计划管理理工程师处处。2.当项目部部节点完成成滞后于公公司下达的的节点工期期计划时，到到了公司节节点工期当当天，项目目部应上报报《节点工工期滞后说说明》，说说明滞后的的原因、计计划完成日日期及采取取的措施；；当该节点点实际完成成时，项目目部必须填填写《节点点工期完成成确认单》附附完成后照照片，经项项目经理签签字后，在在完成后2天内上报报公司工管管中心施工工计划管理理工程师处处。3.公司工管管中心施工工计划管理理工程师收收到项目上上报的《节节点工期完完成确认单单》后，2日内提交交工管中心心负责人复复核，工管管中心负责责人应派人人到现场核核实或委托托公司管控控人员现场场核实，经经核实无误误后，在《节节点工期完完成确认单单》上签注注确认意见见。4.公司工管管中心施工工计划管理理工程师每每周将经部部门负责人人确认后的的《节点工工期完成确确认单》汇汇总，报公公司主管生生产副总经经理审核并并签注意见见后，做为为项目节点点工期考核核的依据。第五节项项目施工进进度产值及及节点工期期计划的实实施第二十九条项目施工工进度产值值及节点工工期计划的的实施措施施当项目对上级级下达的施施工进度产产值计划及及节点工期期计划进行行分解后，应应开展以下下几个方面面的工作，确确保施工进进度及节点点工期计划划的实现。1.由项目经经理负责组组织召开项项管会，制制定实现进进度产值目目标的经济济类奖罚措措施；制定定班、日计计划保周计计划、周计计划保月计计划、月计计划保季计计划、季计计划保年度度计划，年年计划保施施工合同计计划的各类类管理制度度。2.由项目主主管生产副副经理负责责落实劳动动力、物资资机具、机机械设备等等资源的供供应和调配配；将进度度产值和工工期目标责责任落实到到部门、工工区、作业业队、分包包商、班组组和个人；；强化现场场指挥、组组织协调，每每日、周对对施工生产产的均衡性性进行检查查，发现问问题及时制制定赶工措措施，并监监督和验证证措施的落落实。3.由项目总总工负责根根据分解的的进度产值值计划和节节点工期计计划，项目目施工组织织设计，编编制施工方方案、确保保施工进度度产值和节节点的技术术措施。第六节施施工进度产产值及节点点工期的统统计与跟踪踪检查第三十条公司施工工进度产值值及节点工工期的统计计与跟踪检检查一、公司层级级施工进度度产值、节节点工期的的统计公司施工进度度产值、节节点工期的的统计工作作由公司工工管中心调调度工程师师负责。并并每周一至至周五上午午10：00前向公司司领导、生生产部门负负责人发送送前一天的的进度日报报，每周五五18：00前向公司司领导、生生产部门负负责人发送送进度周报报。每月28日前编制制公司施工工进度月报报，经工管管中心负责责人复核、公公司分管生生产副总经经理审核后后下发。二、公司层级级施工进度度产值、节节点工期的的跟踪与检检查1.公司施工工进度产值值、节点工工期的跟踪踪工作，由由公司主管管生产副总总经理、公公司区域分分管领导、公公司工管中中心负责。2.公司工管管中心：负负责每周对对公司各项项目的施工工进度产值值、节点工工期情况进进行摸底，弄弄清各项目目施工进度度产值及节节点工期完完成情况，存存在的主要要问题及障障碍；同时时对公司各各项目的周周、月、季季、年施工工进度产值值计划完成成比例进行行统计，找找出各项目目进度产值值、节点工工期超前、滞滞后的原因因，并对各各项目的施施工进度产产值、节点点工期管理理提出改进进性要求。以以上内容在在公司每周周一召开的的交班会上上进行通报报。3.公司片区区管控组：：负责每季季度对所管管辖片区各各项目进行行一轮管控控，重点检检查各项目目部的施工工进度产值值、节点工工期是否满满足业主、局局、公司的的施工进度度产值、节节点工期计计划要求，提提出改进措措施。同时时应针对施施工进度产产值、节点点工期的滞滞后情况，将将改进责任任划分到项项目具体的的领导个人人，提交公公司工管中中心项目管管控工程师师，由公司司工管中心心登记项目目管理控责责任档案。4.公司区域域分管领导导：负责每每季度不少少一次对分分管项目进进行施工进进度产值、节节点工期跟跟踪与检查查，对于较较业主、局局、公司施施工进度产产值、节点点工期计划划滞后的，应应蹲点进行行指导。5.公司主管管生产副总总经理：了了解和掌握握公司各项项目的施工工进度产值值、节点工工期计划完完成情况，对对于较业主主、局、公公司施工进进度产值、节节点工期计计划严重滞滞后的项目目，应组织织公司相关关部门对项项目部时行行帮扶和指指导。每季季度组织召召开公司施施工生产视视频会议，分分析施工进进度产值、节节点工期管管理的当前前形势，提提出相关要要求，并监监督公司各各职能部门门对各项目目部的落实实情况进行行验证。第三十一条项目部施施工进度产产值、节点点工期的统统计与跟踪踪检查一、项目部施施工进度产产值、节点点工期的统统计各项目施工进进度产值、节节点工期的的统计工作作由项目工工程部调度度工程师负负责。并按按以下规定定上报调度度报表：1.日报：每每日18点前必须须把当日完完成的工程程数量、形形象进度、产产值及天气气情况等内内容上报公公司工管中中心调度工工程师，因因各种原因因没有进度度，也需注注明原因上上报，详见见附表。2.