01电子行业信息化解决方案案例集

中国企业商业创新平台经典案例-电子行业中国企业商业创新平台经典案例-电子行业60/10061/100给您一个管理的新视界！——广州美电贝尔电业科技有限公司关键词：U9与CRM集成、PDA/条码集成、借还业务、产品定制、客户管理一.企业与项目概述１．企业简介绍广州美电贝尔电业科技有限公司是美国贝尔电业（香港）国际有限公司在中国大陆投资成立的高新技术企业，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的专业视频及音频制造商，公司坐落在美丽的羊城广州，总部位于国家重点扶持的科研基地——国家软件(广州)产业基地。公司现有员工近一千人，拥有一批优秀、高效的科研及营销管理人才队伍，公司总部设有人力发展中心、财务管理中心、产品研发中心、生产运营中心、市场运营中心、行业营销中心、国际营销中心，并在中国设有七大区营销中心及二十多个办事处。美电贝尔产品线丰富齐全，其产品已广泛成功地应用于机场、金融系统、监狱、交通、高速公路、电力、政府公检法、港口、森林防火、学校数字考场、海关、智能小区、厂矿企业、医院网络专家会诊暨示教系统等数十万个场所，产品出口美国、德国、日本、加拿大、英国、中东、非洲等几十个国家，先后被评为国家高新技术企业、国家“3111”试点工程推荐优秀品牌、平安城市建设推荐品牌、平安城市建设优秀安防产品、中国经济百佳诚信企业、中国创新品牌冠军、中国十大智能建筑企业、中国十大名牌安防企业、中国安防产业百强企业、中国安防最具潜力品牌、亚洲名优品牌、质量诚信消费者（用户）信得过单位等称号。２．组织架构及关键需求关键需求固定资产采购业务；借入转采购业务；借出转销售业务；计划周期短、每天一次计划；条码接口需求；CRM同U9双向动态交付业务集成；以后订单由CRM系统直接转入ERP系统；借助CRM系统，加强公司客户资料信息管理，加强商机管理，加强销售机会漏斗管理；应用软件：K3系统，核算会计和管理会计两套运作体系；企业每个环节业务需有效得到控制；提高员工的工作效率；提升企业竞争力；加强客户营销理念，实现以客户为中心经营方针３．U9项目概述目前美电贝尔公司包括广州美电贝尔电业科技有限公司和深圳控股公司，第一阶段：广州美电贝尔电业科技有限公司。项目于2009-10-30启动，现U9+CRM+OA已经全面上线、应用，所应用模块：U9财务、U9供应链、U9生产制造、U9成本、CRM、OA美电贝尔信息化历程与U9应用信息化走势图：总体应用流程二、先进业务与管理模式1．建立了以客户为中心的商业哲学、市场营销业务需求１），销售：国内销售90%，国外销售有10%。２），接单流程：业务员找单（目前存在部分业务员有单到合同环节才告之公司，有些是开始商务阶段就告之公司）业务签订合同（合同由总公司）合同评审合同盖章录入ERPPMC３），商务需求：以后订单由CRM系统直接转入ERP系统；借助CRM系统，加强公司客户资料信息管理，加强商机管理，加强销售机会漏斗管理；应用模式：美电贝尔客户关系管理是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，其主要内容就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段，从而帮助美电贝尔实现以客户为中心的商业哲学和企业文化来支持有效的市场营销、销售与服务流程。新客户开发：市场管理销售机会：U9返回订单：应用价值：CRM作为美电贝尔的一项核心商业策略，它按照客户细分情况有效的组织美电贝尔的业务资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，帮助业务员以此为手段来提高美电贝尔的获利能力、收入以及客户满意度。帮助美电贝尔规范客户管理：目前美电贝尔公司最全的客户信息资料库为商务部半手工模式整理的文档，大部分有效信息分散在销售人员手中，使得管理层无法具体了解每个客户的详细信息和动态情况，因此很难对销售工作做出具体指导。实现客户信息统一管理，可以大大提高客户满意，最大化客户价值，避免客户流失。帮助美电贝尔实现基于客户细分的一对一营销，从而对内部资源可以进行有效地组织和调配，按照客户细分来分配紧要资源。以客户为中心不再是口号，而是美电贝尔实实在在的经营行为，其业务流程都围绕客户，借助用友CRM手段来追踪客户、提高销售额和客户满意度。２．实现了U9与CRM数据有效流转与业务整合需求要点根据美电贝尔的实际业务情况，即项目型销售。在U9中处理销售业务，在CRM中进行SO追踪并完成售后服务。应用模式：基础设置：类型CRM流向U9公共基础数据组织组织（营运）人员业务员人员-user信息组织用户产品档案物料主档币种币种计量单位计量单位（from单位）客户档案（已确认）客户档+客户位置档+办公地址档业务数据销售订单销售订单（SO客户必须来源于CRM，且订货客户=付款客户）出库单销售订单计划行[出货确认量（交易单位）]更新记录（客户必须来源于CRM）发票销售订单计划行[累计开票量（交易单位）]更新时对应的税务发票来源线索（客户必须来源于CRM）收款单据销售订单计划行收款明细记录（客户必须来源于CRM）应用价值：建立了客户、销售订单、订单执行、售后服务的全程管理；实现了CRM与U9无缝衔接（采购、库存、销售业务执行、财务等）。３．产品定制过程的全过程监控与管理需求要点产品定制（改制）：根据客户要求在原公司产品基础上作出稍微修改；在K3系统中没有另外出新的编码，而是还是在原编码上进行正常操作；目前美电贝尔每月有大量的产品定制业务：比如原本公司产品A，所用摄相头是8M，但客户要求此批产品更换成12M；这样车间领用具A及12m摄相头，完成后入仓B及8M摄相头；或者说反过来；定制单信息可以在所有关联单据上体现、特别是采购申请单。应用模式产品定制业务从营销前端发起，在销售订单、发货单、生产订单、完工单、采购订单、采购收货单全过程中反映。实现方式：U9销售订单表体启用三个全局实体字段，“是否定制”、“定制规格”、“其他参数说明”，此三个全局字段要求带到后续的采购订单、采购收货单、生产订单、销售发货等环节；CRM系统下达合同时将合同上的定制信息转到销售订单。系统实现方案两种，一是定制的产品编码无变动；二是定制的产品编码有变动；如果编码有变动而且系统中无此新编码，则走《料品维护流程》。所有监控产品和定制产品走生产订单模式，生产订单可以来源于BOM也可以手工维护生产BOM，在下达生产订单时指定所需子件模式，这样模式有利于将生产过程中所发生的人工、制造费用全都按正常成本核算流程计算成本。针对美电贝尔定制业务特性，方案中针对产品计划方法需作如下区别：监控系列产品采用LRP计划方法，以实现产品从下达销售订单后可直接转采购订单或生产订单，并将销售订单上定制信息带到后续相关的采购订单、生产订单等单据上，从业务上可实时查询到各产品各订单的预留情况、执行进度情况；广播系列产品采用MRP计划方法，从销售订单下达到供需平衡MRP运算，核算出各产品、材料的毛需求与净需求；销售：转采购：转生产：应用价值：在新的市场环境中企业迫切需要一种新的生产模式，大规模定制(MassCustomization，MC)由此产生。1970年美国未来学家阿尔文·托夫(AlvinToffler)在《FutureShock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。“大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；范畴足个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。”美电贝尔产品定制4种模式：更换贴牌（换标签）；其中更换贴牌场景描述，在销售合同签订前业务员根据客户要求提出产品更换标签备案，说明换标签信息，而且部分信息由产品经理审批，审批完成后，下达销售订单功能性能升级（参数变更）；更换部分配件；继续销售原老产品；三、其它更多应用采购/销售推应付/应收，简化之前二次推单流程，通过系统自动生单功能，在采购收货/销售发货审核后，自动产生应付/收；生产领料倒冲作业，系统根据完工倒冲自动生产领料单，减少之前需手工领料倒冲作业；委外管理业务：委外管理业务是厂方提供材料，外协方帮忙加工，然后送货回来，厂方与外协方进行加工费用结算；厂方提供的材料虽然运输到外协方，但材料所有权还是厂方所有，因此加强外协方、控制外材料的耗用，就是加强厂方自己资产的管理；应用系统中的委外管理系统，可以实时查询到外协库存，并可通过核销加强材料消耗的监督与管控。针对借还货进行流程优化，将之前大量的虚拟仓模式优化为真实借还货业务，大量减少工作量，提高数据准确性。

