我国发展企业人力资源外包的研究

我国发展企业人力资源外包的研究

一企业人力资源外包的内涵、范围及理论分析（一）人力资源外包的基本概念、范围1.基本概念随着科技的迅猛发展、竞争的加剧，企业越来越专注于发展自身的核心业务，而将那些非核心业务或不具有比较优势的业务外包给“他人”完成，从而最大限度地整合利用外部资源，增强企业适应外界环境变化的能力。人力资源外包，指的是企业将自身人力资源管理工作的部分或全部委托给人力资源外包服务机构来组织及管理，以达到降低企业的人力成本、提高企业运营效率的目的。2.范围人力资源外包不是简单的人力资源与外包的机械组合，而是二者的有机结合。从理论上说，人力资源的各项职能都可以外包出去，如人员招聘、员工培训、薪酬发放、绩效考核等事务性工作，又如薪酬设计、职业规划和人力资源战略规划等具有高度专业化的职能，但并非所有的人力资源管理职能都适合外包。（二）企业人力资源外包的相关理论分析1.交易成本理论交易成本理论的提出者科斯在《企业的性质》一文中指出了企业产生的原因以及企业的边界等问题。他认为，企业之所以出现是因为市场运行是需要付出成本的，当一个组织的出现能够节约市场交易的成本时，企业就产生了。然而企业的扩张也是有边界的，企业的规模取决于这一点：在企业内部组织一笔交易所产生的边际成本与在公开市场上达成一笔交易所产生的边际成本相等时，企业的扩张就不能再继续下去。这一原则，也决定了企业不可能无限地扩张而完全取代市场的作用。根据交易成本理论，当企业在组织内部进行人力资源管理所产生的成本大于其将人力资源外包给市场上的人力资源外包服务机构所需要的费用时，企业就会将人力资源外包出去，以降低总的交易成本，同时提高企业的运营效率，实现自身利润的最大化。2.核心竞争力理论核心竞争力理论是由C.K.Prahalad和GaryHamel于1990年提出的。他们将核心竞争力定义为：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”同时，Reve（1990）将企业的所有业务划分为核心业务和补充性业务两大类。他认为，企业应当只将核心业务保留在公司内部，而将那些与创造利润关系不大、且自身不具有比较优势的补充性业务外包给其他较有竞争力且在该业务上具有比较优势的企业或团体。根据该理论，对于那些人力资源为补充性业务的公司，通过将自身不具有竞争优势的人力资源业务外包给人力资源外包服务机构，企业能够将有限的资源和财力集中于核心业务的发展与开拓，为企业创造更大利润的同时，也最大限度地发挥了人力资源等补充性业务的竞争优势。3.资源经济理论Wernerfelt指出：“资源是在特定时期构成企业强势和弱势的任何有形和无形资产。”值得注意的是，资源可以是任何有形的或无形的资产。对于不同的企业来说，资源是有差别的。某种资产之于某个企业是一种资源，而之于其他企业却不一定也是一种资源。这一理论关注的问题是“一种资源怎样才能为企业带来长期的高收益”。拥有获利性资源的企业在成本和利润方面具有其他企业无法比拟的优势，企业可通过控制获利性资源的进入壁垒而获得这一竞争优势。然而，由于客观条件的限制，企业不可能获得其所需要的所有资源，于是企业间的战略联盟、项目合作、兼并等具有外包性质的经营管理行为应运而生。在企业选择具体的外包业务时，需要确定哪些资源可以自己经营管理，哪些资源需要交给在这方面更具比较优势的外包供货商经营管理；以及这种资源能否为企业带来长期的收益。这也是李嘉图的“比较成本”理论在企业资源分配方面的具体应用。二国内外人力资源外包的现状及发展趋势外包（Outsourcing）是20世纪90年代初兴起于欧美等国企业的一种管理模式。人力资源外包是管理外包的一种，它的发展晚于其他形式的外包业务，但近年来却是所有外包业务中发展得最快的业务（Harrison，2004）。