周报：每每周五10点前把所所属项目部部一周内（上上周五至本本周四）完完成的工程程数量、施施工形象进进度、节点点工期完成成、产值、劳劳动力、物物资机具、机机械设备使使用情况、施施工中存在在的问题及及解决措施施按照固定定格式上报报公司工管管中心调度度工程师，详详见附表。3.月报：每每月的26日10点前以公公司工管中中心规定的的固定格式式上报本月月完成的工工程数量、施施工形象进进度、节点点工期完成成、产值、劳劳动力、物物资机具、机机械设备使使用情况、偏偏差产生的的原因及采采取的整改改措施、施施工中存在在的问题及及解决措施施，下月的的施工计划划及任务完完成的措施施等，上报报公司工管管中心调度度工程师，详详见附表。二、项目施工工进度产值值、节点工工期的跟踪踪与检查1.项目部施施工进度产产值、节点点工期的跟跟踪工作，由由项目经理理、项目主主管生产副副经理、项项目区域副副经理、项项目总工、项项目工程部部、项目队队长（领工工员）负责责。2.项目队长长（领工员员）：负责责按项目工工程部下达达的周施工工进度产值值、节点工工期计划对对现场每日日完成工作作量进行筹筹划，给施施工班组下下达工作量量，并每天天对完成量量进行跟踪踪检查，发发现偏差时时，必须当当时进行调调整。3.项目工程程部：每天天对项目各各工点的施施工进度产产值、节点点工期情况况进行检查查，看其是是否与周施施工进度产产值、节点点工期计划划存在偏差差，同时对对各工点的的人、料、机机等资源配配置情况是是否满足施施工进度要要求进行检检查，并在在下周施工工计划安排排时，对施施工任务的的安排、资资源配置作作出调整，在在项目周班班会上提出出相关要求求。4.项目区域域副经理：：每天检查查所辖区域域的施工进进度产值、节节点工期情情况，重点点检查区域域内的施工工作业流水水是否顺畅畅、施工资资源配置是是否合理和和均衡、区区域内施工工管理人员员是否履行行职责，当当发现施工工进度产值值、节点工工期与计划划产生偏差差时，分析析产后偏差差的原因，针针对原因负负责当天组组织相关人人员召天碰碰头会，对对区域内的的管理人员员、劳动力力、物资机机具、机械械设备等进进行调配。在在周交班会会上，对区区域下周的的施工进度度产值、节节点工期管管理提出针针对性的要要求，监督督相关人员员的落实，并并对落实情情况进行验验证。5.项目总工工：每天检检查整个项项目的施工工进度产值值、节点工工期情况，重重点检查项项目施工生生产的作业业流水、资资源配置是是否满足施施工方案、施施工组织设设计的要求求，当发现现存在偏差差时，应及及时与副经经理进行沟沟通改进。每每周交班会会上，对项项目下周的的施工进度度产值、节节点工期管管理、施组组方案的实实施提出针针对性的要要求，监督督相关人员员的落实，并并对落实情情况进行验验证。6.项目主管管生产副经经理：每天天检查整个个项目的施施工进度产产值、节点点工期情况况，重点检检查各工点点的施工作作业流水是是否顺畅、施施工资源配配置是否合合理和均衡衡、项目施施工管理人人员是否履履行职责，当当发现施工工进度产值值及工期与与计划产生生偏差时，分分析产后偏偏差的原因因，针对原原因负责适适时组织相相关人员召召天碰头会会，对项目目施工工序序、施工资资源等进行行调配。每每周组织对对项目部各各工点的施施工生产、安安全质量、成成本管理进进行一次平平推检查，负负责每周组组织交班会会的召开，对对区域下周周的施工进进度产值、节节点工期管管理提出针针对性的要要求，监督督相关人员员的落实，并并对落实情情况进行验验证。7.项目经理理：负责监监督和检查查各工点的的施工进度度产值、节节点工期情情况，重点点对当前进进度超前的的经验进行行总结、滞滞后的原因因进行分析析，找出下下一步施工工可能存在在的障碍，并并不定时组组织项目班班子成员召召开碰头会会议，统一一思想、制制定对策。每每月组织对对项目的施施工生产、安安全质量、成成本管理进进行一次大大检查，结结果及措施施作业月度度管理报告告的一部分分，上报公公司工管中中心。第七节施施工进度产产值及节点点工期的分分析与调整整第三十二条公司的分分析与调整整一、公司施工工进度产值值、节点工工期完成情情况分析1.公司的施施工进度产产值及节点点工期按周周、季、年年进行分析析。2.周分析：：公司工管管中心负责责每周根据据调度统计计信息对各各项目周施施工进度产产值计划完完成率、周周节点工期期完成情况况进行分析析，分析周周施工进度度产值计划划完成率低低于85%的原因，以以及周节点点工期未完完成的原因因，提出加加快施工进进度的要求求，并在每每周一公司司交班会上上进行通报报。3.季度分析析：每季度度末月25日，公司司工管中心心负责对各各项目季度度施工进度度产值计划划完成率、节节点工期计计划完成率率进行统计计，并对季季度施工进进度产值计计划完成率率低于85%的、节点点工期未完完成计划的的原因进行行分析，并并提出下一一步如何加加快施工进进度、确保保节点工期期的措施，报报公司主管管生产副总总经理审核核后，在公公司每季度度召开的施施工生产管管控视频会会上进行通通报和安排排，项目部部按公司要要求负责现现场落实。4.