借还货业务：U9系统中的借还货功能，当有借还货业务时录入借还货相关信息，可用于实时查询各客户、办事处、业务员借还货统计情况，方便跟踪查询；通过系统条形码功能，可方便跟踪各产品的生产信息、BOM信息，可供售后服务能过条形码实时查询产品销出后此产品的相关信息。

通过二次开发条形码以实现公司条形码需求，条形码采用无线PDA模式实时扫描；财务部分：U9将各业务数据直接从生产订单、固定资产、总帐直接取数，成本核算分产品、分订单、分部门归集成本，对于共公费用可按定额工时\产量\材料额等进行分摊，成本核算更趋于精细。四、应用价值：美电自己编写的整体原文经过几个月的磨练，U9系统在业务流、信息流上已顺畅，从本月（9月份）起停用原应用4年多的K3系统；目前所有的数据录入、单据打印、业务数据查询均来源于U9系统；目前U9系统涉及到的面有采购业务、销售业务、库存业务、生产业务、财务作业；在具体的部分作业上，U9给管理和数据精度给予了加强和规范，如：针对公司大量的借还货业务，据统计每月光借出货总额高达100万，之前K3系统在处理借货时通过虚拟仓形式，来往调拔，这样的导致大量操作工作，而且库存管理上存在很大漏洞，目前U9系统有借出、借入、还出、还入功能，应用U9此功能后公司从流程和制度上重新梳理，重新规范借货流程，加强借货管理制度。目前可以通过借还货功能，可用于实时查询各客户、办事处、业务员借还货统计情况，方便跟踪查询；另通过借还货功能可大量减少虚拟仓库的设置，相对提高了库存查询时工作效率，减轻操作员录单工作量，提高整体的销售工作效率，达到真正业务管控；针对公司特定的产品定制业务，目前系统可以定制从CRM系统的合同开始，将定制信息给后勤各部门给予查阅，可以在后续单据中体现定制信息，增强了信息流的传送；针对条码业务，应用稍微延迟，需在进一步清理库存后起用条码作业，通过条码可方便跟踪各产品的生产信息、BOM信息，可供售后服务能过条形码实时查询产品销出后此产品的相关信息；规范客户管理，目前公司所有的客户信息在CRM系统维护好后，自动传送到U9系统，U9的后勤部门只需根据前端维护的资料直接应用，加快和规范了资料的统一性；销售计划与实际发货对比，销售计划可以明细到产品线，甚至明细到具体各产品，可以在计划中维护各业务员各产品的销售计划后，事后根据销售发货进行每月的计划与实发进行分析，加强销售的监督；财务帐务方面，目前可以在系统中通过财务帐表清晰、快带查询到各业务员的借支情况、各业务员名下应收帐款情况；财务在处理应收付帐款方面，相对减化了大量工作，之前K3为了推应收付及真正开票情况，针对一笔收发业务需重复推两次，目前U9系统可以通过收货发货审核后，系统自动产生应收付款，减少人为操作的工作量和提高数据的准确性；五、实施亮点与特色广州美电贝尔项目在根据用友“SMART”标准实施方法论，结合美电贝尔的业务进行了一个分步骤的实施。总的来说，本项目在实施方法具有如下特色：建立起了跨产品线集成平台，CRM与U9的无缝连接，数据互通。规划全面,为未来复制实施其他公司奠定了基础，可以减低后期的实施成本。详细的实施计划和文档，为广州美电贝尔提供了知识库。强大的项目团队、明确的分工，进行了深入的指导、应用。目标、里程碑明确，为项目成员树立了方向。项目团队双方相互支持，合作友好。版本升级快速安全稳定，同时保证无缝链接接口稳定。实时企业，敏捷制造—苏州京东方茶谷电子有限公司一、项目概述2008年2月19日项目全面启动，经过4个月的精心准备，京东方茶谷苏州公司于5月28日成功上线运行。2008年11月北京、厦门两地也同时上线运行。目前苏州、北京、厦门三地全部实现U9单轨运行北京与厦门的上线不仅标志着U9-京东方项目迈出了成功实施第一步，更是走出了成功推广的一大步。每个组织均是一次性同时上线15个模块，这在大型ERP实施案例中是为数不多的，覆盖U9的财务管理、成本管理、供应链管理与生产计划管理。2008对于京东方茶谷是ERP管理革新之年，U9的导入让京东方茶谷点燃了管理革新的信心，指明了管理革新的方向，照亮了京东方茶谷从苏州到北京、到厦门、到成都信息一体化的道路。基于SOA架构的U9已经成为京东方茶谷三地的业务处理与管控的统一平台。二、关键应用价值1.实现上下游计划协同：信息共享、计划协同、同步变更、滚动排产2.实现OEM/ODM下的全程物料管控：进料批次制造批次出厂批次3.精确的多维度成本核算4．线边仓齐套备料模式：按不同产品加工特点建立不同物料流转路径；建立完工倒扣发料模式，解决材料洁净需求；建立线边仓，根据MO备料需求齐套备料，库存备料量由3天降低为0.5天库存；去除月末大批量退料的操作模式，精确材料消耗。5.销售实现带版本控制，带历史版本追踪的滚动销售预测，保证京东方快速响应客户的需求变化。6.带客户数据追溯的出货排程，实现了与客户往来账务的一致。7.系统中建立了严格价格管理体系，实现各部门分散请购，采购部门集中询比价，更新价表，统一采购，实现的采购成本的严格控制。8.采购与营业的一个供应商，多个收货位置、一个客户多个出货位置的管理。9.对库存所有物料，所有收发类型的的全面管理（原料仓、辅料仓、保税、非保税、车间、现场、制损、材损仓等等）。10.所有生产领用、调料全部归集的工单，制造费、人工费通过工时全部可以分配到工单，实现全面生产订单管理与订单成本核算。11.带备料控制的生产发材料，严格按生产备料需求发材料。12.通过弹性域的应用，实现带客户信息追踪的料品名称管理，从而实现相关报表制造的多维度分析。13.多成本域实现了一个料号不同成本单价的需求，达到了客供料品、自采料品、维修料品成本单价的区格。14.双成本类型的应用使得财务随时掌握订单成本变化，为CostDown的预测与控制提供全面依据。15.利用产品现有的“项目任务”管理功能，变通解决长期困扰客户的海关手册管理难题，再不新增产品功能的前提下，最大化满足客户个性化需求，极大提高客户对产品的满意度。三、企业概述苏州京东方茶谷电子有限公司创建于2002年3月，坐落于苏州工业园区美丽的金鸡湖畔，是京东方科技集团股份有限公司与日本茶谷产业株式会社共同出资组建的中外合资企业，主要从事新型平板显示器用背光源及其关键零组件的设计开发、制造及销售。目前，公司已形成以苏州为中心、北京和厦门为分公司的生产格局。未来我们将紧跟液晶产业的发展方向，在五年时间里建成一个拥有华东、华北、华南、西南四大生产基地的中大规模背光源公司。四、选型原因作为一家生产背光源的公司，BOECT已经融入了世界工业的产业链中。上游是比较强势的国际化大公司，都是在显示领域数一数二的企业。下游也有很多企业，他们在这个行业都非常优秀，也是数一数二的，有一些是发达国家的百年老店，甚至是世界500强企业。在这样一个产业链中，最前面是消费者，后面是零售商、批发商、经销商、全球手机巨头、手机工厂以及零部件供应商。作为一个供应商，如果在你这个环节上出了问题，这将是一个非常可怕的灾难，整个产业链所有的努力都会化为乌有。在这样一个产业链中生存发展，对BOECT来说是一种很严峻的考验。因为这些上下游的厂商都很强势，要管控好他们需要花很大的力气，有时候还要付出沉重的代价。这也是目前中国制造业共同面临的非常严峻的竞争局面。