房地产开发企业评析

房地产开发企业评析

透视万科在房地产行业里，万科已被认为是行业领头羊。万科是怎样成名的？首位的原因是万科的经营思想——敢于和善于公开展示自己。在中国经济体制转轨的过程中，特别是在房地产这样一个猫腻多多的行业，赚钱的企业数不胜数，但自觉的、主动的在公众面前露脸的是少数。“闷声发大财”，“木秀于林，风必摧之”的传统深深积淀于中国企业家们的思维之中。国有企业管理层不张扬，怕惹来麻烦；民营企业老板不张扬，一是怕露富招忌，二是有的第一桶金甚至所有财富都是拿不到桌面来说的。因此在这样的环境下，万科主动“出镜”颇显另类。随着社会经济的转型和发展，公民个体意识日益增强，传媒行业发展迅速，舞台明星的出现成为时代的呼唤。具有前瞻性眼光的企业家主动成为媒体的焦点，从而在市场中获得了巨大的资源。万科的成名在于其前瞻的经营方略，而更深刻的原因在于其顺应了转型时期中国社会经济环境的特征。万科早在1991年就已上市，不仅扩大了万科在股民中的知名度，利于将这部分人群转化为客户，作为上市公司，万科信息披露更透明充分，公司治理结构也趋于完善，这就避免了一些企业“想说却又说不得”（运作情况和内部结构等多有负面）的尴尬境地。万科运用营销“USP”理论可谓娴熟。通过媒体成名甚至一夜成名都不罕见，但多集中在产品上。万科的品牌之路从一开始就以企业为中心，在借助传媒成名的基础上，夯实自身各个方面，包括产品层面，也包括公司内部结构等。先说产品（建筑）。万科并没有达到品牌的高度。万科早期在深圳的温馨家园、金色家园等平平，到了四季花城才有较大的提高。但行业的整体水平也在提高，在深圳名气远不如万科的如卓越、百仕达等，其蔚蓝海岸、百仕达花园等项目无论是规模、规划还是景观、配套等都不逊于四季花城。开发商是社会相关资源的整合者，从理论上说，万科能做出什么产品，换个开发商也能。问题在于项目的区位，房地产项目的区位属性对市场竞争有明显的区隔作用。除深圳以外，万科在京沪等城市的项目多位于城乡结合部。透过万科自我宣称的“农村包围城市”战略，可以的看到万科的无奈——无法拿到城市核心区域的土地，被迫“出城闹革命”；也可以解释万科对土地“招拍挂”公开交易何以拍手称快。必须正视中国的实际国情，在未来数年内，各个城市的项目供应还主要源于原协议出让的存量土地，万科项目的“城郊”形象还难以有质的改变。因此，万科的竞争力首先在于超前于行业营造了一个品牌；其次，多年开发经验和内部公司治理结构的不断完善奠定了万科高速扩张基础。房地产项目开发对经验的倚重是压倒性的，而异地扩张等对公司治理结构、管理制度等有更高的要求。鉴于前文提到的房地产区位属性对市场竞争的区隔，万科的未来发展道路将是以规模取胜，通过提高市场份额扩大市场影响力。同样，中小开发商的应对之路则是不求数量和规模，但求特色，牢牢抓住区位优势，最大的挖掘区位价值。庞大的（大部分是潜在的）需求对应着参差不齐的供应者；一方面是万科这样的巨无霸企业的发展，另一方面中小开发商仍有较大的空间。万科的人员流动率较高，万科一般员工的待遇在行业内不能算高。万科留住人才的策略主要有两条：（1）极力打造万科品牌，同时实现企业和员工个人价值的升值——不排除部分人一开始就是抱着在万科“镀金”而后跳槽的想法；（2）内部相对开明而自由的工作氛围，给员工相当的施展平台和空间。顺驰何以成为黑马顺驰从前几年的默默无闻，到今年的无人不知，是一个奇迹。2004年底顺驰公开表示已经完成年销售100亿目标。