年度分析析：每年12月31日，公司司工管中心心负责根据据年施工进进度产值计计划、节点点工期计划划完成率统统计情况，对对施工进度度产值计划划、节点工工期完成率率低于100%的原因进进行分析，并并提出下一一年度如何何加快施工工进度、确确保节点工工期的措施施，报公司司主管生产产副总经理理复核、公公司主要领领导审核后后，在公司司年度生产产会上进行行通报和安安排，各项项目部按公公司要求组组织安排落落实。二、公司施工工进度产值值、节点工工期计划的的调整（一）公司产产值计划调调整的范围围1.年度产值值目标的调调整除以下情况外外，各项目目年度产值值计划一经经下达，不不得以任何何理由调整整。（1）不可抗抗力影响：：造成项目目工程全面面停工累计计超过300天，年内内可施工内内容超过550%的局局部停工累累计超过660天，且且均造成原原计划跨年年度施工。（2）因业主主或地方政政府原因明明令停工：：造成项目目工程全面面停工累计计超过300天，年内内可施工内内容超过550%的局局部停工累累计超过660天（必必须提供业业主或地方方政府下发发的正式文文件或电子子函件），且且均造成原原计划跨年年度施工。（3）受提供供施工条件件单位施工工滞后的原原因，或受受公司大型型设备调配配的原因，造造成项目工工程施工按按年初制定定的进度计计划被迫跨跨年度施工工的内容，允允许调整。（4）重大设设计变更影影响：造成成项目工程程全面延误误累计超过过30天，年年内可施工工内容超过过50%的局局部延误累累计超过660天，且且均造成原原计划跨年年度施工。（5）征地拆拆迁影响，归归属于业主主方的原因因，造成项项目整体停停工超过660天，，且且造成原计计划跨年度度施工的，允允许调整。其其它情况需需经公司项项管会认定定后方可调调整。（6）公司项项管会认定定为允许调调整的其它它情况。2.节点工期期调整的范范围节点责任状按按年度进行行签订，节节点工期责责任状签订订后，除以以下情况外外，本年度度内不再调调整任何节节点计划。（1）不可抗抗力影响工工程施工或或停工超过过30天及以以上；（2）因业主主或地方政政府原因明明令停工或或工期顺延延超过300天（必须须提供业主主或地方政政府下发的的正式文件件）；（3）受提供供施工条件件的单位影影响，导致致工程不能能按期开工工的。或因因上个项目目盾构接收收滞后造成成本项目始始发滞后，允允许本项目目始发节点点相应延后后。（4）受公司司盾构机调调配、盾构构机维保滞滞后影响，造造成盾构机机始发节点点工期滞后后。（5）重大变变更影响造造成节点滞滞后。（6）公司允允许调整年年度计划相相关的节点点。（7）节点关关连影响如某节点受以以上（1）～（6）原因导导至延误，后后续与该延延误节点有有直接被影影响关系的的节点可以以调整顺延延，但产值值计划不作作调整。（8）公司项项管会认定定为可以调调整的其它它情形。（二）计划调调整时间年度产值目标标的调整，每每年年底执执行。节点工期计划划调整期限限为季度。（三）计划调调整的程序序1.当项目现现场发生满满足调整范范围规定的的情况时，应应向公司上上报正式报报告，并附附相关证明明材料。2.公司工管管中心对项项目上报的的报告进行行初审后，报报公司主管管生产副总总经理审核核，并经公公司总经理理批准后，方方可实施调调整。重新新下达施工工进度产值值、节点工工期计划。3.项目进度度产值计划划调整：经经公司领导导批准后，在在年度考核核时进行调调整。4.项目节点点工期计划划调整：经经公司领导导批准后，公公司与项目目部重新签签订节点工工期责任状状。每个节节点只允许许调整一次次。第三十三条项目部的的分析与调调整项目部无权对对公司下达达的施工进进度产值及及节点工期期计划进行行调整，但但有权对项项目部在计计划实施过过程中发生生的偏差进进行分析和和调整。1.项目部的的施工进度度产值及节节点工期按按日、周、月月、季进行行分析和调调整。2.日分析与与调整：当当项目进度度出现重大大偏差时需需进行日分分析，项目目部区域副副经理必须须每天对本本区域内当当天施工任任务的完成成情况进行行统计和分分析，要分分析当天未未完成施工工任务的原原因，要细细化到劳动动力、物资资机具、机机械设备、生生产协调、外外部环境等等方面存在在哪些问题题，并组织织本区域生生产管理人人员、作业业班组负责责人召开日日碰头会，提提出解决存存在问题的的措施，对对第二天的的施工生产产任务按抢抢工原则进进行调整，落落实到责任任人、完成成时间，并并对相关责责任人的落落实情况进进行验证。3.周分析与与调整：项项目主管生生产副经理理负责每周周四根据调调度统计信信息对项目目周施工进进度产值计计划完成率率、周节点点工期完成成情况进行行分析，要要分析当周周未完成计计划的原因因，要细化化到劳动力力、物资机机具、机械械设备、生生产协调、外外部环境等等方面存在在哪些问题题，并组织织项目部生生产管理人人员、作业业班组负责责人、供应应商召开周周交班会，提提出解决存存在问题的的措施，对对下周的施施工生产计计划按抢工工原则进行行调整安排排，并指定定责任人、完完成时间、完完成的标准准，安排项项目调度工工程师对所所安排事项项进行督办办，同时负负责对相关关责任人的的落实情况况进行验证证。3.