在这样的环境中，中国制造企业要想很好地生存下去，就只有一个办法——提升自己的管理能力。提升管理能力，从目前企业发展运营角度出发，有以下几点主要需求：对客户需求变化的管理对配套企业生产的管理对自身生产能力、应变能力的管理对生产成本的管理对供应商供货能力、时效的管理为达到以上管理的需求，需要企业对人员进行整合，需要对信息进行整合，需要对整个过程进行整合。人员分布在不同的地方、不同的组织，如何让他们很好的协作，并快速跟上调整？内部信息、外部信息，如何及时、准确的传达并执行?当增加一个新的信息以后，企业怎么更快更好的处理呢？当选择新的合作伙伴的时候，企业如何更快、更好地调整部署？五、U9如何打动客户为实现以上管理需求，保证企业在当前的竞争环境中继续高歌猛进，BOECT选择了U9。选择用友、选择U9出于以下考虑：考虑产品因素。U9采用SOA架构，是一个世界级的ERP，可以支持企业的各种经营模式，可以根据客户的需求进行开发和灵活装配。另外，U9支持多组织、多地点的运营管理。这对BOECT来说是非常重要的，因为BOECT目前是三个分公司，还有四个工厂，需要多地点管理。U9的应用还可以使得各业务单元不再是信息的孤岛，U9利用SOA的架构，基于数据模式开发，这样从产品体现和后期扩展需求上都可以适应公司的发展要求。看重合作伙伴的关系。在所有软件服务提供商中，选择了用友。首先，用友是目前亚太地区最大的管理软件服务提供商，有着多年的管理软件开发、应用经验。其次，U9应用了最先进的技术和理念。用友这个U9是在目前最先进的硬件和软件基础上进行开发的，最大限度利用IT产业积累了数十年的成果来实现既定的目标，比其他软件有很大的优势。再次，作为U9灯塔客户，用友公司必定全力保证项目的成功，可以享受到最全面的贴身服务，使企业的信息化投资获得最大的保障。六、管理特点及解决方案一．高洁净生产制造环境下物料的流转需求背光源制造对环境的要求非常苛刻，制造现场绝对是无尘环境。这就要求任何外来的材料，要进入制造现场之前必须进行除尘处理。也就是说原材料仓的材料不能直接发到现场，而必须进行除尘处理后才能进入现场。在系统使用之前，原材料仓发出的材料经洁净室洁净后进入现场，都算作材料消耗。因大部分材料在洁净室外不能拆包，必须整包发进车间现场。月末盘点时，现场剩余材料要先进行退库处理。针对这种管理需求，在U9产品中进行了如下仓库配置：设立原材料仓，用于存储采购到货后的材料。设立前室中转仓，用于暂存从原材料仓发往车间现场的材料。设立车间现场倒扣仓，车间现场的材料领用从倒扣仓领取。更改以往发料模式，变更为完工倒扣模式，即当产品完工时，根据完工成品数量和BOM用量，系统自动从倒扣仓进行材料数量倒扣，生成材料消耗单。这种仓库设置方案，正确合理的配合了管理需求和物流流转需求。根据生产订单安排，原材料仓调拨物料到前室中转仓，前室中转仓根据现场实际用量调拨材料到现场倒扣仓。从材料倒扣仓发出的材料算作实际材料消耗。在月末盘点时，三个仓库分别盘点，总数量作为结存存货。避免了之前月末大规模退料的现象，既解决了材料不能拆包发料问题，又精确了材料消耗。二．海关手册管理困扰京东方茶谷生产的产品绝大部分为外销。对此类外销产品海关有严格的管控要求。每个产品在海关都建立手册档案，所有为此产品销售而进出的材料都要受手册管控，出口销售的产品加上剩余的进口采购的材料之和不能大于总进口采购材料总数量。为达到海关监管要求，每次采购下订单之前都必须到国贸部门查手册剩余数量，如果剩余数量不够，还需申请新手册号。这一过程往往会耽搁3-5天，严重影响采购的及时性，最终的后果就是每次都是进行紧急采购，产线因为材料不能按时到货而停工待料。当采购人员一时疏忽，就会造成超手册数量采购而引起海关的处罚。经现场和相关部门仔细研讨，找到问题的根源在于采购人员既要管理自身采购材料手册用量，又要同时兼顾供应商手册用量，随时要保证产品销售数量、材料采购数量和供应商处余量的三者数量复核手册要求。此类管控方式耗时耗力，且成效甚微。经分析后，采用如下方案在U9系统予以配置，有效解决手册管理困扰：变多头管控为销售牵头，一方管控。在销售接单时，根据手册余量决定使用手册编号，当余量不足时，申请新手册编号。采购部门根据销售订单指定的手册号进行材料采购；采购到货后，系统入库会自动带入已指定的手册号；生产计划部门根据销售订单指定的手册号下达生产订单；材料领用出库时，会自动按生产订单上指定的手册进行材料消耗；产品完工入库时，会自动记录生产订单指定的手册号；销售产品发货时，会自动记录销售订单指定的手册号。基于此管控流程，只要销售部业务员保证销售接单时手册号的正确，那么后续所有部门的业务都会按正确的手册号进行管控，而且大部分的记录都由系统自动完成。从而避免了多重操作、确认带来的混乱，达到企业管控要求。系统统计手册用量，保证不超手册采购各采购担当可随时从系统中统计出手册号已经使用数量和剩余数量，从而避免手工核算错误导致的超数量采购。不增加U9功能，采用类似功能变通解决因U9产品关贸管理模块尚未发版，而客户解决海关手册管理的需求还十分迫切。经反复验证，采用U9产品中“项目任务”管理功能，相对完满的应对客户需求。用类似功能变通解决，避免了客户因需求得不到解决而产生的不满，同时也使研发人员可以把更多的精力用于解决其他模块出现的问题，在充分利用现有功能的基础上，减少成本投入，保证项目工期。三．建立灵活、迅捷的计划体系，应对每日多变的客户需求因处于供应链中游，受下游客户需求变动的影响，计划体系变动十分频繁，平均每天都要进行变更。为此，客户迫切需求一个完善的计划体系来解决此类问题。研究了客户的实际管理过程和上下游配合关系后，提出了“滚动计划”的解决方案。建立销售预测计划，计划周期为一年，从近到远划分为日计划、周计划和月计划，客户的要货计划用日计划来应对，客户的预测用周计划和月计划来应对。并每周根据客户需求进行滚动调整。生产计划同样划分为日、周、月计划，和销售预测计划相对应。在生产计划环节，可以参看到销售预测计划，并计算出未来一日后、三日后的剩余库存。当剩余库存小于等于0时表明需要追加计划以满足需求。此种计划模式，以远期月度计划指导长交货期的材料采购，以中期的周计划知道采购材料送货，以近期的日计划指导生产，由细到粗，层次分明，时间涵盖长，有效解决了企业目前困扰的计划变动问题。四．全程跟踪产品质量，过程可追溯性需求背光源生产，整个产业链相对比较长，产品质量要求高，材料易损率也高。一旦最终产品（如手机屏幕）出问题，要求能追溯出是中游背光源问题，还是上游导光板或灯管问题。当一件产品出现问题时，要追查同批次出厂产品是否存在同样隐患。与京东方茶谷交流后，了解到造成目前批次追踪困难的原因，是由上游供应商造成的。以BOM中的关键件“灯管”为例，供货到京东方前，是经过了三个工厂的加工生产的：玻壳厂生产可发光的玻管玻壳厂生产可发光的玻管焊接厂在两端焊接电极包装厂做进一步的后加工京东方组装到背光板上这其实就是背光源行业的产业链。一个灯管，要经过上述的加工过程。上述4个生产厂都是京东方茶谷客户友达指定的厂。对灯管而言，友达要追踪的其实是玻壳厂产品的批号。玻壳厂出厂时，批号是规整的。一个批号可以做到2000，3000等；到焊接厂时，批号就乱了。焊接厂有自己的批号，焊接厂出厂批号中的一段反映了玻壳的批号。焊接厂会有多条生产线，会有材损或制损，会由不同的班组或人在焊接；到了包装厂，批号就更乱了。一个灯管的包装是500个，按理说，一个包装应该是1个玻壳批号才对。但目前一个包装500个不是一个玻壳批号，是多个批号。还有另一种程度的乱：假如现有5个玻壳的批： 第1次送货，一个包装中有500个，批号是A1，A3，B2； 第2次送货，一个包装中有500个，批号是A1，B2，B3； 第3次送货，一个包装中有500个，批号是A1，A3，B1；结果就是：因上游供应商厂的生产特点及生产组织方式、管理水平的现状，造成了一些原料的中的核心用料的批号特别杂乱，不规整。