我国公立医疗机构的内涵建设

我国公立医疗机构的内涵建设

2005年，全国卫生工作的重中之重是什么？除“医疗卫生体制改革”外，就是“医院管理年活动”。在我国社会主义市场经济体制从建立走向完善的进程中，我国的医疗卫生机构要适应社会大环境所带来的各种变化，既需要从医疗卫生体制上进行变革，也需要对医院内部管理进行重新整合，加强医院的内涵建设，才能更好地实现进一步提高人民健康、促进医疗卫生事业持续发展的目标。一医院管理年活动与内涵建设（一）我国公立医院的管理体系正在历经变革医院管理体系是指医院把为实现某一确定目标的管理要素或管理活动，组成一个有机的整体，形成能自我约束、自我完善的运行机制，经过其有效的实施，产生系统效应，最终实现确定的目标。目前，我国已经从计划经济体制走向社会主义市场经济体制，并且又从建立逐步走向了完善。由于我国市场经济体制的整体发展，使得我国公立医疗机构的外部环境和内部管理体系发生了一些重大的变革。譬如：（1）我国医疗卫生事业的基本目的是最大限度地满足人民群众的医疗卫生要求，保障人民健康。我国医疗卫生事业的性质从社会福利性质转变为“我国政府实行一定福利政策的社会公益事业”，是构建社会主义和谐社会的重要内容，致使公立医疗卫生机构的性质也从福利性转向公益性。（2）我国城乡人民群众的医疗保障制度已经从免费医疗（公费医疗、劳保医疗、合作医疗）转向了分担医疗（城镇医疗保险、新型农村合作医疗），打破了原来的定点转诊制度，致使病人就医可以自由地选择医院或自由地选择医生。（3）我国的医疗机构由原来的“独家办”转向多种形式的“社会办医”，开始实行“管办分离”，建立非营利性和营利性分类管理制度，致使各级各类医疗机构之间产生了激烈的市场竞争。（4）公立医疗机构内部运行机制，由原来的铁饭碗、大锅饭，通过人事制度改革与分配制度改革，向各种形式的责任制（岗位责任制、院长负责制、承包责任制、目标管理责任制）及激励措施等转变，医疗机构开始加强经济管理（五定一奖、定额管理、经济核算、考核奖惩），医院的补偿机制由差额补助逐步向“全额管理、定额补助、结余留用”，“国家补助、定额包干、业务增收提成”，“项目补助”，“独立核算、自负盈亏、按劳分配、民主管理”，甚至“断奶”（自我补偿）转变，致使一些公立医院的补偿机制90%以上或基本要靠市场来补偿。（5）公立医疗机构的基本功能，由医疗、教育培训、科学研究、预防和社会医疗服务，转变为基本医疗服务、特需医疗服务和公共卫生服务，致使一些医疗机构比较注重特需服务，而轻视基本医疗服务和公共卫生服务。（6）公立医疗机构工作的特点，由原来的“必须以医疗工作为中心”，开始向“一切以病人为中心”转变，病人开始要求“知情权”，并且还要参与部分医疗服务过程，致使医疗机构开始将服务真正作为医院的功能，注重开展人性化的医疗服务。（7）公立医疗机构的管理体系，由计划经济时期的要素管理（人、财、物、事、信息等）和科室管理（门诊部、内科、传染科、肺结核科、神经精神病科、儿科、皮肤科、外科、眼科、耳鼻喉科、口腔科、妇产科、麻醉科、手术室、血库、放射科、理疗科、检验科、病理科、药局、同位素科、高压氧治疗室、消毒供应室、营养室、病案室等），开始向职能管理（领导、组织、文化、人力资源、财务、服务质量、医疗、护理、感染、药事、科教、信息、技术、设备物质、后勤、预防保健、经营、风险管理等）和运营管理（如发展战略、法人治理、责任机制、运行机制、激励机制、经营机制等）转变，致使公立医疗机构既要追求社会效益，还要追求经济效益。我国公立医疗机构的这些重大变革，标志着我国的公立医疗机构已经进入了一个新的历史时期。鉴于我国公立医疗机构的性质和社会功能与任务，目前公立医疗机构迫切需要加强政府主导和市场机制相结合，充分发挥“看得见的手”（国家调控和医院管理）和“看不见的手”（市场机制和医院文化）的作用；迫切需要根据各个医院的实际情况建立健全适宜的新型的医院管理体系，进行规范化经营管理，从“人治”转向“法治”，以保证医院的生存和持续发展，实现公立医院的使命。（二）医院管理年活动的启动2005年4月，卫生部和国家中医药管理局联合推出了“以病人为中心，提高医疗服务质量”为主题的全国医院管理年活动。1.首要目标构建和谐医患关系。坚持“以人为本”的科学发展观，促进医院端正办院方向，牢固树立“以病人为中心”的服务理念和为人民服务的宗旨，“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”，坚持把追求社会效益、维护群众利益、构建和谐医患关系放在第一位，健全医院的“质量、安全、服务、费用”等项管理制度，探索建立医院科学管理的长效机制，不断提高医疗服务质量和水平，使医疗服务更加贴近群众，贴近社会，不断满足人民群众日益增长的医疗服务需求。全国各级各类公立医院按照属地化管理原则，全部参加“医院管理年”活动，同时指导各类民营医疗机构参加“医院管理年”活动。2.依法执业保证医疗服务安全有效。依法执业，行为规范。要健全并落实医院规章制度和人员岗位责任制度，特别是医疗质量和医疗安全的核心制度，包括首诊负责制度、三级医师查房制度、分级护理制度、疑难病例讨论制度、会诊制度、危重患者抢救制度、术前讨论制度、死亡病例讨论制度、查对制度、病历书写基本规范与管理制度、交接班制度、技术准入制度等。强化“三基三严”训练。合理检查，合理用药，因病施治。重点是贯彻落实《抗菌药物临床应用指导原则》，坚持抗菌药物分级使用，逐步建立药品用量动态监测及超常预警制度。加强急诊科（室）能力建设，提高急危重症患者抢救成功率。加强临床实验室室内质量控制和室间质量评价工作。加强科学合理用血，保证血液安全。规范消毒、灭菌、隔离与医疗废物管理工作。3.改进流程方便病人就医。优化流程，简化环节，缩短病人等候时间。科室标识规范、清楚、醒目；为病人提供清洁、舒适、温馨的就诊环境和便民服务措施，做到有导诊咨询台、候诊椅，大中型医院要有饮水设施、轮椅、电话等；缩短各种等候时间和各项检查预约、报告时间；创造条件，开展预约挂号服务；提供私密性良好的诊疗环境。4.提高服务意识提供温馨服务。充分尊重病人的知情权和选择权。服务态度良好，服务用语规范，杜绝生、冷、硬、顶、推现象；建立、完善医患沟通制度，主动加强与病人的交流；建立、完善病人投诉处理制度，公布投诉电话号码，及时受理、处理病人投诉；定期收集病人意见，及时改进。5.加强财务管理控制成本，降低费用。一切财务收支活动纳入财务部门统一管理。