月分析与与调整：项项目经理负负责每月25日前根据据调度统计计信息对项项目月施工工进度产值值计划完成成率、月节节点工期完完成情况进进行分析，要要分析当月月未完成计计划的原因因，要细化化到施工组组织安排、施施工条件的的提供、劳劳动力、物物资机具、机机械设备、生生产指挥协协调、外部部环境等方方面存在哪哪些问题，并并组织项目目部生产管管理人员召召开月度生生产例会，提提出解决存存在问题的的措施，对对下月的施施工生产计计划按抢工工原则进行行调整安排排，并指定定责任人、完完成时间、完完成的标准准，安排项项目主管生生产副经理理对所安排排事项进行行督办，同同时负责对对相关责任任人的落实实情况进行行验证。相相关情况写写进项目月月度管理报报告，当月月28日前上报报公司工管管中心。4.季度分析析与调整：：项目经理理负责每季季度末月25日前根据据调度统计计信息对项项目季度施施工进度产产值计划完完成率、月月节点工期期完成情况况进行分析析，要分析析当季度未未完成计划划的原因，要要细化到施施工组织安安排、施工工条件的提提供、劳动动力、物资资机具、机机械设备、生生产指挥协协调、外部部环境等方方面存在哪哪些问题，并并组织项目目部生产管管理人员召召开季度生生产例会，提提出解决存存在问题的的措施，对对下季度的的施工生产产计划按抢抢工原则进进行调整安安排，并指指定责任人人、完成时时间、完成成的标准，亲亲自对所安安排事项进进行督办，同同时负责对对相关责任任人的落实实情况进行行验证。相相关情况写写进项目季季度管理报报告，于季季末28日前上报报公司工管管中心。第七章首首件工程评评估管理第一节总总则第三十四条目的为了进一步提提高公司工工程项目施施工质量安安全管理水水平，推进进工程项目目标准化、规规范化、精精细化管理理，发挥样样板引路和和示范作用用，特制定定本管理办办法。第三十五条定义首件工程是指指最先开工工且满足质质量验收标标准要求、施施工工艺具具有推广价价值，能够够对后续同同类工程起起到示范作作用的工程程。第三十六条基本要求求各项目部要明明确本单位位首件工程程评估范围围和评估组组织机构，并并将工程首首件制纳入入项目安全全质量进度度管理体系系，并认真真开展首件件工程评估估工作。第三十七条适用范围围本管理办法适适用于公司司所有项目目。第二节首首件工程评评估范围及及内容第三十八条车站、竖竖井工程首首件制评估估范围包括：围护结结构（含桩桩、墙板、锚锚喷等类型型）、基坑坑开挖、底底板、边墙墙及中板（一一次性浇注注作为一项项，分开浇浇注的列为为两项）、中中板、顶板板、防水、回回填等。第三十九条盾构工程程首件评估估范围包括：端头井井加固、盾盾构始发、盾盾构掘进、盾盾构过重要要建构筑物物、盾构过过特殊地质质段、盾构构开仓换刀刀、盾构空空推、盾构构接收、联联络通道加加固、联络络通道开挖挖、联络通通道二衬等等。第四十条桥涵工程程首件评估估范围包括：涵洞工工程、桥梁梁桩基、承承台、桥梁梁墩（台）身身、支架现现浇连续梁梁、悬臂浇浇筑连续梁梁、箱梁预预制和运架架、桥梁相相关工程等等。第四十一条矿山隧道道工程首件件评估范围围包括：明洞（洞洞口）、洞洞身开挖、初初期支护、二二次衬砌、防防水板、沟沟槽等。第四十二条路面工程程首件评估估范围包括：底基层层施工、基基层施工、面面层摊铺等等。第四十三条有轨电电车工程首首件评估范范围路基工程首件件评估范围围包括：地地基处理、填填料生产、路路基填筑、过过渡段、路路基支挡结结构、路基基边坡防护护、路基防防排水、路路基相关工工程等。桥涵工程参见见第七条。第四十四条水务工工程首件评评估范围包括：地基处处理、底板板、池壁、柱柱、梁顶板板施工、顶顶管施工、管管道安装、设设备安装等等。第三节首首件工程选选取与分级级第四十五条选取工作作要求公司技术部门门对工程项项目进行管管理交底时时，要对首首件工程的的选取提出出建议和要要求，项目目经理部结结合建设管管理单位要要求，在实施性性施工组织织设计中明明确各工程程专业首件件工程的件件名和评估估实施计划划，项目部部每季度末末向公司上上报下季度度首件工程程实施计划划。(见附表)第四十六条首件工程程的选取首件工程规模模大小应满满足评估的的需要，工工序连接紧紧密的不同同分部分项项工程可以以合并成一一个首件工工程申请评评估。工程程量较小的的工程可不不选取，但但必须经过过公司的批批准。（一）车站、竖竖井首件工工程规模选选取车站、竖井按按表3按标段选选取首件工工程。附属属结构施工工内容与车车站主体相相同，不再再要求首件件评估，但但独立的附附属施工需需按车站选选取。表3车站、竖竖井首件工工程选取要要求单位工程分部工程首件内容选取数量备注地铁车站围护结构桩首次3根地连墙首次2幅明挖锚喷支护护首次双侧长度度不小于20m基坑开挖开挖及支撑第1段车站结构底板（含接地地、防水、垫垫层第1段下边墙及中板板（含防水）第1段（分开开浇注也作作为一个首首件）上边墙及顶板板（含防水）第1段（分开开浇注也作作为一个首首件）顶板回填土方回填首次长度不小小于50m竖风井（断面面S≥60m22围护结构参照车站划分分参照车站选取取基坑开挖人工、机械开开挖及支撑撑参照车站选取取爆破开挖及初初支首次3个循环环竖风井结构参照车站划分分参照车站选取取竖风井（断面面S＜60m22围护结构参照车站划分分为标段首次施施工则按车车站选取，否否则不选基坑开挖按S≥60mm2划分1、非爆破开开挖，为标标准首次则则按车站选选取，否则则不选；2、爆破开挖挖按S≥60m2选取。