因上述这个原因，导致京东方发料时很麻烦，要么资材花精力和时间自己去规整，要么就是不规整，按大包装发料，造成一个MO使用多个批次的原料，进而造成成品质量无法准确定位到原料的批上。经分析后建议： 在U9系统中启用批号管理功能。1：事前配料在MO下达前，应该让资材有个“配料”的过程，按各原料现有的批次数及各批次的数量，决定下几张MO及每几MO的成品数量。目标：保证每张MO中，同一料号只有一个批号，不允许出现两个及以上的批号。2：让上游供应商配合让其改进管理，改善生产组织方式，保证出货时做到玻壳批号规整。但事实上，因供应商是客户友达指定的，京东方茶谷和其协商的可能性很小。3：零散批号凑整既然上游供应商自身改变很难做到，那么可将供应商送货的零散批号收集起来，在系统中新指定一个批号，建立大批号和零散批号的对应关系，以此批号记录后续的生产领用，当发生质量问题时，最终到大批号，即可对应到进货日期、供应商和小批号。七、实施特色流程设计、结合实际、有效落地全面测试、充分准备、细致周密用户培训、精心组织、加强考核系统上线、计划细致、认真执行知识转移、培养队伍、持续改进2008年2月19日项目组入住现场，开始项目实施。2008年5月28日，苏州京东方茶谷系统上线。2008年6月，签署京东方茶谷U9ERP二期合同。2008年8月1日，北京京东方茶谷、厦门京东方电子开始系统实施。2008年10月1日，苏州京东方茶谷成功甩账，实现单轨运行。2008年11月1日，北京京东方茶谷、厦门京东方电子两公司同时上线。2009年1月1日，北京京东方茶谷甩账单轨运行。2009年2月1日，厦门京东方电子甩账单轨运行。2009年2月三地已经全部基于U9系统来完成业务的运行与管理的决策1、流程设计、结合实际、有效落地结合京东方茶谷现行业务实际和未来管理需求，规划涵盖4大业务领域（财务、成本、生产、供应链）共155个业务流程。流程的制定全面吸收了U9产品的设计思想，强调业务流程的细化。并加强配套管理制度的建立，保证流程有效落地。ERP实施后，现有业务流程和管理规定必然与ERP的实施要求不相适应，为了保证新业务流程的顺利执行，项目组强调要针对性地对现有管理规定进行修订，同时制订和补充了一些新的管理要求。2、全面测试、充分准备、细致周密项目组根据用户实际业务数据编写近50页的集成测试方案。按时按要求完成了所有155个流程的单元测试和集成测试。针对某些重点流程如生产订单、成本管理等模块多次进行集成测试，模拟试算，取得了较好效果。在系统正式上线前一月，项目组还进行了一次全面按真实业务进行的模拟上线与业务操作，为正式上线提供和积累了很好的经验，也为正式上线奠定了良好的基础。上线前后共完成了所有报表、表单等共计45个开发需求。4大模块共设计了27个角色和89个用户。3、用户培训、精心组织、加强考核建立了两个ERP专用培训教室，用于上线前最终用户培训和上线后用户的持续培训；制定了严格的培训管理与考核制度，将取得U9系统操作资格作为ERP岗位上岗的必备条件；对优秀学员颁发培训奖品，对考核合格学员颁发证书等。动用7名顾问讲师培训，对关键用户培训达102人次，并完成用户操作手册编写、审核，编写手册12册，共计14万字。指导最终用户完成308人次的培训，一次考核合格率达95%。4、系统上线、计划细致、认真执行为了保证系统上线后的平稳运行，项目组制定了周密的上线支持方案及相关的管理制度。根据京东方茶谷的实际业务情况，设立了由关键用户和顾问组成的各业务支持小组。同时项目组对于数据备份等技术保障体系也做出了相应的规定。项目组还制定了系统上线运行保障的应急预案，明确了出现紧急情况的处理流程，每一个环节具体落实到责任人。从根本上为系统上线和平稳运行提供了可靠的保障。5、知识转移、培养队伍、持续改进上线后对关键用户进行U9系统配置的能力转移与系统管理员的深度培训，专门安排京东方茶谷5名开发人员到用友总部学习UAP的开发。上线以后，项目组随即启动上线支持流程。在上线支持阶段，用友项目组根据系统实际运行的情况，认真听取各方面对于系统应用的意见，对于出现或提出的问题逐个研究，逐个解决，并制定系统改进计划，注重细节，精益求精。6、一次实施、多次复制、建立可推广模板苏州京东方茶谷成功上线后，随即启动北京与厦门两地的实施推广工作。两家公司的生产制造模式总体上和苏州京东方茶谷类似，在管理细节上还是有很多不同。为确保在3个月的时间内完成两家工厂ERP系统上线的重任，项目组采用了“以苏州模式为模板，快速复制、求大同排小异”的实施策略，复制苏州现有上线流程，当存在差异需求时，以系统现有功能为优先考虑，提供解决方案。同时建立了“中央项目组+推广项目组”的实施队伍架构，在力保苏州上线的胜利成果的同时，实现利用现有资源、完成推广任务的目标。基于苏州系统实施过程中积累的实施方法和模板，以“复制为主”的方式，快速实现了北京、厦门两地的系统上线。从开始实施到系统上线，北京、厦门两地仅用了约200人天，创造了全新ERP软件、全模块ERP系统上线的一个奇迹。这其中，在苏州京东方茶谷实施过程中进行积累和改进的系统实施模板到了决定性的作用。八、应用了U9的效果“U9给京东方带来最大的实惠就是应变能力，我们能够感知客观的变化，然后根据变化来修改我们的计划，能够在第一时间把客户端的变化传达到我们的供应商，这样就好了，这样首先客户端的需求得到了满足，我们自己的计划比较准备，还有比较低的库存，包括比较和谐的供求关系，还有应变能力的加强，应该说最后可以实现在整个供应链上所有企业的共赢。我非常期待在不久的将来，U9世界级能够帮助京东方连接我们自己的世界级的管理。”——苏州京东方茶谷总经理董强“U9提升了公司各部门业务处理的协同程度，这应该是体现了U9业务驱动的设计思路给企业带来的好处。解决了困扰我们多年的海关手册管理问题，使我们能够腾出更多的精力优化我们的业务，提升我们的管理。”U9ERP全面提升了我们的工作效率，从以前10天的月结时间缩短到目前的3天。——北京京东方茶谷财务总监卢敏华实现了多工厂的集中与协同管理，全面地、实质性地支持京东方建立面向产业链上下游的快速反应、资源共享和业务协同的经营体系。MRP的日滚动计算，根据京东方茶谷生产管理需要，MRP需要每天重新运算，U9能够完全满足需求；保证了生产BOM和研发BOM高度统一，研发和生产管理的业务得到协同；实现了关键物料的零库存管理。实现了全程订单成本管理，实现了复杂的成本管理需求。协同生产精细核算——福兴达科技实业（深圳）有限公司关键词：电子行业，多工厂生产协同，跨组织结算，成本精细核算一企业概述1.企业简介福兴达科技实业（深圳）有限公司是FOXDATECHNOLOGY（HK）COMPANYLIMITED的全资附属公司，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的发展型公司。核心竞争力在于产品100％的自主研发与创新。公司总部及技术中心、商务中心、采购中心、业务拓展等部门设在深圳市福田保税区，生产中心位于深圳市龙岗大工业区内，近10万平方米自有的福兴达工业园，国际市场销售部设在香港。福兴达公司主要产品包括手机、便携式摄录机、MP3、MP4等；福兴达公司是一家拥有高新技术项目的国家级高新技术企业，同时通过了ISO9001质量体系认证，ISO14000环境体系认证，SA8000社会责任体系认证；是深圳出口500强企业之一，深圳市市级技术中心，深圳市工业500强。拥有国际国内发明专利、实用新型及外观专利百余项。产品以先进的功能、新颖时尚的外观、优良的品质赢得市场，远销欧州、美国、加拿大、韩国、日本等国家。2.企业组织架构及关键需求2．1组织架构图：整体组织图：深圳福兴达部门级组织图：2．2组织职能：香港福兴达：集团母公司；深圳福兴达：国内销售组织；计划组织；国内采购组织；模具公司：工厂组织；香港电子：国外采购组织；国外销售组织；贴片公司：半成品工厂组织；装配公司：总装工厂组织；福智软件：软件研发组织；2．