严禁设立账外账或“小金库”；重大项目集体讨论，按规定程序报批，分清级次，责任到人；严格实行医院内部成本核算制度，努力降低医疗服务成本和药品、材料消耗；严禁医疗服务收入直接与个人收入挂钩，严禁科室承包。6.严管医药费用杜绝不合理收费。严格执行国家药品价格政策和医疗服务收费标准，严格执行药品收支两条线。禁止在国家规定之外擅自设立新的收费项目，严禁分解项目、比照项目收费和重复收费；完善价格公示制、查询制、费用清单制，提高收费透明度；及时向患者提供费用查询服务，及时向社会公示单病种费用、单病种平均住院日。7.弘扬白求恩精神树立良好的医德医风。坚持发扬救死扶伤的人道主义精神，在医务人员中开展评优、学习活动。树立忠于职守、爱岗敬业、乐于奉献、文明行医的卫生行业新风尚，并与执业医师考核、护士执业证书再次注册相结合。严禁医务人员收受、索要红包，接受回扣、提成或其他不正当利益。严禁开单提成，严禁医院向科室或个人下达创收指标，严禁医疗机构使用回扣、提成及其他不正当手段从其他医疗机构招揽病人。严禁发布虚假医疗广告误导患者，欺骗群众，违者严肃处理。8.阶段要求2005年4月：动员部署阶段。2005年5～12月：组织实施阶段，医院自查与改进工作。省级卫生、中医行政部门按照职能进行指导、评价和监督检查。各级卫生、中医行政部门要建立、完善信息公示制度，定期将社会关注的医院服务信息向社会公示。卫生部、国家中医药管理局组织抽查，通报抽查结果。2006年1～3月：总结阶段。召开全国医院管理经验交流会议，总结树立一批管理好、服务好、社会反映好、效益好的先进典型，研究部署下一年推动医院管理深入开展的有关工作。9.院长是“管理年”第一责任人切实抓好医院领导班子建设，明确院长是“医院管理年”第一责任人，将“医院管理年”活动与保持共产党员先进性教育活动紧密结合起来，充分发挥共产党员的先锋模范作用。卫生部为指导各级卫生行政部门加强对医院的管理，科学、客观、准确地评价医院，促进医院加强内涵建设，不断提高医院管理水平，推动“医院管理年”活动的开展，更好地为人民健康服务，为社会主义现代化建设服务，正式出台了《医院管理评价指南（试行）》，要求各省级卫生行政部门据此制定实施细则，也要求医院领导要把主要精力用于医院管理工作，积极推进医院管理职业化进程。强调医院管理者要通过每个环节和流程的管理，将医院的各种资源有效地协调和利用起来，使医院管理不断走向法制化、规范化、科学化、标准化。医院管理年活动的启动，充分说明我国的公立医疗机构需要面对外部环境和内部环境的新变化，切实加强内部管理，加强医院内涵建设，向管理要质量，向管理要秩序，向管理要人才，向管理要纪律，向管理要效率，向管理要效益；要以病人为中心，以医疗质量为主题，以管理为重点，全面开展医疗服务评价和监督检查工作；要以质量、服务、安全、管理、绩效为重点，从整体上推进医疗服务的规范化、法制化和标准化。二构建和谐的医患关系构建和谐的医患关系，是医疗卫生行业构建和谐社会的重要组成部分。人民群众往往通过医疗卫生服务看经济社会发展成果，看党风政风建设，看政府管理水平，看社会公平和谐。群众对医疗服务满意不满意，医患关系是否和谐，很重要的一条就是看医务人员能否全心全意为患者服务，能否努力维护人民群众健康权益。医患关系伴随着医疗服务而诞生，自从有了医疗服务活动，便产生了医患关系，不是和谐的医患关系，就是紧张的医患关系。而医疗服务的目标、宗旨、质量和水平又是衡量医患关系的晴雨表。自古以来，许多著名的医学大家对医患关系做过许多精辟的分析和阐述，“无德不成医”、“不为良相，便为良医”，等等。大医精诚、杏林春暖，留给后人无数佳话。（一）构建和谐医患关系的重要性和紧迫性2005年9月29日，卫生部高强部长在《医界名家从医感悟》首发式暨构建和谐医患关系座谈会上指出，当前医患关系是大家十分关心和关注的一个问题，我们应该对当前医患关系的总体形势有一个正确的估计。从总体上看，医患关系在基本和谐之中存在着局部的不和谐；大的和谐之中存在小的不和谐。和谐是主流，不和谐是支流，但我们绝对不可忽视存在的问题。全国每年医疗机构提供医疗服务的人次达20多亿，即使我们做到99%和谐，只有1%不和谐，也有2000万人次，绝不是小数目。医疗服务直接关系到人的生命安危，医务人员的一次失误，可能给患者和家庭带来不可挽回的损失。我们挽救一个患者的生命，患者及其家属会终生铭记医生的恩德；由于我们的失误，使患者失去生还的机会，他们也会遗憾终生。各级卫生部门和医疗机构对于医患关系中存在的问题不能漠视，它不仅直接影响部分患者的切身利益，而且影响正常的医疗秩序和质量，影响广大医务人员的士气和情绪。因此，构建和谐的医患关系，绝不是可抓可不抓的工作，而是关系到医务人员工作环境和成长、发展的重大问题。我们要从贯彻落实“三个代表”重要思想和科学发展观、以人为本、维护人民群众和医务人员切身利益的高度加以重视。特别是近年来相继出现个别患者或者患者家属伤害医务人员的极端事件，干扰了正常医疗秩序，甚至直接危及医务人员人身安全。这些事件提醒我们，必须充分认识构建和谐医患关系的重要性和紧迫性，高度重视并认真加以解决。（二）在构建和谐医患关系中医疗机构和医务人员起主导作用高强部长指出，造成当前医患关系紧张、医疗纠纷增加的原因是多方面的。有的是因为医疗资源不足，群众看病难、看病贵，导致患者有意见；有的是因为医疗质量不高、服务态度不好，致使群众不满意；也有更复杂的社会因素。高强部长认为，一个重要的原因是医患之间缺乏信任，缺乏理解，彼此不能换位思考。部分医务人员不能设身处地地替患者着想，而是较多地考虑医疗机构和自身的利益。而患者对医务人员也缺乏理解，不了解医学的复杂性。这不仅仅是一个沟通的问题，更重要的是一个感情问题，是我们是否坚持医疗服务的宗旨问题。还有的医务人员不信任群众，把患者当成潜在的可能发生纠纷的追究者，为了防止可能发生的纠纷，让患者做了许多不必要的检查，以寻找没有责任的“证据”。如果医务人员设身处地为患者着想，把病人担心的事情讲清楚、说明白，帮助患者选择既保证医疗质量又能够减少费用支出的治疗方法，人心换人心，患者必然会理解医务人员的难处。患者容易产生不满意的地方，一是服务质量，二是医疗费用。如果患者花费许多钱，而获得的是低质量的医疗服务，不仅病没有治好，反而加重病情，这是群众最不满意的。因此，我们要以病人为中心，不断深化改革，转变服务理念，提高医疗质量，千方百计减轻群众负担，多与病人进行一些感情沟通，多给病人一些人文关爱，多替患者着想，并尽其所能减轻患者痛苦。这样，就能形成和谐的医患关系，这样才能缓解医患矛盾。