竖风井结构底板、边墙、中中（顶）板板作为一项项为标段首次施施工则按车车站选取，否否则不选（二）盾构隧隧道首件工工程规模选选取盾构隧道按表表4要求按每每个区间选选取首件工工程。表4盾构隧道道首件工程程选取要求求单位工程分部工程首件内容选取数量备注盾构隧道端头井加固旋喷（搅拌）桩桩首次3根注浆第一个端头井井注浆完成成30%地连墙+加固固+降水第一个端井加加固桩前3根+第1口降水井井管棚首次3根冷冻首次积极冷冻冻交圈盾构始发盾构始发1、首次盾构构始发；2、非首次始始发但存在在I级风险的的。盾构隧道盾构掘进盾构试掘进始发后前1000m盾构过高风险险建构筑物物1、I级以上上风险每次次；2、II级风风险第1次；开仓换刀1、I级以上上风险每次次；2、II级风风险第1次；盾构空推前30环，或或空推总环环数的20%。盾构接收盾构接收1、首次盾构构接收；2、非首次接接收但存在在I级风险的的。联络通道通道加固第1座加固完完成准备进进入开挖开挖及初支第1座开挖及及初支完成成准备进入入二衬施工工（三）桥涵首首件工程规规模选取桥涵按表5要要求按标段段分桥梁、涵涵群选取首首件工程。表5桥涵首件件工程选取取要求单位工程分部工程首件内容选取数量备注涵洞工程涵洞涵洞每种设计类型型的第1座桥梁工程水中墩围囹围囹完成并准准备开始桩桩基施工栈桥栈桥前3跨基础各类桩基前10根，或或3个桥墩（台台）桩基完完成沉井3个墩（台）完完成深基坑第1个深基坑坑下部结构承台、墩台身身、盖梁（台台帽）、拱拱座前3个墩台第1个拱座桥梁工程上部结构桥梁预制每种梁型前33片支架法连续梁梁第1联悬灌悬拼连续续梁0号块及两个个1号节钢梁加工第1片梁叠合梁现浇第1孔拱圈第1道拱圈或或拱的前2个对称节节段梁部架设预制梁前2孔孔钢梁（顶推）拖拖拉、现拼拼第1孔桥面及附属桥面及附属第1联或前55孔（四）矿山隧隧道首件工工程规模选选取矿山隧道按表表6要求按标标段分区间间选取首件件工程。表6矿山隧道道首件工程程选取要求求单位工程分部工程首件内容选取数量备注矿山隧道洞口工程明洞第1处洞口第1处开挖及初支开挖前20m隧道过高风险险建构筑物物1、I级以上上风险每次次；2、II级风风险第1次；初支每种初支类型型前20m二衬防水板、钢筋筋、仰拱、沟沟槽、衬砌砌第1个工作循循环（五）路面首首件工程规规模选取路面工程按表表7要求按标标段选取首首件工程。表7路面工程程首件工程程选取要求求单位工程分部工程首件内容选取数量备注路面工程底基层底基层前100m基层基层前100m面层沥青面层前200m砼面层前50m（六）有轨电电车首件工工程规模选选取有轨电车工程程按表8要求按标标段选取首首件工程。表8有轨电车车工程首件件工程选取取要求单位工程分部工程首件内容选取数量备注路基工程路堤清表、地其处处理、土体体改良、填填筑碾压前200m，一一个完整工工作循环路堑机械开挖、边边坡修整及及防护、排排水第一段深度55m，完整工工作循环爆破开挖、边边坡修整及及防护、排排水前3层完整工工作循环桥涵工程按表3选取U型槽按表1车站选选取车站地下车站按表1车站选选取地面车站地基处理、防防水、结构构施工第1个节段完完整工作循循环高架车站高架桥梁、车车站结构1、桥梁为标标段首次施施工时按表表3选取，否否则不选；；2、车站按地地面车站选选取。（七）水务首首件工程规规模选取水务工程按表表9要求按标标段选取首首件工程。表9水务工程程首件工程程选取要求求单位工程分部工程首件内容选取数量备注井体结构按表1选取区间结构盾构隧道按表2选取管道安装基槽开挖、管管基、管道道安装、接接头处理、回回填前100m，一一个完整的的工作循环环顶管施工设备下井、始始发、顶管管、润滑泥泥浆置换及及注浆前100m，一一个完整的的工作循环环设备安装阀井安装排气阀、排空空阀第1组安装第四十七条首件工程程的分级根据首件工程程施工难度度以及承建建公司施工工能力，分分为A级、B级、C级。（一）符合下下列条件之之一的首件件工程界定定为A级首件工工程：1.项目施工工存在I级高风险险（包括技技术、安全全、质量和和工期等风风险），且且其难度超超出公司施施工能力的的；2.对局营销销和区域滚滚动发展具具有重大影影响且局尚尚无类似施施工经验的的“高、新、尖尖”项目；3.业主要求求局组织评评估的项目目及局认定定的其它工工程项目。（二）符合下下列条件之之一的首件件工程界定定为B级首件工工程：1.项目施工工存在I级高风险险（包括技技术、安全全、质量和和工期等风风险），但但其难度在在公司施工工能力可以以达到可控控的；2.项目施工工存在Ⅱ级高风险险（包括技技术、安全全、质量和和工期等风风险）；3.项目施工工存在Ⅲ级及以下下风险，但但公司认为为项目施工工能力不足足的；4.业主要求求公司进行行组织评估估的首件工工程。（三）符合下下列条件之之一的首件件工程界定定为C级首件工工程：1.项目施工工存在Ⅲ级及以下下风险（包包括技术、安安全、质量量和工期等等风险），但但其难度在在项目施工工能力可以以达到可控控的；2.A、B级级以外的首首件工程。