3组织业务关系：深圳福兴达负责产品开发与试作；福智软件负责产品软件研发；香港电子负责国外接单，深圳福兴达负责国内接单；深圳福兴达负责生产计划、物料计划；深圳福兴达负责国内采购、香港电子负责国外采购；贴片公司负责PCB板加工；装配公司负责组装与包装加工；模具公司负责产品塑胶壳模具制作；2．4关键需求：协同管控：希望通过组织间的协同管控，实现各组织间销售、生产、采购之间的业务协作，通过专业化分工提高经营效益。内部核算：希望能对组织间发生的跨组织采购、跨组织销售、跨组织生产等业务进行内部核算，清晰分析出各组织的损益状况。成本精细核算：希望通过对各个工厂组织进行独立考核，对其生产成本进行精细核算，来加强成本的管控，最终达到降低成本的效果。3.项目概述深圳福兴达项目属于电子行业多工厂协同制造的ERP运用，项目从2010年8月2日启动，于2011年1月1日上线运行，覆盖U9的财务管理、成本管理、供应链管理与生产计划管理等模块。通过采购系统实施，实现了深圳福兴达与香港电子间的跨组织采购；通过销售系统实施，实现了香港电子与深圳福兴达间的跨组织销售；通过生产系统实施，实现了深圳福兴达与贴片公司、装配公司间的生产主导的全程委外业务；通过财务系统实施，实现了内部关联交易组织的内部交易结算；通过成本会计系统实施，实现了各工厂组织的成本独立核算；等等。关键应用组件：领域业务模式业务处理销售销售模拟报价管理系统提供提供多种报价方式：参考成本、最近进价、最低进价、成本计价等，在BOM料品及其替代料中，先读取料品及其替代料的所有厂商报价，进行比较，找出最低报价的物料，作为显示的料品和单价。（客开）标准销售国内销售业务跨组织销售香港电子国外接单，向深圳福兴达采购，福兴达接香港电子订单。外部直运香港电子国外接单，深圳福兴达销售直运采购采购货源供应商配额设置供应商比价管理物料编码按供应商区分后，采购前的价格比较（客开）标准采购流程跨组织采购深圳福兴达将国外采购计划以PR单转交香港电子多角贸易--贸易路径深圳福兴达的外协采购单通过贸易路径，自动生成贴片公司与装配公司的销售订单。库存库位管理核算材料进行库位管理（客开）期末盘点盘点调拨仓库调拨制造BOMMRP/MPS运算跨组织物料需求计算生产管理生产主导的全程委外跨组织齐套分析财务成本分摊成本、成本计算总账凭证、现金流量应收应付应收应付业务二、关键应用及先进应用模式通过实施U9系统，实现了以下的关键应用及先进运用模式：1、跨组织采购业务需求要点：深圳福兴达需要的进口材料需要委托香港电子公司进行采购，采购的货物经过报关后直接进入深圳福兴达的仓库，不需要在香港电子公司的仓库停留。应用模式：使用U9的内部交易结算功能，在深圳福兴达公司下请购，香港电子公司下国外采购订单，深圳福兴达收货，检验并入库。应用价值：为深圳福兴达与香港电子间建立简捷的跨组织采购业务流程，解决了之前系统多次重复录单的过程，大大减少了业务部门的工作量，同时解决了对内财务核算与对外财务核算。2、跨组织齐套分析需求要点:PMC在下达生产任务时，需要评估物料的齐套状况，分析深圳福兴达和香港电子的库存及在途等等情况。应用模式:使用U9的齐套分析功能，在深圳福兴达组织中分析生产工单的物料齐套状况，能够考虑深圳福兴达的库存、在途、生产占用等量，并且考虑香港电子公司的国外采购在途量。应用价值：为PMC在下达生产任务时，提供生产订单的物料齐套状况，减少因物料不齐备造成的停工待料和生产混乱现象的发生。根据工单紧急程度，进行齐套分析，提高了生产的灵活度。3、一次性采购供应商业务需求要点:采购部在处理临时紧急采购，或者一次性采购时，需要能够区别于正式的采购流程，走便捷的业务流程，同时不需要有太多一次性的供应商资料保留在系统中。应用模式:使用U9一次性供应商的功能，只需要建立一个供应商档案，在临时紧急采购或者一次性供应商采购业务发生时，运行便捷的业务流程。应用价值：为临时紧急采购业务提供便捷的业务流程，同时减少一次性供应商档案的建立。4、实现跨组织接单与出货需求要点:香港电子接到国外订单后，深圳福兴达负责采购与加工，然后直接从深圳福兴达的仓库直接出货给国外客户。销售的货物不需要在香港电子公司的仓库停留。应用模式:使用U9的内部交易结算功能，在香港电子公司下销售订单，深圳福兴达负责运行MRP，采购，委外加工，产品完工后经报关处理，直接深圳福兴达仓库出货给国外客户。应用价值：为深圳福兴达与香港电子间建立简捷的跨组织销售业务流程，解决了之前系统多次重复录单的过程，大大减少了业务部门的工作量，同时解决了对内财务核算与对外财务核算。5、供应商比价管理需求要点:物料区分供应商管理后，采购物料时的供应商选择成为非常重要的环节。价格的比较是其中一项重要的影响因素，如何挑选同条件下价格性能比最优的供应商，成为采购部重要工作。应用模式:使用U9的BOM供应商比价功能，系统参照BOM带出所有物料、物料对应供应商及其价格，为采购人员选择供应商提供价格信息参考；应用价值：通过BOM供应商比价，管理层、采购员可以了解到不同时间段每个物料、替代料的供应商情况、价格情况、认证情况。通过BOM供应商比价，管理层、采购员可以监控物料是否进行供应商比价，有无供应商承认等。6、多角贸易运用需求要点:深圳福兴达接收香港电子的订单后，不进行相关的生产加工，而是以委外加工的形式委托贴片技术与手机装配公司进行加工。深圳福兴达与贴片技术、手机装配公司结算加工费用。应用模式:使用U9的多角贸易功能，在深圳福兴达自动生成委外采购单，委外采购单自动生成贴片技术与手机装配公司的销售订单。贴片技术与手机装配公司销售出货后自动生成内部交易结算清单。应用价值：为深圳福兴达与贴片技术与手机装配公司间建立简捷的跨组织委外加工业务流程，实现内部委外交易结算。7、销售模拟报价管理需求要点:企业在销售报价时刻，需要快速、准确、完整知道产品的详细成本数据，为报价提供准确依据。减少盲目报价造成订单丢失，或者亏损接单的情况。应用模式:使用U9的销售模拟报价表功能，系统提供提供多种报价方式：参考成本、最近进价、最低进价、成本计价等，在BOM料品及其替代料中，先读取料品及其替代料的所有厂商报价，进行比较，找出最低报价的物料，作为显示的料品和单价。应用价值：在销售报价环节，为报价部门提供定价、报价的决策依据。可以查询过去的成本数据，查看含税和不含税的数据。产品的最低成本数据，便于合理报价。三、应用价值与效果1、整合了供应链、生产制造、财务一体化管理。从过去M9、K3等多套系统同时运行，数据断层处理，到目前完全运用U9系统达到供应链、生产制造与财务无缝衔接。2、支撑了深圳福兴达组织架构的战略变革。从过去单体企业式的管控，到目前集团式的管控，U9系统支撑了福兴达的多组织管理，尤其完成了物料的集团统一管理，分子公司财务独立核算管理等重大管理变革。3、持续优化了深圳福兴达集团的内部管控流程。U9系统业务流程与深圳福兴达企业实务管理流程紧密衔接，强化了内部管控的信息化，优化了内部管理流程的精细化。4、财务核算细化，实现了各个公司独立的财务报表分析；成本核算细化，实现了各工厂的生产成本独立核算，为管理者成本管控提供了准确的一手数据。四、实施亮点与特色参照用友U9“SMART”方法论，结合深圳福兴达的实际情况，在实施过程中采取了以下的实施措施：“总体规划、分步实施”是本项目实施成功的重要保证：在深圳福兴达U9项目的实施过程，用友公司和深圳福兴达公司共同组建了项目实施小组。由于深圳福兴达对信息化的要求比较高，但内部管理水平及人员素质与信息化要求有些差距，项目组根据“整体规划，分步实施”的原则，将项目实施划分为基本运用环节和深入运用环节。通过这样的划分，将过高的信息化运用需求推到后期，确保了深圳福兴达按期保质成功上线。周密的实施计划安排是项目进度的重要保障：在U9实施中，按照U9“SMART”实施方法论的要求，我们双方项目组根据上线要求制定了详细的实施主计划。并在各个实施阶段，比如需求调研、方案制定、培训等各个环节都制定了更详细的分步实施工作计划，确保每一步的实施成功，从而保障了整个实施过程顺利进行。知识转移是ERP系统成功运转的有力保障：客户是实施的主体方，必须充分发挥主观能动性，积极主动地参与到实施中去。