且不论100亿的数字有没有水分，仅就顺驰在全国各地四处购地、大量楼盘纷纷推出的事实，就足以印证了顺驰当年的业绩，也无怪《新周刊》将“2004中国年度新锐榜年度企业奖”颁给了顺驰。1994年孙宏斌从联想集团借款50万元，成立天津顺驰，从事房地产中介业务，后来发展成现在的天津顺驰置业公司。1995年顺驰和联想、中科合作，开发了第一个项目香榭里。通过这个项目成立了天津顺驰投资有限公司，这是顺驰的前身。1998～2003年，顺驰在天津开发了近30个项目，市场占有率达10%，其中蓝水项目和太阳城项目在天津轰动一时。虽然项目很多，但盈利不多。顺驰采取的是先扩大规模，占据市场，然后再提高利润率的策略。其关键是通过滚动开发，带来持续的现金流，使企业越滚越大。为此后快速滚动、不断扩张打下了基础。2002年7月国土资源部要求各地经营性用地出让一律实行招标、拍卖、挂牌。在许多房地产公司还在观望、彷徨之际，顺驰开展了大规模的“圈地运动”。在全国范围内的“跑马圈地”是顺驰跨地域扩张的开始，也是其成为“黑马”的关键一步。顺驰的身影首先出现在华北和华东。2003年9月顺驰以5.97亿元将石家庄009号地块拿下，并取得了价值一亿多元的上海青浦地块的使用权，10月在苏州工业园区以5.9亿元取得金鸡湖地块，12月在南京以6.5亿元拍得河西奥体中心地块，又以9.05亿的天价拿下了北京大兴区黄庄村地块，轰动京城。2004年1月顺驰通过挂牌以27.2亿元拿下苏州工业园区地块，此后在无锡取得太湖新城地块，在北京取得西南二环外的三路居地块。同时顺驰将触角延伸到华中地区。2003年以1亿多元拿下了湖北荆州地块，2004年4月先后从郑州和洛阳取得两块土地。在天津顺驰也先后取得西青柠檬酸厂和蓟县桃花园地块。为了改变公司的股权结构，拓展融资渠道，2004年顺驰正式谋求海外上市，力争在香港上市。2004年底通过香港证券交易所的聆讯。经过这种跃进式的爆发，顺驰储备的土地面积达到1200万平方米，其中长三角400万平方米。在一年之内，顺驰从一个地方性公司变成一个全国性的公司，企业的员工也从几百人发展为8000多人，形成了天津、北京、上海、中南等区域集团公司。2003年下半年～2004年上半年，业内对顺驰的非议颇多，但随着全国地价的不断上蹿和土地供应的不断减少，许多企业始解其中之故。顺驰的高速发展，抓住机遇是其一，其二则是独特的商业模式。别的企业都是先拿地，然后做前期规划，再来搞开发；而顺驰则是各部门齐头并进，从拿地前开始，所有的工作，研发、开发、策划、销售、工程、物业等部门同时参加，各部门紧密协同，缩短了时间。可见，顺驰模式就是：快速开工、快速开盘、快速回款，然后又快速的进入下一个项目，周而复始。以在北京的项目顺驰领海为例，2003年12月拍下项目用地，2004年6月项目开盘，仅用半年时间。缩短开发周期可以减少财务风险、降低资金成本，更关键的是，若开发速度足够快，且主管部门又能“抬抬手”（不“抬手”的话就交点罚款），还有可能用销售回款补交地价款，由此，“天价”出让金也不再是不可承受得了。然而，快也容易出错，有时候项目品质需要以时间为代价，“速成品”的质量就难免会引起部分消费者的怀疑。快速的商业模式需要企业文化的支持。顺驰文化的核心是“使命般的激情，信任并尊重每一个人，永不满足的挑战精神，鼓励创新、主动变革，创造奇迹的团队精神，共同发展、分享成功”。在此文化背景下衍生出了“信任与放权”。具体到工作就是员工只要自己觉得有能力去做某件对公司有利的事，就可以大胆地去做，公司给予足够的信任和权力；当然如果公司觉得某个员工不错，也给他以相应的职位以及权力。