第四节首首件工程的的施工及总总结第四十八条首件工程程的施工首件工程施工工前，项目目经理部要要编制首件件工程施工工方案，并并按照有关关要求报局局、公司或或建设管理理单位审批批，项目经经理部根据据批准的施施工方案组组织首件工工程施工。1.项目经理理部要对管管理人员和和作业人员员进行培训训，熟悉、掌掌握施工工工艺、作业业标准和质质量控制要要点。2.项目经理理部要加强强对首件工工程施工质质量控制，严严格按照设设计文件和和规范施工工，旋喷桩桩、搅拌桩桩等首件工工程施工前前应先进行行线外工艺艺试验。3.项目部在在首件工程程施工前，必必须对首件件制施工组组织安排进进行细化，从从技术准备备工作、劳劳动力准备备工作、物物资准备工工作、机械械设备准备备工作等几几个方面列列出准备工工作内容、实实施时间等等，并进行行督办落实实，具体参参见附表“首件工程程施工准备备工作（样样表）”。4.首件工程程施工过程程中，项目目经理部应应严格执行行工程“三检制”和旁站、领领导带班管管理制度。测测量、试验验和质检人人员要对关关键工序进进行全过程程检测，并并记录有关关数据，留留存影像资资料，以便便验证施工工工艺的可可行性和方方案的技术术、经济比比选。5.首件工程程施工过程程中，针对对施工工艺艺不妥之处处及存在的的问题，项项目经理部部要及时会会同有关单单位进行分分析、研究究、改进，并并留下记录录。第四十九条首件工程程的总结首件工程施工工完毕后，项项目经理部部要认真进进行总结。（一）总结应应包括的内内容：1.首件工程程概况概述首件工程程的结构形形式、地质质水文（简简要）、周周边环境（简简要）等。2.首件工程程实施的内内容及目的的3.首件施工工的人员及及职责分工工4.首件施工工的计划方方案包括资源配置置情况、主主要施工方方法及施工工工艺流程程、各项技技术参数指指标、应达达到的安全全质量标准准等。5.首件工程程的实施（1）施工准准备情况包括现场、技技术、资源源、安全质质量措施等等实施情况况，及与计计划方案的的对比偏差差；（2）施工过过程情况包括实际施工工、相关工工序的相关关情况（要要有现场施施工的照片片），实际际施工方法法参数、过过程中发生生的质量技技术问题及及针对性改改进措施、得得到的施工工结论。6.首件工程程施工分析析总结（1）成功之之处（2）需改进进之处（3）批量施施工时的方方案修订（二）总结的的时间跨度度及完成时时间要求表10总结完成成时间表序号单位工程总结项目首件制工作时时间跨度总结完成时间间1车站围护结构第一一次施工首期准备~声声测验收合合格声测验收合格格后15天底板第一次施施工开挖见底~砼砼28天抗压强强度验收合合格28天抗压强强度报告出出来后15天边墙、中板第第一次施工工底板砼完工后后~边墙、中中板砼28天抗压强强度验收合合格28天抗压强强度报告出出来后15天2盾构区间盾构试掘进盾构始发~试试掘进段完完成试掘进完成后后15天盾构第一次过过重要建筑筑物盾构到距第一一次建筑物物前20m~完全通过过建筑物通过后15天天3矿山区间前20m掘进进开洞门完成~~前20m初支完成成后28天前20m初支支喷射砼强强度报告后后15天二衬首次施工工铺防水开始~~首板二衬衬砼28天强度验验收合格28天抗压强强度报告出出来后15天4竖风井同车站5其它强度报告后115天第五节首首件工程评评估第五十条评估组织织机构成立公司和项项目部两级级首件工程程评估机构构。（一）公司评评估小组组长长：主管生生产副总经经理成员部门：工工管中心、技技术中心、安安质部、试试验室、安安全质量管管控大队办公室：：工管中心心（二）项目部部评估小组组组长长：项目经经理副组长：：主管生产产副经理、项项目总工、安安全总监成员部门：工工程部、安安质部、物物资部、机机电部、试试验室办公室：：工程部现场监督：公公司安全质质量管控大大队第五十一条评估分分工职责公司根据首件件工程的分分级，实行行三级评估估。（一）A级首首件工程申申请局进行行评估。（二）公司评评估小组职职责1.负责对申申请局评估估的A级首件工工程进行初初验评估，并并向局工管管中心申请请局级评估估。2.负责组织织全公司所所有B级首件工工程进行评评估。3.负责对项项目部C级首件工工程的自评评估工作进进行监督和和指导。（三）项目部部评估小组组职责1.负责指挥挥项目首件件工程的施施工和总结结；2.负责向公公司、局按按分级申请请评估，并并对A级、B级首件工工程进行初初验评估。3.负责对CC级首件工工程组织自自评估，并并报公司备备案。第五十二条评估申申请程序（一）C级首首件工程评评估程序1.项目部完完成首件工工程的初验验评估，形形成《项目目自评估检检查记录》、《项项目自评估估报告》（见见附表）。2.首件评估估完成后一一周内，项项目部将自自评估资料料经公司安安全质量管管控大队签签字后，上上报公司工工管中心备备案。（二）B级首首件工程评评估申请程程序1.项目部完完成首件工工程的初验验评估，形形成《项目目自评估检检查记录》、《项项目自评估估报告》。2.项目部填填写《首件件工程评估估申请表》（见见附表），连连同《自评评估报告》上上报公司首首件工程评评估小组，申申请公司由由安全质量量管控大队队评估。