在U9系统功能培训、方案验证、流程讨论、月结支持等阶段，我们本着知识转移的原则，将相关的知识点和技能教会福兴达项目组成员，使深圳福兴达建立了一支能够独立维护系统的信息化团队，保障了福兴达项目的后续运转。五、客户证言近年来，随着人民币的不断升值，国内劳动力成本越来越高，以及资源环境成本越来越高，深圳福兴达的经营成本越来越高。在激烈的市场竞争和国内外环境成本的压力下，福兴达要想达到预期的经济效益，就必须提高自身的市场应变能力和竞争能力，必须在研发水平、产品的质量、企业社会形象等方面具有自己的优势。为了达到这个目标，我们进行了信息化重建，搭建了U9信息平台。通过几个月共同努力，我们实现了内部的组织架构调整，推行了权责发生制，各组织之间进行独立的财务核算。实现了各组织资产负债状况分析与损益状况分析，有效控制了各环节的生产成本。附件一福兴达U9项目里程碑附件二IT部署方案企业应用企业规模在100用户到150用户之间，并发用户数一般在30到50之间。部署模型硬件配置并发用户数：30~50硬件配置：计算机角色配置说明客户端CPU：P42.0G以上；RAM：1G以上；HD：40G以上任何一款满足要求的PC机主数据库服务器OS：Windows2008企业版（64位）；CPU：四路四核，主频2G以上；RAM：16G或以上；存储：磁盘阵列柜主应用服务器*2OS：Windows2008企业版（64位）CPU：2路四核，主频2G以上RAM：8G或HD：80G*2以上2台应用服务器，做负载均衡集群。附件三选型过程更换软件原因深圳福兴达很早就开始使用诸如会计电算化、进销存管理、人事管理系统等等信息系统，长期以来，这些系统并没有做集成接口，且功能滞后于企业的发展，福兴达感觉到成效并不佳。主要体现在几个方面：1、供应链、制造系统与财务系统没有关联，出现物流与资金流的断层，引发各种管理问题；2、福兴达已经向集团型企业发展，目前的ERP软件满足不了多组织运用的要求。3、企业的经营成本压力越来越大，企业希望能通过信息化重建提升管理水平。为了解决这些管理问题，福兴达需要进行企业信息化重建，搭建集团型ERP平台。为什么选择U91、U9为全球第一款完全基于SOA架构的产品，能够实现按服务组装和部署，使U9成为在应用范围和部署方式两方面都具有足够弹性的产品。不但能够应对企业因为成长而带来的应用范围的需求增长，还能够应对企业在部署方式方面的需求变化，满足企业不断发展的需求。2、U9具有强大的UBF开发平台，企业自己可以在标准产品基础上，开发功能，满足自己个性化需求，更好地为企业服务3、用友公司为国内最大的软件厂商，具有强大的开发能力，产品能不断开发完善，同时能为客户提供强大的技术支持，值得客户信赖。4、用友公司在当地有分公司。本地化的实施服务，响应速度更快，更适合深圳福兴达公司。智能管理绿色制造——深圳市共进电子有限公司关键词：ADSL、U9、PLM、WMS、集成、厂牌一、企业与项目概述1.企业简介深圳市共进电子有限公司（以下简称“共进电子”）成立于1998年，至今相继投资成立了太仓市同维电子有限公司、上海市共进通信技术有限公司、深圳市同维通信技术有限公司等。共进电子专业从事宽带通讯终端产品的研发和生产，包含XDSL、EPON/GPON，WIFI/3G，PLC/EOC等，是中国电信等运营商、设备提供商的主力供应商，中国最大的DSL生产制造商。产品在全球范围内进行批量销售，广泛适用于金融、教育、电信、证券和家庭等领域。中国最大的ADSL终端设备供应商，世界上最专业的宽带终端设备供应商之一。2010年获得第24届电子信息百强企业称号。现有员工人数8000人，其中管理干部及研发团队人员1200名，年产值30个亿以上。目前已搭建规范、成熟的U9ERP、CPD、PLM等系统管理流程。2.基本组织架构及关键需求深圳共进电子的基本组织框架：生产模式：批量制造、多品种小批量生产、面向订单生产生产特点：产品结构复杂，设计变更频繁生产计划复杂：产品品种多、更新换代快按单定制生产，快速排产零配件品种、型号繁多，替代料及可选料普遍产品质量追溯要求高3.U9项目概述共进电子属于电子行业典型的ODM厂商，典型的多工厂、多组织应用。通过项目实施，实现了用友ERP系统与PLM系统集成；用友ERP系统与WMS系统集成；电子行业的厂牌的深入应用；电子行业阶梯损耗深入应用；电子行业替代料的深入应用；MRP优化算法自劢优化厂牌和替代料的率先使用等关键应用，全面覆盖企业业务需求。项目历程：整体业务流程图：二、先进业务与管理模式通过实施，共进电子建立了以下关键应用及先进应用模式：2.1U9与PLM系统集成需求要点：需要集成PLM系统、ERP系统。应用模式：.Net平台下U9与PLM系统集成。应用价值：通过U9系统集成应用，消除了信息孤岛，整合了PLM、ERP系统，实现了基础数据（如物料主档、物料的存货数据、产品结构数据、产品设计工艺数据等）统一生成、统一维护、统一管理，真正做到数据实时共享，保证了基础数据的唯一性和及时性，有效规避因企业基础数据不一致而造成的生产组织混乱。2.2U9与WMS系统集成需求要点：需要集成WMS系统、ERP系统应用模式：基于U9-UAP平台，在异构系统下跨平台的数据交换（Java，.Net）的成功应用。应用价值：实现了.Net和Java平台的无缝集成，并通过无线网络实现条码采集的数据实时传递到WMS系统和U9系统，保障了仓库收发数据的及时和准确的传递处理。2.3预计划备料模式需求要点：共进电子的产品虽然是接单生产，但是客户的交期一般都很紧张，而有些电子物料的采购周期也比较长，需要提前进行备料。但是DSL产品的物料多，以前依赖手工进行计算，经常出现遗漏或者交期不及时导致交期的延误和客户的满意度差。应用模式:在U9中，使用生产计划的功能，提前进行预备料，并参与MRP运算，如图：应用价值：提高了备料的效率和准确率，提升了客户满意度。2.4电子行业齐套生产模式需求要点:共进电子的产品需要齐套才能开工生产，过去经常由于不能及时发现缺料情况导致部分产品在开工领料的时候才发现缺料。临时再去追料和买料，严重延误了生产和客户交期。希望借助系统能提早发现生产的缺料状况和齐套情况。应用模式:利用U9系统的生产模拟和齐套分析可以及时发现库房和在途的缺料状况，根据分析的结果及早的发现和进行相应物料的跟催，提高了供应商的交货及时率以及生产开工的及时率。生产模拟：开工齐套分析：应用价值：在参差不齐的到料状况下，投产之前使用生产模拟分析预生产产品的齐套状况；开工前使用齐套分析功能，准确把握生产订单关键物料的齐套状况，为精确把握生产进度及节奏提供依据。2.5厂牌和替代料结合应用模式需求要点:共进电子的原物料编码模式是同一电子产品根据不同的制造商定义不同的料号，导致物料的料号非常多，在上系统之前就打到了7万多个。客户领导希望能减少料号数量，方便研发和后续业务运作。应用模式:使用U9系统的厂牌管理功能，把不同制造商的生产的同一型号的电子元器件定义成一个料号+不同厂牌的模式，大大减少了料号。同时也大大方便可研发工程师，在建立BOM的时候选择备选的制造商的元器件工作。对于可以不使用厂牌的物料，进行替代料的管理模式进行。应用价值：物料厂牌的应用简化了物料的种类(物料从7万种降低到3万多种)。方便研发进行器件优选库的建立，并且实现了物料+厂牌的联动控制（MRP运算、采购、收货、领料、存货等）。三、实施亮点与特色用友项目组和共进电子项目建立良好的沟通机制，在客户现场每天工作下班前的项目组内部工作小结、每周的项目组和关键用户的例会沟通、每月的高层沟通和汇报。这些使得双方项目组得到良好的沟通，双方对项目的进度和问题都能及时的了解和解决。整个项目的推进绿色高效，幸福实施！四、客户感言ERP实施是一个系统工程，首先要选择一个能为企业提供持续服务的“合作伙伴”，更重要的是实施过程中“企业自身的推动力”。尽管同维已经是第二次实施ERP系统了，但仍然面临着自身的经验不足、产品培训、习惯改进、流程制度完善等诸多问题，经过双方项目团队的多次沟通和稳步推动，同维必将成为U9的最佳业务实践。