（三）努力构建和谐医患关系的途径高强部长提出，医患关系成因比较复杂，涉及各个方面，既有体制、机制上的问题，也有思想观念转变方面的问题，还有管理监督不力等原因。要解决好这些问题，需要各方面的共同参与和努力。1.尊重病人，理解患者，是构建和谐医患关系的关键医学发展的历史证明，只有医务工作者充分尊重患者的知情权、选择权，建立良好的医患关系，才能使患者积极支持、配合诊疗工作，才能推动医学事业的发展，造福于患者。病人的满意度提高了，医院的声誉提高了，医院的发展也加快了，这是双赢的结果。2.加强医患沟通，提高服务质量，是构建和谐医患关系的重要内容医患沟通需要医疗机构、医务人员和患者三方共建、理解和信任。医疗机构要坚持为人民健康服务的办院宗旨，责无旁贷地维护人民群众的利益，建立和完善医患沟通制度、投诉处理制度，及时受理和处理病人投诉，定期收集病人对医院服务中的意见，并努力加以改进。医务人员是治病救人的使者，也是服务者，要转变服务理念，尊重和维护患者的知情权和选择权，体恤患者的痛苦，同情患者的困难，尊重患者的意愿，努力让患者获得最佳的治疗效果。作为一名医生，只许成功不许失败是很难做到的。但必须在医疗服务中尽职尽责、全心全意，在失败中汲取教训，提高医术，绝对不能多次犯同样的错误。只有医务人员和患者共同努力，医患关系才能得到改善。3.加快卫生事业发展，努力解决好群众“看病难、看病贵”问题，是构建和谐医患关系的根本措施尽管目前绝大多数医疗机构都是公立医院，但是相当多医院的正常运行主要靠为患者提供医疗服务收取的费用，医院设备购置、规模扩大靠收费的积累，医疗服务收入由医院自行支配。这种机制的直接后果是医院过分注重经济收入，而忽视群众利益。这也是造成医患关系紧张的一个重要原因。要构建和谐的医患关系，就必须研究如何完善医院的运行机制，维护医院的公益性质，坚持为人民服务的宗旨。必须坚持走适合中国国情的卫生事业发展道路，坚持卫生事业为广大人民群众健康服务的宗旨和公益性质，坚持政府承担公共卫生和维护群众健康权益的责任，为构建和谐医患关系提供坚实基础。4.加强正面宣传，正确引导舆论，是构建和谐医患关系的重要手段卫生部将《医界名家从医感悟》首发式暨构建和谐医患关系座谈会作为序幕，在全国范围内组织“构建和谐医患关系”的系列宣传教育活动，集中宣传卫生系统先进模范人物和事迹，引导广大医务人员加强医患沟通意识。通过宣传活动，增强群众对我国卫生事业改革与发展的理解和支持，营造良好的卫生工作舆论环境和社会氛围。一是各级卫生行政部门要主动与新闻宣传主管部门和广大新闻媒体积极配合，结合卫生行业的特点，加大正面宣传力度。二是各地要不断发现、总结、推广卫生行业先进人物的事迹，树立卫生队伍的良好形象。三是加大对医院管理年和全国打击非法行医专项行动的宣传报道力度。四是加强领导，切实改进工作。构建和谐医患关系需要采取综合性措施，加大力度，标本兼治。五是加强与媒体的沟通，正确引导舆论。高强部长最后指出，构建和谐的医患关系是一项长期的任务。我们要坚持常抓不懈，做构建和谐医患关系的推动者，让人民群众看到实实在在的效果，努力构建互相尊重、互相理解、温馨和谐的医患关系，为社会主义和谐社会的建设贡献更大的力量。三构建公立医院管理模式医院管理模式应以“人+制度+创新”为出发点，关注医院管理的执行能力和行为改变，关注精细管理，对国际通行的理念和方法与我国医院的管理背景相融合。我们根据我国医院的内外新环境与实际情况，提出了医院管理模式的基本架构。（一）医院责任机制的建立医院是由许多人所构成的一种组织，而这些人在一起工作时，都分别隶属于不同的部门，占据不同的岗位。这些不同部门、不同岗位是形成医院组织机构的关键要素，同时医院的组织机构不是静态的，而是一个功能活动体。因此，医院需要建立起责任机制，并使组织动态地运转起来。1.确定医院的功能一般来说，我国医院的基本任务是医疗、教学、科研和预防，具有公益性、服务性和经营性。2.设计医院的组织机构与岗位各个医院要根据其功能定位要求来进行内部的组织设计、工作分析和组织管理，划分出医院的部门和岗位，再明确每个部门的职能与范围，确定每个岗位的责任与权力，以保证医院功能的具体实现。3.进行医院工作述职通过首次述职、定期述职与特别述职等形式，将岗位的责任和权力落实到每个上岗的人员。4.医院组织的运转医院责任机制建立起来之后，再通过直线指挥系统、部门职能系统和检查及反馈系统将医院组织动态运转起来，真正使组织产生绩效。（二）医院法人治理的完善医院法人治理是一组规范医院相关各方责、权、利的制度安排，是现代医院中最重要的制度架构。它包括医院管理层、决策者、所有者和其他利害相关者之间的一整套关系。通过这个架构，医院的目标以及实现这些目标的手段得以确定。1.从权力制衡到决策科学医院治理结构建立的基础是医院的权力配置，无论是所有者还是经营者，都以其法律赋予的权力承担相应的责任。股东以其投入医院的财产对医院拥有终极所有权并承担有限责任，因此在法律意义上医院是股东的，对医院拥有无可争议的剩余索取权。经营者则作为代理人拥有医院的法人财产的运营权而非所有权，但他直接控制着医院，控制着医院的剩余。由于法人财产权和终极所有权的不一致性，从而导致经营者和所有者在医院的利益不一致。因此，以权力配置为基础的医院治理结构对于维护各方权力的存在和实施是十分必要的。但是，医院治理并不是为制衡而制衡，而且制衡并不是保证各方利益最大化的最有效途径。我们认为，衡量一个治理结构的标准应该是如何使医院最有效地运行，如何保证医院各方参与人的利益得到维护和满足。因此，科学的医院决策不仅是医院的核心，而且也是医院治理的核心。2.从治理结构到治理机制一般的医院治理大多基于分权与制衡而停留在医院治理结构的层面上，较多地注重对医院投资者（股东会）、决策者（董事会）、监督者（监事会）和经营者（高层管理者）之间制衡关系的研究。因此，医院治理可以说是侧重于医院的内部治理结构方面。但从科学决策的角度来看，治理结构远不能解决医院治理的所有问题，建立在决策科学观念上的医院治理不仅需要一套完备有效的医院治理结构，更需要治理机制的有效运作。医院的有效运行和决策科学不仅需要通过股东会、董事会和监事会等发挥作用的内部监控机制，而且需要一系列通过资本市场、医疗市场和职业院长市场来发挥作用的外部治理机制。由此说明，医院治理的基本内容分为内部治理和外部治理两部分。内部治理基于正式的制度安排，外部治理重点是研究利益相关者的制衡。外部治理建立在非正式的制度安排基础之上。因为在广义上，医院已不仅仅是股东（出资者）的医院，而是一个利益共同体，医院的治理机制主要是利益相关者通过一系列的内部机制和外部机制来实施共同治理，从而保证医院各方面的利益相关者的利益最大化。