在西方国家，人力资源外包业务已经发展到比较成熟的阶段。据IDC的统计，从2004年至2009年，全球人力资源服务市场收入的年增长率达到9.6%，目前中国人力资源外包市场的市值也以每年20%的比例增长。可以说，人力资源外包是我国企业人力资源发展的一个必然趋势。（一）国际人力资源外包的现状及发展趋势1.现状从20世纪90年代中期开始，人力资源外包在国外迅猛发展。据调查，有50%的被访企业在1997年之前三年实施了人力资源外包战略。2003年Accenture的调查发现85%的《财富》1000强企业外包了一项或多项人力资源职能，这使他们的收入提高了18%；美国2004年人力资源管理外包调查发现，58%的公司至少实施了一项人力资源管理活动的外包；根据ConferenceBoard的调查，50%的公司认为他们在人力资源外包中达到了预期目标，42%的公司认为完成了部分目标。2.发展趋势以上数据充分说明，在过去的二十年中，人力资源外包在国外得到了广泛的重视和应用，并显示出强大的生命力。可以预见，随着全球市场的进一步开放，人力资源外包的服务内容会得到进一步拓展，人力资源外包服务市场也会日趋成熟，其发展前景十分广阔。3.案例分析索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通信产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分（子）公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。索尼公司在美国拥有14000名员工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。尽管投资开发PEOPLESOFT软件并以此作为通用平台，但索尼公司仍在不断追求发挥最佳技术功效。与许多供应机构进行协商之后，他们开始审慎地思考人力资源服务方案。除了期待进行技术更新，灵活地适应未来的发展需求之外，索尼还希望更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。为了拓展现有的外包合作关系，索尼公司与翰威特进行通力合作，转变人力资源职能。新型合作关系中，翰威特将提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源WorkWays用户门户并进行内容管理。2003年第三季度，索尼公司正式启动WorkWays和人力资源服务中心，提供人力资源数据管理、工资单、时间及考勤、薪酬管理及人员分析等服务。包括奖励薪酬及其他分析在内的薪酬管理拓展方案已于2003年4月1日启动，2003年10月还增加了招聘和继任规划等内容。索尼公司的WorkWay人力资源外包案例中，索尼电子实施外包方案后，一些结果初见端倪。除整合、改善人力资源政策之外，这一变革项目还转变了索尼80%的工作内容，其中将各地的局域网、数据维护转换到人力资源WorkWays系统上。数据接口数量减少了三分之二。新型的汇报和分析能力取代了原有的、数以千计的专项报告。这充分体现了人力资源外包提高人力资源数据的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效的优点。（二）国内人力资源外包的现状及发展趋势1.现状从世界发达国家人力资源管理的发展历程看，一方面，目前中国大部分企业的人力资源管理还处于行政人事管理向人力资源管理转化阶段；另一方面，中国的一些企业又糅合了发达国家人力资源管理各个发展阶段的特征，形成了中国特色的人力资源管理。