（三）A级首首件工程评评估申请程程序1.项目部完完成首件工工程的初验验评估，形形成《项目目自评估检检查记录》《项项目自评估估报告》。2.项目部填填写《首件件工程评估估申请表》，并并根据以下下几种情况况向上级申申请评估：：（1）独立项项目：项目目经理部向向公司上报报首件工程程初评申请请，公司初初评通过后后，由公司司向局申请请首件工程程评估。（2）代局指指项目：分分部向公司司上报首件件工程初评评申请，公公司评估通通过后，项项目部将项项目自评报报告、公司司评估报告告一并提交交代局指，由由代局指向向局申请首首件工程评评估。（3）局指项项目：分部部向公司上上报首件工工程初评申申请，公司司初评通过过后，项目目部将项目目自评报告告、公司评评估报告一一并提交局局指，申请请局经理部部评估，局局经理部评评估通过后后，由局经经理部向局局申请首件件工程评估估。第五十三条现场评评估检查内内容现场评估分外外业检查和和内业资料料检查，现现场评估检检查具体内内容见《首首件工程检检查记录表表》（见附附表）。（一）外业评评估检查现场外业评估估时要对首首件工程各各道工序施施工情况进进行检查，检检查项目主主要包括首首件工程外外形尺寸、外外观质量、工工程实体质质量情况，执执行施工规规范强制性性条款及严严格要求条条款情况，物物资、工装装设备配备备情况，现现场标准化化管理等情情况。（二）内业评评估检查主要检查首件件工程技术术、安全质质量管理体体系运转情情况，质量量证明文件件记录情况况，首件工工程施工总总结、项目目自评等情情况。第五十四条评估结结论及处理理1.各级评估估小组根据据内外业检检查结果，形成《首件工程评估报告》（见附表）。对不完善的地方提出处理意见，是要求项目重新开展首件工程施工、评估流程，还是同意进行批量生产提出明确的评估结论。2.未通过评评估的处理理工程质量、外外观质量较较差或工程程质量实体体检测不合合格的首件件工程评估估不通过。项项目经理部部应根据评评估结论和和意见，认认真分析原原因，重新新选取首件件工程并办办理评估申申请。第五十五条推广应应用1.对于通过过评估的首首件工程，项项目经理部部应按照评评估意见修修改完善施施工工艺、施施工参数、作作业指导书书和管理措措施，指导导后期工程程大规模生生产的施工工。2.公司首件件工程评估估小组选取取通过评估估、具有代代表性的首首件工程，组组织其它项项目部进行行现场观摩摩，以推广广其主要做做法、相关关工艺及管管理措施，做做到样板引引路，统一一公司内同同类工程施施工标准。第六节相相关工作要要求第五十六条首件评评估相关工工作要求1.项目经理理部要结合合局、公司司和建设管管理单位相相关要求，认认真组织首首件工程施施工和自评评工作，并并积极配合合好局、公公司对首件件工程评估估工作。2.首件工程程通过评估估后，方可可组织同类类工程大规规模生产，并并做到后续续工程施工工质量标准准不低于首首件工程质质量标准。3.公司管控控组、安全全质量管控控大队要加加强对首件件工程施工工过程中质质量监控和和技术指导导。4..两级首件件工程评估估小组要客客观、公正正评价首件件工程好的的做法和不不足之处，并并提出下阶阶段施工指指导性意见见，项目经经理部要进进行持续改改进和提升升。5.对于采用用四新技术术施工和“高、新、尖尖”项目的首件件工程，可可以邀请专专家一起对对首件工程程进行评估估。6.各项目部部要认真开开展首件工工程评估工工作，每季季度末向公公司工管中中心报送首首件工程总总结、评估估工作总结结。7..对于被业业主指定要要进行验收收的首件工工程，项目目经理部要要按照业主主规定的评评估程序和和细则，精精心做好首首件工程施施工，公司司安全质量量管控大队队、相关部部门要加强强过程监控控和指导，协协助项目经经理部做好好迎检的准准备工作，确确保一次性性通过。第八章施施工旁站及及验证管理理第五十七条总则1.为进一步步规范全公公司工程项项目施工旁旁站、分管管领导验证证等管理工工作，加强强工程实体体质量控制制，并使工工程质量具具备可追溯溯性，确保保工程项目目质量处于于受控状态态，特制定定本办法。2.本办法所所指旁站工工作主要针针对关键、特特殊工序及及其他需要要旁站的工工序，分为为地铁车站站施工、盾盾构隧道施施工、矿山山法隧道施施工、明挖挖区间施工工四个大类类，旁站工工序主要包包括钢筋加加工绑扎、混混凝土浇注注、预应力力张拉、压压浆、地基基加固处理理、桩体成成型、支撑撑架设及拆拆除、盾构构始发掘进进和接收、矿矿山开挖、钢钢架支立、锚锚杆施工、混混凝土喷射射施工、隧隧道二衬施施工等施工工工序，各各施工工序序现场旁站站记录表详详见《工程程项目各现现场旁站记记录表》（见见附表），在在执行旁站站时，可不不再填写“三检制”表格（业业主有特殊殊要求者除除外），但但各工序仍仍需严格执执行三检制制度。3.本办法严严格坚持“尊重事实实、公平公公正、严肃肃问责、惩惩前毖后”的问责原原则，落实实层级管理理卡控，实实施分级对对落实情况况进行验证证管理，保保障执行到到位。4.本办法适适用于公司司所有在建建、收尾工工程项目。第五十八条旁站管理理机构公司工程项目目施工旁站站工作管理理体系由公公司、工程程项目经理理部两级管管理机构组组成，负责责工程项目目施工过程程旁站管理理工作。