3.医院治理的目标概括地说，医院治理的主要目标有三个：一是保护所有者的权利和利益，实现医院价值和长期投资回报最大化。二是建立一种对医院的组织、资源、资产、投资和整个医院的运作进行控制的总体框架，以及对管理人员的活动和业绩进行监督和保持必要的控制与激励。三是决策科学。科学的医院决策不仅是医院的核心，同时也是医院治理的核心。医院治理的目的不是相互制衡，只是保证医院科学决策的方式和途径。（三）医院制度管理制度管理是医院质量安全的基础。在现代医院管理中，医院制度文化所包含的各种规章制度、医院道德规范、员工行为准则、院规、院纪等内容往往在医院的行为文化中涉及，因此有时将两者合为一体进行建设。从医院的制度文化来看，要求医院既要坚持和完善医院的基本制度，还要根据本医院的实际情况和时代的要求，建立健全医院的各种工作制度和责任规程等。一所医院需要建立的规章制度，大体包括以下三类：1.基本制度其中最重要的是医院领导体制，如法人治理结构等。2.工作制度就是有关计划、医疗护理、服务、物质、人事、财务管理等方面的工作制度。3.责任制度它是依据现代医院对劳动分工和协作的要求制定的，其中规定着每个员工在自己岗位上应该承担的任务和责任，以及相应的权力。医院建立规章制度的要求：一是根据需要。如果该建立的不建立，员工的活动就没有准则；如果不需要建立，而硬要和其他医院建一样的，那么建立的规章制度，等于废纸，只能增加花费和给人的心理造成不必要的压力。二是繁简适宜。如果不健全或者没有，办事就缺乏必要的根据和准则，就不容易把事情办好，甚至办不了。相反，医院如果规章制度太多，就往往束缚员工的手脚，不能发挥其积极性。三是宽严适度。一方面要支持医院规章制度的原则性，使它对员工具有一定的约束力；另一方面，又要注意不要让规章制度把员工“制死”。要充分发挥员工在执行时对它进行补充的灵活性。四是先试行再推行，否则，制定的规章制度就会在实际执行中流产或者形成形式主义。（四）医院流程管理与再造医院医疗服务过程的划分，一般规律是根据病人的就医流程和医院医疗服务的组织结构来进行。前者是在以病人为中心的思想指导下进行的医疗服务过程质量策划，以便使医院各项医疗服务工作更加适合并满足就医病人的需求；后者是通过医院的组织形式对各项医疗服务流程进行管理。但是，两者必须结合在一起，形成一个合力，才能产生良好的流程价值。也就是说，通过医疗服务过程的设计，将就医病人的需求和医院各个组织的岗位责任联结起来，形成医疗服务一体化，避免出现两者脱节而产生“接点服务”和“接口管理”等管理问题。1.临床科室医疗服务过程及其特点①直接为病人提供服务。②各临床科室工作流程和内容基本相同，都是围绕病人的诊断、治疗和护理工作展开。临床医疗质量主要通过病人的病历质量反映，检查、评价医疗质量主要应以病人病历为依据。2.医技科室医疗服务过程及其特点①医技科室主要是为临床科室的诊断提供服务，不直接服务于病人的治疗；②医技科室较多，业务各异，质量要求也各有特点。医技科室的质量主要是诊断质量和作业过程质量，其专业性比较强，一般都是采取同行专家监控、检查、评价，来保证其质量。3.门急诊医疗服务过程及其特点①门急诊不仅直接为病人提供服务，而且病人对其诊疗技术和时限有较高的要求；②就诊环节较多，不仅仅是诊断、治疗和护理等医疗工作，还包括医技科室的诊断以及药房、收费等单位的配合。（五）临床路径与标准化管理临床标准治疗路径是由医院内有关科室的团队成员，根据某种疾病或某种手术方法制定的一种治疗模式，让病人从住院一开始到出院都依据此标准模式接受治疗，并且任何医护人员都需按此模式进行。待病人的治疗路径完成后，医疗团队成员再根据临床标准治疗路径的结果，分析、评估及研讨每一个病人的差异，以避免下一个病人住院时再发生相同的差异或错误，以此方式来控制整个医疗成本并维持或改进医疗质量。第一个应用临床标准治疗路径的美国波士顿新英格兰医学中心（NewEnglandMedicalCenter），于20世纪80年代中期进行医院的急救护理，结果发现这种方式既可缩短住院天数，节约费用，又可以达到预期的治疗效果。此种模式提出后，受到美国医院界的重视。美国约翰·霍普金斯大学附属医院在1996年选定120条临床标准治疗路径，覆盖50%以上病人，由全院30～40位护士担任“临床专业经理人”来推动。目前，美国近60%的医院使用临床标准治疗路径。我国四川大学华西医院自1998年引入临床标准治疗路径后，在6个科室开设了33个病种或手术。北京协和医院、解放军301医院、北京大学第三医院、湖南省儿童医院、中南大学湘雅医院、广东省人民医院、第三军医大学西南医院等分别将临床标准治疗路径应用在医疗管理、护理管理、药学及经营管理等方面，病种多以外科手术疾病为主。临床标准治疗路径的作用：一是提高医疗服务质量；二是提高医疗技术水平；三是提高病人的满意度；四是控制医疗服务成本。（六）医院作业管理细节与医院作业密切相关，医院的医疗服务作业是由一个个细节组成的，细节做得好与坏，决定了医院医疗服务的质量与成功的程度，因此，细节是医院作业管理的关键。据调查，医院运营中有90%～95%的工作是重复的，并且医院的每一项工作都和病人的生命与健康息息相关，尤其在医疗护理技术方面，其作业规范的要求程度相当高。因此，医院的作业管理至关重要，它关系到医院工作的质量，也关系到病人的满意程度。1.医院作业规范目前，医院中常用的作业规范有：各种医疗护理技术规范、医疗仪器操作规范、医疗服务操作规范和医院各科室的工作规范。2.医院作业排序医院作业排序是指医院合理安排医疗服务运作的各项作业活动、资源使用、设施配置的时间表。由于医院的工作流就是人流、物流、信息流和资金流，因此医院作业排序的重要性毋庸置疑。医院作业排序主要是在工作中心（医疗服务运作的一个场所或区域）进行，该工作中心由一定的医疗服务运作资源（如人员、面积、空间、设备、工具、相关设施等）构成，在该区域中组织一定的资源来完成一定的医疗服务工作。在对医疗服务工作中心进行作业排序时，应从三个基本方面进行考虑：①作业排序目标。排序的基本目标，首先是基于病人导向，满足病人诊治疾病与服务的要求；其次是医疗服务运作资源能得到合理的高效率的利用。②作业排序规则。最常用的规则有：先到先服务、最短作业时间、服务承诺、后到先服务等。这些规则各有不同的侧重点与应用场合，必须根据具体情况加以选用。③作业排序评价标准。作业排序规则使用得是否得当，可根据两个基本标准进行衡量，其一是满足服务承诺的要求，其二是医疗服务运作资源得到合理充分的使用。