当前，我们了解到的中国企业人力资源管理现状是：一是企业人力资源管理发展不平衡的状况比较严重，特别是中小企业、民营企业的发展堪忧，大部分企业的人力资源管理水平层次较低，少数企业实现了真正意义上的战略性人力资源管理；二是由于中国人力资源数量众多、劳动力成本较低，很多企业的人力资源管理相对滞后于其业务的快速发展，但已经开始日趋走上规范化的轨道，而人口结构特征的变化又迫切要求人力资源管理转型和技术升级；三是“人力资源管理”从国外引进的时间不长，很多企业还处于照搬发达国家人力资源管理体系的阶段，也有少数企业真正融合了中国本土文化特点；四是中国目前的商业诚信环境，特别是职业经理人阶层不成熟，责任缺失不利于推动企业人力资源管理向更深层次迈进。2.发展趋势20世纪80年代以来，中国人力资源服务业发展规模和水平不断提升。人力资源外包，从最初的招聘服务、人事代理发展到包括培训服务、劳务派遣、就业指导、人才测评、管理咨询和人力资源服务外包等在内的多种业务，形成较为完善的服务产业链。中国人力资源外包的发展趋势，总的来说发展前景看好。具体来说有以下五个特点：第一，行业竞争激烈，发展空间巨大。我国已有近5万家各类人力资源服务商，价格战成为了市场竞争的常见手段。我国目前只有不到5%的企事业单位采取外包服务，而在美国大概有85%的企业人力资源工作都是外包出去的。目前中国人力资源外包市场市值约有15亿美元，未来年均增长率在20%以上，增长空间巨大。第二，形成产业链，提供全方位服务。我国的人力资源外包已经从单一服务向全方位服务转变，涉及培训服务、管理咨询、业务外包、调查研究等更多领域。服务对象从中低端向中高级人才发展，开始注重派遣人才的培养。人力资源外包产业逐渐走向成熟，有的人力资源服务商已经形成了系统的资源链，可为客户提供一条龙式服务。第三，政府在行业版图上发挥重要作用。无论是过去还是将来，人力资源外包行业的发展都深受政府政策的影响。如前所述，当前的政治经济特点，也为我国从事人力资源外包的服务商打开政府外包市场这一全新服务领域提供了机遇。中央、地方政府都已经有足够的动力发展外包，未来政府影响力的趋向是形成能够与外资巨头相匹敌的民族企业。第四，人力资源外包服务行业的信息化技术深入发展。其中关键的是信息化已紧密地融入人力资源外包，发展成为一项项服务。如今信息技术被广泛地应用于人力资源管理的各个环节，如招聘流程外包，员工基本数据信息电子档案化，员工劳动合同电子档案化，员工工资计算、编制与发放，员工社保缴纳、增减与转移，员工技能培训管理，员工绩效管理，等等。除了细分领域的人力资源信息化软件市场之外，其他人力资源外包服务商都将不可避免地面临人力资源信息化服务的竞争，因此就非常需要能够深刻理解管理的丰富内涵、十分了解人力资源业务需要、擅长将人工操作流程转换成计算机化作业、能将信息技术与人力资源管理外包服务有机结合的实用专业人才。三企业人力资源外包的优越性与风险分析（一）人力资源外包的优越性1.有利于节约企业的管理成本企业通过将人力资源业务外包给专业公司，能够集中资源和精力来经营其核心业务，最大程度地发挥自身的比较优势。同时，将人力资源等补充性业务外包给具有专业化知识和资源的公司，也能够凭借外包供货商服务于众多公司的规模效应来提高这些资源的利用效率、降低其管理和经营成本。2.有利于企业精简机构，提高效率企业将人力资源外包出去，从而大大精简了公司的管理机构，减少了从事非核心业务的工作人员，从而能够将更多的人员安排在那些帮助公司获取利润的核心业务上。对于公司的高层管理人员来说，人力资源外包也能够帮助他们节约一部分精力，将更多的时间和精力放在处理公司的主营业务上，提高企业的运作效率。3.有利于企业获得更专业的服务提供人力资源服务的外包供应机构往往具有更加专业的服务，掌握了更加先进的人力资源技术，也拥有更多更优秀的人力资源方面的专业型人才。通过将人力资源外包给具有丰富的专业知识和操作经验的咨询机构，企业在降低管理成本的同时也能够获得更加专业的人力资源服务。