1.公司旁站站管理机构构公司成立施工工旁站管理理领导小组组：组长：公司司总经理常务副组长：：公司主管管生产副总总经理；副组长：各片片区分管领领导、片区区管控组组组长；主责部门：公公司工管中中心、公司司安质部；；辅责部门：公公司技术中中心、公司司试验室；；督导检查：公公司专业片片区管控组组、片区安安全质量管管控大队、安安全总监。2.项目旁站站管理机构构各项目部成立立施工旁站站及验证管管理领导小小组：组长：项目目经理常务副组长：：项目主管管生产副经经理；副组长：区域域副经理、项项目总工、项项目安质总总监；旁站主责部门门：项目工工程部、安安质部、试试验室、队队长（领工工员）；旁站验证检查查：项目生生产副经理理、区域副副经理、项项目总工、项项目安质总总监。第五十九条旁站人员员组成工程项目经理理部旁站人人员组成主主要有：旁旁站管理工工作负责人人、旁站安安排人、旁旁站（值班班）人、旁旁站验证人人。1.项目经理理部旁站工工作负责人人为项目生生产副经理理或项目部部指定的班班子成员。对对项目部的的旁站工作作负责。2.项目经理理部旁站安安排人，为为旁站管理理主责部门门负责人。3.项目经理理部旁站人人员以工程程项目的工工程部、安安质部、试试验室等部部门人员以以及项目队队长（领工工员）为主主，需旁站站工点较多多时，也可可安排其他他部门人员员参与旁站站；原则上上旁站（值值班）人员员只安排一一人（特殊殊位置要求求试验人员员全程旁站站监控混凝凝土质量、同同时有吊装装作业及大大型机械作作业时要求求安质人员员监控除外外），旁站站（值班）人人员旁站时时必须按照照要求完成成旁站记录录。4.工程项目目经理部旁旁站工作验验证人为项项目生产副副经理、项项目区域副副经理、项项目总工、项项目安质总总监，按领领导带班带带作业安排排，对旁站站记录的真真实性、准准确性和完完整性进行行验证。第六十条旁站管理理机构的职职责和权利利一、公司旁站站管理领导导小组职责责和权利：：1.公司总经经理：负责责对全公司司的旁站工工作进行指指导。2.公司主管管生产副总总经理：负负责对全公公司旁站工工作管理进进行安排，负负责相关管管理制度的的签发、对对相关责任任人进行考考核。3.公司片区区分管领导导：负责对对管辖片区区内各项目目的旁站工工作进行指指导和监督督，每季度度对所辖各各项目部旁旁站及验证证管理的实实施情况进进行检查。4.公司片区区管控组组组长：负责责每季度对对管控区域域内各项目目部的旁站站工作进行行管控，并并提出整改改意见。5.公司工管管中心：负负责起草、修修订公司旁旁站管理办办法，负责责督导各项项目部旁站站及验证工工作的开展展，对旁站站检查结果果进行汇总总。6.公司安质质部：负责责指导项目目部安全质质量旁站工工作的开展展，负责对对各项目部部的旁站工工作进行监监督。7.公司技术术中心、试试验室：负负责指导项项目部对口口部门旁站站工作的开开展，负责责对项目旁旁站重点内内容的制定定工作进行行指导，并并监督其实实施。8.片区安全全质量管控控大队：负负责对各项项目部的旁旁站工作开开展情况及及实施效果果进行验证证监督。二、项目旁站站及验证管管理领导小小组职责和和权利：1.项目经理理：负责对对项目的旁旁站管理全全面负责，定定期或不定定期对项目目的旁站工工作进行抽抽查验证。2.项目主管管生产副经经理：对项项目部的旁旁站工作的的开展全面面落实，负负责对项目目部各区域域的旁站记记录中的重重点内容定定期抽查验验证，对项项目旁站记记录的真实实性、准确确性和完整整性负总责责。负责对对项目部旁旁站工作相相关责任人人进行考核核。3.项目区域域副经理：：负责督导导管辖区域域内旁站工工作的开展展，负责制制定队长（领领工员）的的旁站计划划，并安排排队长（领领工员）旁旁站工作的的开展，负负责对本区区域内的旁旁站记录的的真实性、准准确性和完完整性进行行现场验证证，并当天天在旁站记记录上签字字确认，确确认后对旁旁站工作产产生的后果果负责。负负责对本区区域内的旁旁站工作相相关责任人人的考核提提出意见。4.项目总工工：负责项项目部旁站站计划、旁旁站工作重重点内容的的制定，负负责指导项项目工程部部、试验室室旁站工作作的开展。对对项目旁站站工作相关关责任人的的考核提出出意见。5.项目安质质总监：负负责项目部部安质旁站站计划、旁旁站工作重重点内容的的制定，负负责指导项项目安质部部旁站工作作的开展。负负责对因旁旁站工作失失误造成的的安全质量量责任事故故进行调查查分析，并并对相关责责任人提出出处理意见见。6.项目工程程部：由工工程部长负负责按总工工编制的旁旁站计划、重重点内容安安排人员实实施旁站；；及时处理理旁站过程程中发现的的问题；收收集和保存存项目部的的旁站记录录。7.项目安质质部：由安安质部长负负责按安质质总监编制制的旁站计计划、重点点内容安排排人员实施施旁站；及及时处理旁旁站过程中中发现的问问题；旁站站记录当天天报送项目目工程部保保存。8.项目试验验室：由试试验室负责责人按总工工编制的旁旁站计划、重重点内容安安排人员实实施旁站（当当项目未单单独设立试试验室时由由工程部长长负责安排排）；及时时处理旁站站过