3.医院作业效率为了提高医院作业的效率，各个医院都在寻求“经济有效”的操作，即寻求一种用力最小、造成疲劳程度最低而又能达到最佳效率的途径和方法，因此就要遵循“动作的经济”原则。“动作的经济”原则也可以说是省时、省力、迅速、合理的动作原则。（七）医院质量管理的新走向国内外有关学者公认，最明智的“医院战略”是质量战略管理。医院的质量观念不能单单是医疗技术质量，而是医院全局、全过程、全员的质量，不断地增进病人满意度。医院的质量管理要从单纯的医疗质量管理，上升到全面质量管理、质量管理体系，再到医院外部的质量经营。以质量求生存，以质量求发展，促使医院采取各种先进的科学技术和手段去强化质量管理，努力提高医院的医疗服务质量。医院的医疗服务质量既然由医疗和服务两个部分组成，对于医院质量的主要内涵可用一个简化的公式来表达，这就是：医院质量=医疗效果+病人满意。在医院质量中，医疗效果与病人满意是两个非常重要的内容，医院质量不仅包括医疗效果，而且包括病人满意。这是医疗服务相互联系、相互作用、不可缺少的两个方面。病人满意中蕴涵着应有的医疗效果，医疗效果以病人满意为指导，体现病人满意的要求，医院质量要将两者整合在一起，使之浑然一体。但是，医院质量是一个系统，包含多方面的内容，用这个简化公式表达，无非是突出这两个方面是必不可少的。医疗效果特指医疗质量。医疗质量通常是指医院的临床诊疗技术、临床护理及临床各项医技工作等作用于病人机体所反映的质量特性总和。实际上，医疗效果就是医院全部工作所取得的医疗效果优劣的集中表现。医疗质量具体包括：①诊断是否正确、及时、全面；②治疗是否及时、有效、彻底；③疗程长短；④有无因医护及其他服务措施不当而给病人造成不应有的痛苦、损害、感染等及其程度如何。病人满意特指服务质量。医院的服务质量为病人感知的质量，通常是指病人及其相关人在医院诊断、治疗、康复过程中对其要求（即明示的、隐含的或必须履行的需要或期望）已被满足的程度的感受。医院服务质量的结果有三种：①病人对医院的实际感知达到了其预期的要录，为满意质量；②如果病人的实际感知没有达到其预期的要求，为不满意质量；③如果病人的实际感知超过了其预期的要求，为惊喜质量。医院的医疗服务质量在不同性质、不同等级、不同规模或者不同服务对象的医院都是不同的。这是因为：医院服务的对象不同，其要求不同；医院的性质、等级、规模等不同，其提供的医疗服务能力也不同。因此，不同的医院进行质量管理设计中，一定要注意采用个性满足标准，对医疗服务质量进行符合本医院实际情况的整合管理。目前，我国医院质量非常需要从以下几个方面进行整合管理。1.对医院质量内容进行整合目前，医院质量已经由原始的病例质量扩展到病种质量，由原始的单个病例诊疗计划扩展到临床标准治疗路径，由单纯的医疗护理质量扩展到各种服务质量，由医务人员的工作质量扩展到后勤保障服务等全局、全员、全过程的质量。因此，需要医院将这些方面的质量内容组合在一起，进行整合管理，这样才能达到医院质量的整体效应。2.对医院质量结构进行整合美国医院管理专家Donabedian认为，结构（Structure）→过程（Process）→结果（Result）是评价医院医疗服务质量的“三部曲”，它表示实施医疗服务的结构特征具有影响医疗服务过程的倾向，可以使医疗服务过程各个工作环节的质量降低或增高；同样，医疗服务过程的变化，包括其质量变动，从广义上讲，都将影响医疗服务的结果。它告诉我们，医院质量应该从原来重视终末结果质量转移到医疗服务工作的环节质量和基础质量上来，对不合格的质量结果进行预防与控制，防止不合格质量的发生或者重复发生。因此，需要医院从结构上规范地将医疗服务工作的基础质量、环节质量和终末质量三部分整合在一起，进行科学化、制度化、标准化的整合管理，这样才能达到医院质量的整体效应。3.对医院质量管理进行整合目前，大多数医院的质量管理处于分散状态，比如，医务科负责医疗病例质量，护理部负责护理工作质量，等等。有一些医院对于服务方面的质量没有一个具体的部门来负责整体的职能管理，医院服务管理基本处于随意状态，完全不能适应或满足病人对医院服务的需求，所以大量病人抱怨，发生了一些不应该发生的医疗服务方面的纠纷。因此，迫切需要医院将这些分散管理的或者没有部门负责的质量管理都整合在一起，统一进行策划、实施、监控、分析、持续改进等整合管理，这样才能达到医院质量的整体效应。4.医疗安全是医院质量的根本医院面对着客观存在的、随时会发生的医疗风险，需要建立医疗安全管理制度，进行医疗安全防范。由于不同的医院有着不同的医疗安全管理模式，它们之间存在着一定的差异。具体包括：（1）重点病人医疗管理和医疗事故、纠纷并行管理模式。医疗安全管理是医疗管理的一部分，通过加强重点病例的医疗管理来防范医疗不安全事件的发生，同时建立医疗事故、医疗纠纷处理制度。（2）医疗缺陷管理与医疗事故、医疗纠纷管理并行的管理模式。医院从控制医疗缺陷入手进行医疗安全管理，将医疗安全管理作为质量管理的一部分。探索医疗缺陷控制办法，制定医疗缺陷标准，控制医疗缺陷，同时对医疗事故、医疗纠纷由专人进行管理。（3）单纯医疗事故、医疗纠纷处理管理模式。这是一种消极被动的医疗安全管理模式。在我国仍有许多医院只是单纯进行医疗事故、纠纷处理工作，而未进行医疗安全防范。（4）以病人为中心，以安全防范为重点的系统化医疗安全模式。此模式的要点：①以病人为中心的医疗安全管理就是安全优质服务管理。②医疗安全管理全面纳入全面质量管理（TQM），使之成为医院质量管理的重中之重。③医疗安全保障立足于积极有效的防范措施。④建立院、科两级医疗安全目标责任制。⑤逐步完善和规范医疗事故、纠纷处理程序。（八）医院从满意服务到完美服务顾客满意（CustomerSatisfaction）的英文缩写是“CS”，顾客满意战略是20世纪90年代以来在西方颇受推崇的营销战略，其主题是，顾客的需求是组织生存发展的基础，能创造性地主动满足顾客需求的组织是不可战胜的。顾客满意战略成功的关键就是，要站在顾客的立场上考虑和解决问题，要把顾客的需要和满意放到一切考虑因素之首。医院实施顾客满意战略，主要应从以下几方面入手：一是从顾客需求出发，开发出令顾客满意的服务；二是设身处于顾客的地位，提供令顾客满意的服务；三是对医院全体员工进行顾客满意观念教育；四是建立一套顾客满意分析方法体系。北京武警总医院自2002年开始在该院开展了“感动服务”。感动服务是建立在满意服务基础上的人性化互动服务，“病人没有想到的，我们能想到、做到；病人认为我们做不到的，我们却为病人做到了；病人认为我们已经做得很好了，我们还要做得更好。”