同维电子总经理漆建中附件一：共进电子给用友项目组发来的感谢信多工厂协同创新摩比增长模式——深圳摩比天线技术（深圳）有限公司关键词：电子通讯行业，多工厂生产协同、全面质量追溯管理、高效的出货评估协同模式、订单成本管理、灵活的虚拟产能管理模式一、企业与项目概述1.企业简介摩比天线技术（深圳）有限公司成立于1999年8月，员工2000余人，是一家从事移动通信射频产品研发、生产和销售的高科技企业，总部位于深圳高新科技产业园。摩比业务领域涉及天线、射频模块和无线覆盖解决方案。“以优质的产品和服务为客户创造价值”。2002年至2004年期间摩比先后获得“深圳市高新技术十佳创业企业”、“重合同守信誉企业”、“中国通信企业综合实力50强”、“深圳市企业技术中心”等荣誉，2003、2004年，连续两年被德勤会计事务所评为“亚太地区高科技高增长500强企业”。2.基本组织架构及关键需求摩比的基本组织框架为：1、独立的法人组织包括：摩比发展、深圳摩比、吉安摩比。2、摩比发展是深圳摩比和吉安摩比的上级控股公司，三个公司各自独立运营、核算。各组织间的主要业务为：3、摩比发展与深圳摩比、吉安摩比：2个下级组织只是向摩比发展传账簿数据，摩比发展的合并账簿将合并3个组织的主账簿；摩比发展只是法人组织属性，深圳摩比和吉安摩比都具有全组织特性。4、深圳摩比与吉安摩比：深圳摩比是吉安摩比的上级组织，吉安摩比是深圳摩比的生产工厂，深圳摩比也有自己的工厂，吉安摩比按照深圳摩比的要求制造产品，深圳按照bom结构调料给吉安，吉安制造完成后再把产成品调回深圳，二者之间按照结算规则进行内部结算。吉安摩比除了深圳摩比的加工业务，还有自己独立的生产、销售、采购。5、吉安摩比办公用品的请购需要深圳摩比的跨组织审批。3.U9项目概述摩比属于电子通讯行业多组织制造的ERP应用，项目于2008年7月1日上线运行，目前深圳、吉安全部实现单轨运行，上线14个模块，启用54个组件，对原有的傲鹏、安易、金蝶系统进行有效整合、减少了数据的重复录入工作量，提高了工作效率；实现了多组织的MPS和MRP的计算，多工厂协同，同时优化了流程，提升了企业管理水平。所使用U9部分特色应用组件如下：业务领域业务模式组件业务处理组件销售销售订单先货后票，KIT件销售销售退货流程调换、退货并退款销售价表、调价与价格控制策略销售计划销售计划的展开、分解、下达销售出货计划出货评估采购采购货源供应商配额设置采购收货点—检—收—入标准采购全流程小批量样件控制固定资产采购流程采购主导的全程委外采购退货流程原单退货、在库退货库存批号序列号期末盘点调拨形态转换制造BOMMRP/MPS运算多组织MRP/MPS运算生产计划分解/取消分解/合并/展开计划订单/MPS/生产计划释放简单生产流程多工厂协同生产一揽子协议采购流程生产备料生产领料生产完工质量MRB采购入库质检在库质检财务成本分摊成本总账凭证、现金流量、预算固定资产应收应付二、先进业务与管理模式通过实施，摩比建立了以下关键应用及先进应用模式：2.1实现多工厂生产协同需求要点：摩比板状天线等产品的生产加工，存在吉安摩比加工一部分半成品，深圳摩比进行半成品的组装的多组织加工的生产加工模式。以前的模式是采用深圳摩比下采购订单，吉安摩比下销售订单，各自走采购流程和销售流程，单据流转环节多，操作繁琐。应用模式：深圳摩比进行跨组织的MRP运算，根据物料的供应关系直接下达吉安的MO，物料实物再通过跨组织调拨的方式实现内部交易结算；应用价值：大大减少深圳摩比和吉安摩比两个组织的单据量，数据也是同步的，保证了数据的及时和准确，而且客户的跨组织调拨也选择了两步式调拨，调拨在途情形很准确的体现。通过这种方案，客户的物料情况可以准确及时的体现，多组织或者单组织的MRP都可以准确的计算，非常方便的为摩比公司提供了非常准确的数据。2.2建立全面质量追溯体系需求要点:国外客户诺西、北电对质量要求比较高，需要对每一个发货到客户处的产品所使用的原材料来源、装配过程和产品去向进行全过程的追踪。应用模式:在U9中，使用批号、序列号功能实现质量追溯的要求，1、原材料的批号、序列号追溯采购收货入库时，录入对应的批号或序列号。领料时，按批号、序列号出库，并可以根据专用的报表追踪。2、记录产品与子件的批号、序列号装配关系产品的核心部件（腔体）和产成品采用序列号管理，其他关键部件采用批号管理，在产品装配时，记录产成品和腔体及其他关键部件之间的装配关系。3、通过报表进行产品质量追溯查询通过报表追溯查询某一序列号的产品使用了哪些批次的原材料，同时该批次的原材料又影响了哪些序列号的产成品。应用价值：建立质量追溯体系，实现了批号、序列号的管理，实现产品质量、产品流向追踪，提高客户满意度。2.3建立高效的出货评估协同模式需求要点:产成品在发货给客户前，需要进行备货、备运、质检、贴唛等准备工作，需要协调多个部门，原来是手工下发出货通知来管理，上U9后使用系统的出货评估功能，每个部门的工作任务和状态一目了然，大大提高了工作效率。应用模式:在U9中，使用出货评估的功能，如图：应用价值：提高了发货的效率和准确率，提升了客户满意度，降低了部门间沟通协调的成本。2.4实现“集中发货分散收款与服务”的大客户经营模式需求要点:摩比的大客户如中国移动等运营商是以省级公司的名义向摩比下达集采订单，摩比发货到省级公司，由省移动内部调拨调拨到地市移动，再向地市移动立应收帐款和收款。应用模式:对集团客户的省公司和各个地市公司分别建立客户档案，并建立上下级关系，在销售订单和出货单上选择省公司，在应收立账和收款时选择有关联关系的地市公司。中国移动通信集团广东有限公司（订单、出货）广东移动通信有限责任公司潮州分公司（开票、付款）广东移动通信有限责任公司东莞分公司（开票、付款）应用价值：既满足了集团客户集中采购的管理要求，又可以方便的与集团客户的某一家单位单独往来。不论何种情况，所有单位的往来帐款都清晰明了。2.5实现基于模拟成本的快速报价模式需求要点:库存商品基于最新结存成本，加上各项费用和一定的利润率计算报价。新产品基于BOM卷算出的预估成本，加上各项费用和一定的利润率计算报价。应用模式:使用U9成本报价功能，系统自动取指定成本域的料品成本，灵活设置各项费用计算公式，并对各类产品设定一定的利润率，生成报价单。应用价值：以前需要销售部门手工向财物部门咨询成本价，再手工计算报价，再进行纸质报价审批；上U9后，销售部门有权限的人员可以在系统直接取到成品的成本，系统根据设定的公式准确计算报价，并可以通过系统电子审批报价单。2.6实现订单成本管理需求要点:“这一单我们到底是赚了还是赔了？”“看似赚了，但摊进报关、港杂、运输仓储、人工及办公场地成本、广告市场费用，实际赚了吗？”“老板要知道每个订单产品的收入，和全部的成本、费用，特别是各项杂费对利润的影响”。应用模式:使用U9的订单全成本，就是将某个订单上直接发生的费用、间接发生的费用全部按订单归集，可以：1、分析每张订单的费用情况2、结合订单的销售收入、成本，精确推演每张订单的获利应用价值：对订单的获利能力、对产品的获利能力、对企业各类费用及利润的情况做出清晰的判断。2.7建立灵活的虚拟产能管理模式需求要点:摩比的很多物料的来源方式,可能在一定时间阶段内采用的模式经常变化，可能是自制、采购或者委外等，这就要求系统能支持这种多变的场景。应用模式:使用U9需求规划中的“计划方案”功能，可以灵活的设置一定MRP计划周期中，某种物料的来源模式，可以是采购、委外或者自制等，并且可以根据需要设置一定的比例，非常灵活和方便。应用价值：在计划环节灵活的决定物料来源是自制、采购还是委外；三、其它更多应用价值与效果全局1、对原有的库存管理系统“傲鹏”、存货核算系统“安易”、财务核算系统“金蝶”进行有效整合，现在所有的单据只要录入一次就能满足财务核算管理要求。提高了工作效率并保证了数据准确度。