4.有利于规范企业的管理企业通过将人力资源外包，精简了管理机构，也规范了企业的管理。同时，人力资源外包还可以帮助企业转移一些风险，稳定企业经营的预期，提高企业的营运效率。企业员工得以在一个更为规范和高效的环境中工作，这也有利于提高员工的工作效率。（二）企业人力资源外包的风险分析1.人力资源外包可能产生的风险人力资源外包作为一种新型的人力资源管理方式，它除了能帮助企业节约成本和提高效率外，也存在着一些潜在的风险。具体来说，这些风险表现在以下几个方面：（1）企业文化沟通的风险。由于人力资源外包是发包企业与外包服务机构之间一种合作行为，在合作的过程中必然会产生企业文化的沟通与碰撞。而企业文化是在长期的积淀中慢慢形成的，短期之内难以发生较大改变。当企业将人力资源外包出去时，若外包服务机构不能很好地适应发包企业的企业文化，则会引起外包服务的质量和效率降低，难以达到预先设想的外包效果。（2）来自员工方面的风险。企业实行人力资源外包后，必然会对企业员工的切身利益产生影响。一方面，企业在实施外包后，需要辞退一些冗员，或者对员工的岗位进行调换，这不仅会引起员工的恐慌和不满情绪的传播，同时也会影响在岗员工工作的积极性；另一方面，外包后有一部分企业员工需要听从外包服务机构的管理，若企业不能很好地协调和沟通内部人与外部人的关系，容易引发内部员工的抵触和不满情绪，挫伤员工的工作热情。但若企业能够做好宣传与协调工作，能够使内部员工与外部员工专注于各自的工作，发挥各自的比较优势，则能够形成内部员工与外部员工的优势互补的局面，有利于企业的发展和激发员工的工作热情。（3）企业经营安全的风险。在具体的外包业务上，企业应当根据不同业务的性质以及重要程度而有所选择。对于那些需求量大、耗时较长、程序烦琐而又不具有内部机密性质的业务，如人员招聘、员工培训等，可以外包给人力资源专业机构进行管理，降低公司的成本投入；而对于一些具有机密性质以及战略意义的重要业务，如薪酬设计、职业规划和绩效考核等，由于它们事关企业的内部信息和机密，则不适合外包，而应当由企业内部管理人员进行管理，否则这些数据一旦落入竞争对手手中，对企业的经营可能带来灾难性的影响。（4）选择外包服务商的风险。外包商的选择对于企业来说是一个至关重要的问题，它直接关系到企业人力资源外包的成功与否。由于信息不对称以及道德风险问题，企业所选择的外包商往往可能并不是自己想要的。由于目标函数的不同，外包商在与企业签约前后的行为选择可能不一致。企业在与外包商沟通的过程中，由于企业文化的不一致可能会产生一些不可避免的摩擦与矛盾。因此，如何选择合适的外包服务机构并与之建立长期稳定的互利合作关系，是一个企业在实施人力资源外包时需要慎重考虑的问题。（5）错误估计外包成本的风险。企业将人力资源外包最直接的动因是降低成本，当外包的成本低于企业自身进行管理时，实施外包是比较明智的选择。在决定是否将人力资源外包之前，企业需要对外包的成本以及自身管理的成本进行估算。而这种估算难免会受到一些主观或客观因素的影响，显性成本往往比较容易地准确估计，而对于一些隐性成本则较难精准地估计，如对外包商的监督成本、实施外包后员工的满意度等，这些隐性的因素难以在实施外包前准确地衡量。如果在估计外包成本时不重视这些隐性成本的估算，则在决定是否进行外包时很有可能做出错误的选择。（6）对外包商监控不力的风险。由于外包商与企业的目标函数不一致，在外包合同签订后，如果不对其进行有力监督，外包商可能会出现道德风险问题，做出对企业不利的行为。而由于信息不对称以及缺乏有效的监督机制等问题，很容易导致外包商的行为偏离企业的目标函数，从而影响外包项目按时保质保量地完成，甚至有可能导致外包的彻底失败。2.规避人力资源外包风险的策略针对上述人力资源外包存在的种种风险，企业在事前采取一些风险规避措施和设计一套激励兼容的激励约束机制是很有必要的。