完美服务的特征是完全满意，身心合一，具有感觉、感受和感情三个层次，层层推进。达到这三个层次，病人就会对医院产生忠诚感。（九）资源利用是医院管理的新课题在国际化的医院质量管理标准中，将“资源管理”作为一个基本的重要部分加以强调，并对管理内容、原则、方法进行规定，这是医院管理思想的一大变革。按照这个模式去规划医院的管理，可以使医院的管理更加简明，从而节约成本，提高效益。因此，加强医院资源管理是非常必要的。不同医院的资源管理方法不同，同一所医院不同资源的管理方法也不同，但任何医院、任何资源，都应按下列基本方法进行管理：1.医院要确定所需的资源医院资源管理的第一步是识别和确定需要。不需要的资源，不必对其进行管理。所谓需要，包括医院质量管理体系自身运行和改进的需要，也包括医院相关方（特别是顾客）的需要。医院不要忽视相关方的需要，例如，员工对工作环境的需要、政府对医院医疗安全防范的规定，等等，都是不可忽视的。2.医院提供所需的资源对那些必不可少的资源，医院必须提供。对一时不能提供的，也应有相应的补救措施，并应有相应的提供计划。医院中，有些资源是不可代替的、缺一不可的，更应该及时提供，否则就不可能提供正常的医疗服务。3.医院改进所需的资源一是改进资源本身，使其更有效率或效益；二是改进资源管理，使其更有效率，从而降低管理成本。从改进的角度看，医院的资源管理是一个不断上升的过程。（十）医院竞争就是人才的竞争从国内外成功的经验来看，医院人力资源管理的重点是建立责任机制、激励机制和分配机制，其管理功能主要体现六个方面：（1）根据医院的功能定位进行组织机构设置、工作分析与岗位设计；（2）为工作岗位有效地配置合适的人员；（3）员工的职业发展与培训；（4）建立适宜的激励机制与薪酬设计；（5）做好绩效考评与管理；（6）对人力资源进行成本管理。（十一）医院财务管理中的理财医院理财是我国各类医院在市场经济环境下生存与发展必不可少的一项经营管理活动。其主要包括资金的筹集、投资和分配等管理内容。它是通过资金、成本、利润等价值指标对医院在经营活动过程中的资金筹集、使用和价值形成、实现及分配等进行管理，达到经营单位价值最大化，以实现医院生存与发展的目标。1.医院筹资管理医院筹资是指医院根据卫生事业发展的需要，向医院外部有关单位或个人以及从医院内部筹措和集中医院经营活动中所需资金的一种财务活动。对于医院筹资管理来说，合理的管理原则是：在筹资风险一定的情况下使筹资成本最低，或者在筹资成本一定的情况下，使相对筹资风险最小。从筹资风险产生的原因来讲，常见的筹资风险可以分为两大类，即现金性筹资风险和收支性筹资风险。这些风险都需要规避。对于现金性筹资风险，应注重资金占用与资金来源之间的合理的期限搭配，搞好现金流量安排。对于收支性筹资风险，主要是优化资本结构，从总体上减少收支风险；加强医院经营管理，扭亏增盈，提高效益，以降低收支风险。实施债务重组，降低收支性筹资风险。2.医院投资管理医院投资是指医院为获得预期效益，投入一定量货币或其他资源，进而形成资产（资金）来从事医疗卫生事业的经济活动。非营利性医院是承担一定福利职能的社会公益事业单位，其主要任务是为人民群众提供医疗服务，医院的所有收支均纳入预算管理。由于对外投资是医院资金使用的组成部分，其投资规模的大小、期限的长短及风险的程度，对单位日常的资金周转和正常的业务活动有一定的影响。因此，医院的对外投资必须按照规定的程序，报经财政部门和医院主管部门或主办单位批准。对外投资属于将非经营性资产转为经营性资产的，还应按国家规定的审批程序，报经国有资产管理部门批准。如果医院的实物、无形资产对外投资，必须按照《国有资产评估管理办法》进行资产评估，核定其价值量，作为医院投入的资本金，并以此作为该部门占有、使用国有资产保值、增值的考核基础。3.医院分配管理国家对医院实行分类管理以后，医院分配管理的内容也发生了很大的变化。非营利性医院分配管理的主要内容是结余分配管理；营利性医院分配管理的主要内容是利润管理；股份制医院分配管理的主要内容是如何确定股利政策。我国非营利性医院收支结余后，应按规定的要求进行分配，一般需要按照一定的程序进行分配。①正确计算结余。凡属本年的各项收入，都要及时入账；凡属本年的各项支出，都要按规定的支出渠道列报，正确计算、如实反映全年收支结余情况。需要强调的是，各项收入之和要与支出之和对应进行结算，以便正确反映各项收支结余，相互间不能混淆。②按规定分配结余。非营利性医院结余的分配，包括业务收支结余的处理、专项资金结存的处理、职工福利基金的提取，等等，要严格按照有关规定办理。4.医院理财手段一是医院财务预算。非营利性医院的财务预算必须经过规定的程序批准，它反映了医院与政府之间的预算财务关系，是国家卫生事业支出预算的基础和组成部分。二是医院财务控制。医院财务计划或财务预算只有通过财务控制才能从理想变成现实，才能真正贯彻执行，达到预期的目的。目前，医院财务控制的主要方式有：①政策制度控制。②授权控制。③预算控制。④实物控制。三是医院财务分析。根据《医院财务制度》规定，医院财务分析的内容主要包括财务状况分析，增收节支、提高资金使用效益分析和财务管理情况分析。其原则主要有：整体优化原则、披露性原则、定量分析与定性分析相结合原则，以及时效性原则。（十二）医院设备运行与管理医院设备主要是用于病人的诊断、治疗、生活等方面，其特点主要有：安全性、有效性、整体性、综合性、经济性、标准化、社会化、超前性。因此，医院的设备管理主要是为医院的医疗、教学、科研与病人生活提供物质保证和技术质量保障作用。其总的任务有二：一是供应，二是管理。供应就是要从本医院的实际出发，以有利于医院建设发展，促进医疗诊断、治疗水平和病人生活的提高，优化医疗服务职能为目的，利用多种渠道和方式向相关科室提供安全、有效、适宜、质量优良、价格合理的医院设备。管理就是采用现代管理理论、技术和方法，以安全有效为起点，以质量管理为核心，与临床和病人需要紧密结合，强化医院设备的技术管理和保障管理，使其达到高效、低耗、发挥最佳效益的总体目标。一般来说，医院设备管理的具体任务可分为五个方面：（1）根据经济实用的原则，适宜地提供品种、数量必需的以及性能指标适当的技术物质装备，以满足医疗、教学、科研、病人生活的需求，使相关科室和员工对设备维修与服务满意。（2）在保证供应的基础上，力求最佳的经济效益，充分发挥投资的作用，并合理使用，避免闲置和积压浪费，提高设备的使用率。