在顺驰二十多岁的副总、部门经理大有人在，普通员工代表公司签订上百、上千万的合同，也非个别。同时为了防止个人独大和个人能力缺失造成企业的重大损害，顺驰引入了“团队讨论、决策”体制，其实质就是无论大事、小事都得开会商议，这也是外界将顺驰称为“夜总会”（夜里总开会）的缘由。这种文化氛围使每个员工都能充分掌握公司信息、参与决策，有利于调动员工的积极性。但是换个角度来看，由于缺少合理的监督机制，“信任与放权”也容易产生腐败；由于很多事由团队会议决定，自然就没有具体的责任人。一旦出现决策失误，要么大家都相安无事，要么就会存在背黑锅者，被“零容忍”（就是直接被开除）掉。2004年顺驰以他独有的商业模式，以非常规战术改变了地产江湖的格局。顺驰提出2005年的目标是销售回款200亿。2004年底顺驰相继在上海宝山、昆明以及其他地域收获了几块地，为实现2005年目标迈出了第一步。应该说，造就顺驰“黑马”一方面是其对机会的把握能力、独特的商业模式和企业文化，另一方面则是中国房地产业高速发展以及政策变动较大和尚不健全的宏观环境。如何权衡、取舍其中的利弊、得失，是顺驰人今后必须要做的事。随着公司的日益壮大，顺驰如何完善现代企业管理制度，将一个靠激情运转的公司建立在理性的基石之上，是当务之急。当然顺驰的现金流，也将是阻碍其发展的重大障碍之一。虽然顺驰不承认其资金吃紧，但外界“顺驰现金流吃紧”的说法盛行。由于现金流断裂导致公司失败或者壮士断臂的事件屡见不鲜。做企业犹如长跑，一味冲刺，很容易摔倒或者中途精疲力竭。但愿顺驰在一步十年中快速成长、壮大。认识合生由于老板朱孟依本人的低调，合生创展一直是房地产界的潜龙。但2004年11月底合生宣布当年的总销售额累计超过102亿元，是国内第一家宣布年销售额突破100亿的房地产企业，以销售业绩证明了实力，也为万科和顺驰之间超过半年之久的销售额之争画上了句号。合生创展成立于1992年，1998年在香港联交所上市，2002年前一直致力于广州市场，后在北京、上海、天津、西安等地成立地区公司。目前累计开发面积超过1200万平方米。从扩张区域可以看出合生全国布局的战略意图：即进入大的具有战略意义的大城市，在当地站稳脚跟（合生自己定的目标是市场占有率达到当地的前三名），然后再向周边渗透。所以合生目前只在五个城市有开发项目，而相当规模的企业则差不多进入了十几个、几十个城市。合生扩张策略的优点是市场和管理风险相对较小，有利于在进入的市场上真正占据一定的位置，为今后的发展打下基础；缺点是可能会丧失进入二线城市的机会。从产品上分析，合生的项目一般都规模较大。在广州完成的一些项目面积超过200万平方米，在西安的项目面积达600万平方米，在天津开发的“宝邸温泉度假村”项目面积更达12平方公里。由于规模较大，在营造社区整体氛围、产品创新上有一定特色，诸如珠江绿洲、珠江罗马、珠江帝景、骏景花园、华景新城等项目在当地都有一定的知名度。项目的知名度强于万科，但企业品牌同万科还有一定的距离。讨论合生，还有另外两个不得不提到的公司，即广东珠江投资有限公司和珠江工程总承包。珠江投资成立于1993年，主业包括地产、基础设施、电信、证券四大产业。珠江、合生经常通过股权合作方式共同开发项目。同时两个公司之间还进行多方面的合作，比如，合生在刚进入北京时，没有派驻营销队伍，三个项目都由珠江托管，一年以后，营销中心才在北京成立。而珠江工程总承包原名韩江建筑安装工程公司，是珠江投资的股东之一，几乎承担了所有珠江、合生开发项目的承建工作。合生、珠江投资、珠江工程之间合作源于幕后的同一个老板——朱孟依。