因此，如何降低和防范外包过程中存在的风险，也是值得我们研究的问题，本文从以下几个方面提出一些对策建议：（1）对外包项目进行风险评估。拟实施外包前，企业应成立相关的风险评估小组或机构对外包的风险来源、风险大小以及后果进行详细的评估，并清楚地界定责任的承担者和风险规避的方案，企业应当建立一套完善的风险预警机制，其目的在于做好事前控制，将风险发生的可能性降到最低。（2）与企业员工进行有效沟通。由于企业实施人力资源外包会影响到一部分员工的切身利益，如一部分员工被外包商所雇用，一部分员工被调离工作岗位，一部分员工被解雇，这必然会引起员工情绪上的波动。若不妥善处理，可能会引起劳资关系紧张，引发员工的不满情绪，进而影响到工作的积极性和企业的正常经营运转。因此，企业在决定实施人力资源外包前，应当在事前与员工进行有效沟通与交流，对遭受损失的员工给予物质上的补偿和精神上的慰藉，避免因此给企业的正常运转带来不稳定的因素。（3）慎重选择外包内容。在实施人力资源外包时，确定好哪些项目适合外包、哪些项目不适合外包，是外包取得成功的前提和关键。在选择具体的外包项目时，一般认为那些涉及公司商业机密、与核心业务密切相关的且不适合外部人员管理的项目不宜外包，如薪酬设计、职业规划等；而一些基础性的、能够降低企业管理成本的业务则可以实施外包，如人员招聘和工资发放等。（4）审慎选择外包供货商。外包供货商的选择也是关系到外包能否成功的一个重要因素。在选择外包供货商时，应当选择那些信誉度良好、实力雄厚、在业内享有良好口碑的公司。同时也要考虑外包供货商的企业文化与本企业的文化能否兼容，企业文化相似或兼容的公司沟通和合作起来往往会比较顺利，外包成功的可能性也更大。在实施外包的整个过程中，企业的人力资源部应当与外包供货商密切配合与合作，以保证整个外包过程的顺利进行；同时，也可确保在外包时，企业的人力资源管理系统不会因此而瘫痪。（5）签订规范、完善的外包合同。在签订外包合同时，应当尽可能细致地将所有可能的风险和后果都考虑进去，并体现在合同上。对于一些敏感问题和数据，双方应当平等协商，若不能达成一致，应当通过法律程序对有争议的问题予以明确。在合同内容方面，应当对外包项目的具体内容、有效期限、绩效标准、预期效果、信息安全、损失赔偿等问题进行详细的规定，尽量减少产生争议的可能。一份规范、完善的合同能够大大提升外包的成功率和减少双方的争议与矛盾。（6）进行精准的成本收益预算分析。企业实施人力资源外包的直接目的之一就是降低管理成本，实现自身利润的最大化。因此，在进行外包之前，需要核算外包的成本与收益，并将这一成本与不进行外包时公司自己完成该项目的成本进行比较。只有当前者低于后者时，外包才是值得的。核算外包的成本与收益，需要将外包的职能进行细分，对于每一个细分步骤的成本与收益进行核算，然后将总的成本与收益进行比较，看外包是否具有可行性。进行科学的成本收益分析将有助于企业进行合理的人力资源外包决策。（7）对外包商进行有效的监控。在外包实施的过程中，企业应当对外包的整个过程以及外包人员进行有力的监控，并随时与之交流和沟通，解决工作过程中出现的问题与矛盾，保证外包的顺利进行。双方长期、积极、稳定的合作关系，有利于节省外包的搜寻成本和交易成本，也有利于双方合作效率和合作成功率的提高。（8）设计一个兼容的激励约束机制。企业与外包商签订外包合约的过程实际上就是委托—代理关系形成的过程，这种委托—代理关系在信息不对称的情况下，主要存在两种风险：第一种是合约签订前的逆向选择问题，即由于信息不对称和市场价格下降所导致的“劣币驱除良币”现象。在企业降低外包成本动力的驱使下，由于其对外包市场的信息了解不完全，那些信誉良好、外包价格较高的公司被一些要价较低但服务质量较差的公司挤出市场，最后充斥在市场上的只是一些服务质量一般的公司，从而外包