（3）确保设备质量和安全，开展风险管理与预防性维修，使设备始终处于最佳技术状态，提高设备设施的完好率。（4）建立健全设备操作、使用管理的规章制度，加强人才培训和继续教育，利用现代管理理论、技术和方法实行科学管理，使医院设备工作流程处于良性循环。（5）要与临床科室和医技科室紧密结合，参与临床实践，不断开展新技术，适时引进新装备，支持和促进医学科学技术的发展和新学科的建设。随着医院科技发展的需要，“以病人为中心和以质量为核心”管理模式的提出，以及国家相关法律法规的完善，医院设备管理的内容发生了很大的进展，从单一的资产管理延伸到了医院设备物质运动形态和价值运动形态全过程的管理。具体包括：一是医院设备物流管理。二是医院设备技术管理。三是医院设备制度管理。四是医院设备管理标准化，主要是对医院医疗器械进行国际质量管理标准化，使医疗器械做到安全、有效，质量得到保证。目前，国际上采用的标准是ISO13485质量体系标准，这是基于ISO9001标准医疗器械应用的专用要求，由ISO/TC210医疗器械的质量管理和通用要求技术委员会制定。我国医药管理局于1996年将ISO13485等同转换为中华人民共和国医药行业标准YY/T0287-1996，1996年8月12日发布，1997年2月1日实施。（十三）医院信息沟通与管理在医院管理中，涉及的信息很多，但信息是一项重要的资源。信息资源管理在医院中是客观存在的，只是有些医院做得好，充分利用了这项重要的资源，使自己节约了成本，获得了更大的效益；而另一些医院却做得不好，浪费了信息资源，增大了成本，做了很多“无用功”。由于医院信息的来源不同，内容不同，其功能也就不同。从医院信息的功能来分，可以将医院信息分为三种：一是指令性信息。从医院层次看，病人的要求、国家的法律法规、有关的技术标准等，都具有指令性。从医院内部或某员工的层次看，医院制定的方针、目标、计划、程序、标准等，也是指令信息。指令信息既是医院管理活动中的原则和指令，又是信息资源管理中进行比较和判别的标准。二是动态信息。指令在医院执行中，必定发生各种情况，这些情况的反映，就是动态信息。动态信息反映的是医院或其某部门、某员工执行指令的情况，如医院质量统计数据、计划完成情况报告，以及来自医院外部的医疗市场动态、病人投诉，等等。指令信息一旦固定下来，一般不会经常改变。动态信息则不同，因为医疗服务提供是一个不停顿的动态过程，因而动态信息是一个不停顿的变化的积累或轨迹。三是反馈信息。将医院动态信息与指令信息进行比较，如果产生偏差或异常，这种常有偏差或异常的信息就应当反馈给决策部门，由决策部门产生新的调节指令，达到纠正偏差、消除异常的目的。这种信息就是反馈信息。即使未出现偏差和异常，也需要定时反馈信息，以使决策部门掌握情况。对一所医院来说，用指令信息来指挥，通过掌握动态信息来监督指令执行的情况，通过反馈信息来进行调节和控制。医院管理体系要正常运行，离不开这种信息流动模式。一旦医院没有信息流动，医院管理体系就会名存实亡，医院也就无法进行正常的医疗服务工作。因此，医院信息的作用主要体现在五个方面：一是帮助决策作用；二是调节控制作用；三是刺激改进作用；四是检查考核作用；五是存档备查作用。（十四）医院环境与职业健康安全管理医院的工作环境主要由医疗环境、操作环境和一般作业环境组成。医院为了创造一个安全的、舒适的医疗服务工作环境，消除医疗安全隐患，提高医疗服务质量及工作效率，必须对医院的环境和职业健康安全加强科学管理。医院的重要环境因素不单纯是医疗垃圾和医疗废水，实际上，它包括了医院向大气排放的环境因素、向水体排放的环境因素、造成土壤污染的环境因素、产生噪声污染的环境因素、固体废弃物、引起放射性污染的环境因素、原材料及自然资源的使用、对社区的影响等。医院要防治在医疗过程中产生的废气、废水、废渣、粉尘、放射性物质以及噪声、振动、电磁波辐射等对环境的污染和危害。严重的环境问题需要采用法律、经济、行政、技术以及宣传教育等多种管理手段来解决，防治结合。近几年，我国医院也认识到了医院环保和职业健康安全的重要性，开始建设“绿色医院”，在医院管理引入ISO9000质量管理体系的同时，又导入了ISO14000环境管理体系或GB/T28001：2001职业健康安全管理体系。据了解，目前国内通过ISO9001/ISO14001“双认证”的医院还不是很多，主要有上海东方医院、山东淄博市妇幼保健院、桂林市南溪山医院等。而通过ISO9001/ISO14001/GB28001“三认证”的医院更不多，主要有北京302医院、重庆市康平医院和大连市石道街社区卫生服务中心等。对人文环境来说，保持现状并不是容易的事，需要不断投入新的工作。建立适宜的人文环境是一个动态的不断改进的过程，保持适宜的人文环境更是一个动态的不断改进的过程。（十五）医院形象设计与管理1.医院形象的构成要素（1）医院的个性特征与风格。它由内外两部分组成。医院内在的个性特征与风格主要有：①医院的实力和实绩。如医院的人才实力、技术实力、资金实力；医院的等级、医疗技术的品牌价值、医院对市场的适应与占有率、医院的专科特色等。②医院倡导和奉行的医院精神。如北京协和医院“严谨、求精、勤奋、奉献”的精神，北京同仁医院“精、诚、勤、和”的精神，北京阜外医院“敬业、仁爱、求实、攀登”的精神等。③医院的集体意识和凝聚力。主要是指医院内部职工所具有的以医院利益为中心的共同的价值观念，对医院产生的强烈的向心力、归属感和依附感，将自己的思想、感情和言行举止与医院整体自觉相联系，愿意为医院的社会职责和发展目标多做贡献的强烈的集体意识，等等。强烈的集体意识和凝聚力是医院发展的巨大心理能源库，也是医院十分珍贵的隐形财富。④医院的管理现状和管理水平。主要包括医院正在实施的对人、财、物、时间、信息和消费者的管理现状和水平，以及医院具有什么样的管理意识，采用什么样的管理思想、管理方法、管理手段、管理模式，等等。医院的管理意识和管理水平与医院整体发展息息相关，直接影响到医院的整体形象。管理水平的高低与医院整体形象的好坏具有直接的正比例关系。⑤医院服务对象的选择和服务风格的特色。主要是指根据医院的工作特点以及与之相关的公众对象与公众层次，选择与确定合适的服务对象与服务风格。医院外在的个性特征与风格主要有：医院的建筑风格，房屋的装饰风格，卫生及环境保护、美化的状况，职工的服装、仪表、仪容、待人接物的表现、言行举止的文明修养程度，医院的办公用品及设施中独特的色彩与标志，医院的院旗、院徽、院歌，医疗技术的专科特色、质量、水平，等等。（2）医院的知名度与美誉度。