目前，合生和珠江投资的总资产已超过200亿，朱孟依本人的财富在此也初现端倪。2004年“胡润财富排行榜”以45亿元将这位工程承包起家的广东人排在内地富豪第九位。同万科相比，合生内部管理条理不是很清晰，人际关系也较为复杂，没有形成一个优秀的职业经理人团队。其实，很多民营企业都面临此类困境。朱孟依白手起家，所依靠的除了较好的机会和自身的聪明才智外，周围少不了一帮一起打拼的元老。因此朱孟依对这些元老特别的信任，而对外来的“空降兵”态度较为谨慎，不在下面干上五六年决不委以重任。这从北京公司频繁的人事变更就可看出个大概。一些知名的职业经理人走马灯似的离任，刚进入北京市场在京招募的一批中层管理人员在公司站稳脚跟时也被总部派来的人统统换下。尽管近两年合生也开始大量招募应届毕业生，但其内部有没有形成培养职业经理人的机制、有没有职业经理人成长的土壤还是一个问题。解析中海近期不断报出关于中海地产（中国海外发展有限公司）品牌价值列房地产行业品牌之首，高达26.01亿元的评价。且不谈这一评价结果的科学性，单是“中海地产”品牌就值得解析。在国内，谈及“中海”或者“中海集团”会引起歧义：“中海集团”可能是指中国海运集团，是于1997年在上海成立的中央直属企业，为特大型航运企业集团，拥有三家境内外上市公司；也可能是指中国海外集团。中国海外集团有限公司于1979年在香港注册成立，是中央直属的中国最大建筑联合企业中国建筑工程总公司在香港的独资子公司。即使在“中国海外集团”这一范畴下，谈及“中国海外（中海）”仍有建筑与地产两大行业的区分。应当说，中国海外集团在香港起家靠的就是建筑（工程承建），而后进入香港房地产行业。但就香港本地业务而言，其建筑所占比重仍居绝对优势，在港人心中主要仍是建筑商形象。因此，本次房地产行业品牌价值评选把中国海外列为品牌首位显然值得商榷。谈及中海，还有香港业务与内地业务的区分。事实上，中国海外集团旗下主要分建筑、地产、物业管理和实业投资四大业务。中海在香港的业务以建筑为主，地产和物业管理为辅；在内地的业务以地产为主，物业管理次之，建筑再次；实业投资（如路桥等基础设施BOT）尚处于起步阶段。而在内地不少城市，中海物业的名气甚至大于中海地产。对于地产业务，“中海地产”作为行业品牌仍有品牌统一度和清晰度问题。1988年中海外进入深圳，开发内地第一个房地产项目是海富花园；其后分别于1990年、1993年、1995年进入上海、广州、北京；2000年进入成都，2003年进入南京、长春、西安、中山，2004年进入苏州和佛山。这一发展过程体现出两阶段特征：一是以1997年香港金融危机为界，在此前对于内地深、沪、穗、京四城市的投资属于自发性的偶尔为之；二是对内地的投资上升为自觉性、战略性行为。这也就容易解释为何中海早在多个城市开发项目，但始终整体品牌形象不突出，在单个城市行业的领导地位不明显的原因。“中海地产”作为一个品牌名称，真正出现并对外推介以2002年中海地产股份公司挂牌为标志。2002年8月8日深圳中海实业有限公司整体变更设立中海地产股份有限公司，注册资本为40680万元，2004年8月增资为61020万元。中海地产股份有限公司正谋求A股上市，现已通过上市辅导期。若上市成功，中海地产股份有限公司将逐步收购内地各地区公司，实现内地地产业务的品牌统一，打造内地地产“旗舰”，与香港上市的“中海发展”并驾齐驱。从严格财务角度讲，正力求上市的中海地产（股份有限公司）不过仅仅包括北京、深圳、南京等中海系的部分项目，总资产数亿元。中海地产的品牌建设相对滞后，一方面在于高层对内地投资的战略地位认识前