财务1、成本核算精细，原来成本只能核算到品种，应用U9后直接核算到生产订单，通过系统控制住原先不规范的挪料操作，同时要求缩减每个生产订单的下达数量，严格要求领料和完工汇报操作，使成本核算精细化。2、完善了财务核算体系，财务核算准确、高效，如应付暂估款项，上U9以前，不能按物料进行明细管理，现在是每笔账务的财务信息和业务信息都是可以一查到底，十分明细完整。3、完善了往来核算体系，上U9以前每笔往来款项的收、发货明细每次查账需要人为的去核对，现在是每笔往来款项的明细直接联查。非常方便，大大提高了工作效率。4、上U9以前各兄弟单位之间的往来不清晰，特别是在途的数据经常导致两边立账的时点不一致，导致内部往来款项比较乱。现在系统做到一次立两个单位往来账，这样内部往来的账务十分清晰。供应链及制造1、建立质量追溯体系，实现了批号、序列号的管理，实现产品质量、产品流向追踪，提高客户满意度。2、中标份额的自动分配，上U9以前中标份额的分配由采购员手工完成，存在随意性，现在系统实现根据份额自动计算每个供应商的采购数量，加强了管控、杜绝人为的随意性，更加规范。3、采购价格的集中管控，采购价格统一取厂商价目表，收货时价格不能高于此价格，实现了对采购价格的监管。4、实现了多组织的MRP的计算，提高了计划部门的工作效率。基础数据管理1、料号可以通过动态弹性域的设置，使编码非常规范，并且有各自的代表含义。料号能实现多组织的实时同步，在一个组织设置的编码，全部组织都可以实时实现信息共享，大大提高了工作效率和准确性。摩比的料品档案有将近3万，目前有4个组织，如果每个组织都进行料品档案的维护，其工作量是非常大的，以前是有4个员工进行旧系统的料品的维护。使用了U9系统之后，现在只需要1个员工进行料品的维护。2、BOM可以实现了多组织的下发，并且可以设置不同的组织对相应的被下发的BOM哪些字段有相应的修改权限，以及修改的上下限值等功能。摩比的BOM超过了5千个，BOM的层次也很复杂，变化的频率也很高。由于产品研发部都在深圳，有新的BOM建立或者变更，都是通过发邮件或者快递的方式发给兄弟加工厂，效率低，并且容易出错。通过使用了U9系统的BOM多组织下发，避免了出错，提高了效率。四、实施亮点与特色1、深圳和吉安两个组织统一调研、统一测试，项目整体规则，统一实施，整体上线。2、项目组根据用户实际业务数据编写集成测试方案。按时按要求完成了所有流程的单元测试和集成测试。针对某些重点流程多次进行集成测试，模拟试算，取得了较好效果。3、对学员进行全面、系统的培训并进行考核，保证上线前熟练使用系统，指导关键用户完成操作手册编写，使关键用户更一步加深对系统的了解，为U9的成功上线，打下了良好的基础。4、建立ERP工作小组、设立专门的ERP办公室，集中办公、利用远程视频系统实现对吉安分公司的视频培训，U9的BS结构实现了问题的集中处理，补丁的集中验证。附件一：IT部署方案企业应用企业规模在100用户到500用户之间，并发用户数一般在20到200之间。部署模型硬件配置并发用户数：20~200计算机角色可选择的配置说明客户端CPU：P42.4G以上RAM：1G以上HD：40G以上任何一款满足要求的PC机主数据库服务器*1OS：Win2003或Win2008CPU：四路四核，主频2G以上RAM：8G以上HD：80G*4以上建议采购2台数据库服务器，主数据库做异步镜像到镜像数据库上。同时镜像数据库服务器可以作为报表服务器的部署，减轻主数据库的运算压力。附件二：选型历程1.更换软件原因1、原有用于库管理的傲鹏系统、用于存货核算的安易系统、用于财务核算的金蝶系统、手工系统使财务信息和业务信息的彼此孤立，导致财务核算不完整，财务管理不完善。2、每月花半个月的时间才能结上个月的账，导致财务信息滞后。不能满足企业日常管理要求。3、原有系统比较分散，并且不能实现多组织的MPS和MRP的计算，全部靠人工进行处理，效率非常低，并且经常导致缺料延误客户交期。4、基础数据管理比较薄弱：物料编码不合理，一物多码，一码多物情况比较多，仓库管理混乱。并且希望多组织的物料编码能实时保持一致；BOM管理比较混乱，全部分散在各个工程师手中，资源共享程度低，并且容易导致版本错误5、国外客户诺西、北电要求摩比建立质量追溯体系，手工很难做到。6、深圳和吉安之间多个工厂的生产协作的需要，整合两地资源。2.为什么选择U91、U9为全球第一款完全基于SOA架构的产品，能够实现按服务组装和部署，使U9成为在应用范围和部署方式两方面都具有足够弹性的产品。不但能够应对企业因为成长而带来的应用范围的需求增长，还能够企业在部署方式方面的需求变化，从而快速应对企业的变化的产品。2、本地化实施服务，更适合中国企业，响应速度更快。3、U9能满足未来发展的需要。4、相对于SAP、Oracle、Microsoft等国外高端产品有明显的性价比优势。统筹规划，全面应用—慈溪宏一电子有限公司关键词：电子行业、出口管理系统、订单成本、全面预算一、企业概述1.企业简介宁波宏一投资控股有限公司地处杭州湾南岸，北接上海，西靠杭州，东邻宁波，位于华东沿海经济开发区慈溪市东部，座落在宁波慈溪观海卫工业园东区。宏一控股旗下有宏一电子、宏一电器、宏一光电、宏一科技等颇有规模的实体经济。公司总占地面积150000㎡，现有优秀企业员工3000余人，其中拥有硕士、高工、科研人员和中级技术人员共100余名，持证质量工程师25名。企业生产设备、检测仪器先进，资金实力雄厚，科研技术力量强劲，综合实力在同行业中处于领先地位。

公司专业从事电源连接器（包括插座、延长线、转换器、线盘）、厨房小家电（包括电动系列、煎烤系列、电热系列）及LED照明灯具的设计、研发、生产、销售。公司遵循”宏扬质量主旋律，一诺千金诚服务”的经营宗旨，依托强大的技术研发优势，公司以优质的产品和诚心的服务，赢得了前景广阔的市场。目前公司产品达到了国际先进水平，符合国际市场的高标准要求，畅销到德国、法国、瑞典、比利时、英国、西班牙、挪威、瑞士、美国等欧美发达国家，以及中东、日本、韩国等国家和地区。企业现为“宁波市工程技术中心”单位，中心研发机构设置合理，研发设备先进，研发资金充足，在行业科技创新与进步方面起到了良好的带头示范作用。公司于1999年12月通过了ISO9001质量管理体系认证，2001年5月通过英国BSI质量管理体系认证，2008年通过了ISO14001环境体系、OHSAS18001职业安全体系认证。现已拥有GS、VDE、TUV、KITEMARK、CE、KEMA、NF、N、S、D、UL等2000余张欧美国家的产品安全认证证书。公司获得国家专利90余项，其中实用新型专利30余项，发明专利5项，外观设计专利60余项。

其中，慈溪宏一电子有限公司从事电源连接器的设计、研发、生产和销售已经历了十余年的历程。企业从开始阶段的引入、模仿进而逐步转向自主开发、科技攻关、传统工艺融合高新技术，实施“技术创新、科技兴厂”的战略，使公司开发的新产品逐年递增，产销利税持续增长。目前公司已经形成了八大系列、一百余个品种、一千多种款式的产品群规模。公司自成立以来，先后被评为慈溪市文明单位、十强企业、尊重知识和尊重人才示范企业、宁波市百家重点骨干企业、AAA资信等级企业、浙江省电子信息产品出口10强企业、浙江省著名商标、浙江省知名商号、浙江省名牌企业、中国电子行业知名品牌、浙江省第一家无纸通关企业、全国民营企业500强、中国出口名优企业。宏一图案商标在国内和欧洲13个国家进行了注册，同时在2008年被认定为“中国驰名商标”。产品达到了欧盟RoHS和Reach指令的要求，畅销欧盟、美国、中东、日本、韩国等国家和地区。据中国电器工业协会统计，慈溪宏一电子有限公司2008年实现销售营业收入10亿元，工业总产值居行业第三位，工业增加值居行业第六位，并位列2009宁波市制造业百强企业第64位。2.组织架构与关键需求宏一关键需求列表如下：业务关键需求及时响应客户需求，交期不断缩短整合公司的业务流程，并优化提高，使订单、采购、生产、财务有机的结合，发挥信息系统的功能制定详细的信息系统评估指标实