知名度是评价医院形象的量的指标，它是一所医院被公众知晓和了解的程度，从中可以发现医院社会影响的广度和深度，是评价医院名声大小的客观尺度。知名度主要衡量公众对医院舆论评价的量的大小，不涉及公众对医院舆论评价的质的判断。医院知名度高，表示医院外界名声大；医院知名度低，表示医院外界名声小。没有一定的名声，特别是好名声的医院，绝不可能成为驰名医院，也绝不可能有大的作为。美誉度是评价医院形象的质的指标，它是一所医院被公众信任、赞许和肯定的程度，是评价医院社会影响好坏程度的客观指标。美誉度高，表明医院外界形象好；美誉度低，表明医院外界形象差。通过真抓实干提高医院美誉度，是促进医院快速发展的根本途径。（3）医院形象定位。这是衡量医院形象的又一客观指标。医院形象定位指的是医院在公众心目中确定的自身形象的特定位置。这个特定位置通常是特定医院与同类医院相比较而确定的。因此，医院形象定位需要根据医院自身特点、同类医院情况以及目标公众情况等三者来进行。单打一和片面性不但不能有效地树立医院形象，相反还会严重地损害医院形象。2.医院形象的功能良好的医院形象主要具有四方面功能：一是内聚功能。良好的医院形象犹如一块巨大的磁铁，能将医院职工紧紧地凝聚在一起。二是外扩功能。良好的医院形象，能使患者产生对医院的依赖感和认同感，乐意到该医院就诊和宣传该医院的医疗水平或服务态度，从而在外界公众中培养起该医院医疗和服务的享用者、崇拜者和宣传者。三是吸引功能。良好的医院形象能对外界产生强大的吸引力，并且这种吸引力是全方位、多方面的：第一，吸引人才；第二，吸引资金；第三，吸引医疗材料和设备供应商。四是睦邻功能。良好的医院能有效地改善与左邻右舍、方方面面的关系，使医院处在和睦友善的外部环境之中，使医院的发展能得到四面八方人士的关心、理解和支持。3.医院形象的设计医院形象的组合要素包括医院场景、品牌特色、职工、领导、医院文化、公关。其中，物的因素有场景、品牌特色；人的因素有职工、领导、医院文化、公关；财务和广告反映医院的信息，是前两种因素的综合。在医院形象中，人的因素起决定作用，它反映一个医院的管理水平和经营质量；物的因素起重要作用，因为它是医院形象形成的重要基础，反映医院的实力和技术质量。这些因素之所以是组合医院形象的要素，是因为它们影响和决定着社会和公众对医院的看法与印象。品牌特色是医院提供给患者的医疗技术或服务，患者则是为了满足身体健康或生活的需要，而医院希望从中获得医疗成本以外的收入。这种交换能否顺利实现，与医院的医疗技术水平有很大关系。医疗的质量好坏关系到能否满足患者的需要以及满足患者需要程度的大小。医疗技术品牌特色是区分医院的标志，对患者的行为有很大影响。有影响力的医疗特色往往是信誉的象征，容易获得患者青睐，吸引患者就医，而没有医疗特色的医院容易给患者留下质量一般的印象。医疗技术的包装是医院的外衣。俗话说，三分姿色，七分打扮。医疗服务如出嫁姑娘，需要进行包装打扮，从而具有吸引力和魅力，进而提高其价值，起到无声推销员的作用。医疗服务的价格也是影响患者行为的重要因素。高价格可能象征高品位，同样也可能给人以价格过高的印象；低价格可能起到促销作用，同样也可能造成品位低下的印象。医疗服务是医院与患者发生联系的物质承担者，是患者检验医院经营状况的试验品，是医院形象的无言说明书。公关和广告是医院有组织地宣传自己，以树立良好形象和信誉、达到促销目的的活动。医院不仅要用高效管理、优质医疗、满意服务、领导风格、职工风貌来塑造自己的形象，而且要有组织有计划地搞好宣传，将务实与务虚结合起来，医院经营活动由此会如虎添翼。财务信息是医院经营活动状况在财务上的反映，是公众借以了解和认识医院的一个途径。公众可以通过分析医院财务状况（主要分析医院资产负债表、损益表和资金流量表），认识医院经济实力、经营效率、投资风险和收益，并预测医院的未来发展趋势。4.营造良好的医院形象营造医院形象就是克服目前各种消极影响因素，运用“形象策略”，将高尚的医德、精湛的技术蕴含在医疗服务之中，以病人为中心，向伤病员提供优质的医疗服务，让社会和群众信赖医院。（1）良好的领导形象是营造良好医院形象的先决条件。医院领导的职能主要是在组织目标、结构确定的情况下引导医院职工去达到医院目标。如果医院领导没有一个良好形象，就不可能在医院内部形成强大的凝聚力，也就不可能带领职工实现医院目标。（2）克服消极影响因素，营造良好医院形象。①优质的服务。②以医改为契机，采取控制病人平均医疗费用为目标的费用管理，加强和完善医疗保障制度改革，杜绝滥检查现象。③加强职工职业道德教育，培养良好医德，树立优良作风。④严守医疗操作规程，不断提高医务人员的技术水平，杜绝医疗事故。⑤简化就医程序，增加便民措施。（3）苦练内功，营造内部良好精神形象。（4）营造宽松愉快的外部环境，树立良好的医院形象。通过广告、报刊、专访、电视、电台等全方位多视角媒介，宣传医院的特色和服务，介绍一批专家，让病人及其家属、社会认识医院，了解医院，扩大医院的影响和声誉，使社会对医院产生信任感、依赖感。正确处理好医院与上级组织、地方政府、兄弟单位、基层医院的关系，营造一种能让上级组织充分放心、地方政府大力支持、兄弟单位友好协作和基层医院充分信任的整体印象，形成宽松愉快的外部环境。（十六）医院核心竞争力管理医院核心竞争力就是能够帮助医院建立市场竞争优势的能力，主要为医院在开发独特的医疗服务产品中所具有的独特技术、独特营销手段的能力。其中以独特技术为核心。它具有良好的延展性，能延展出独特的最终产品，创造新的市场机会，能使医院保持长期稳定的竞争优势，获取稳定的收益。实际上，做自己最擅长的，并做得最好，就是医院的核心能力。1.医院核心竞争力形成要素一是人力资源。二是技术体系。三是管理模式，包括医院的组织模式、运营模式、激励模式等，其中规章制度是医院管理体系运作的载体，医院化是管理体系顺利运作的润滑剂。四是信息系统。信息的统一、完善是形成医院核心竞争力的重要保障。五是价值观念。它是医院文化的一部分。价值观念是构成医院核心竞争力的无形因素。价值观念的更新是医院核心竞争力不断提高的动力，医院价值观念只有与科技发展保持同步，甚至领先于当前的科技潮流，才会使核心竞争力保持长久的竞争优势。2.医院核心竞争力培育与管理①制度创新是培养医院核心竞争力的基础。②管理创新是医院核心竞争力的关键要素。③技术创新是体现医院核心竞争力的外在结果。医院核心竞争力管理，实际上是对知识的管理，核心的问题正是由效率转为创新。知识管理和知识创新管理已成为成功医院一种新的特征，其成功之处不是对已存在的人、财、物和信息资源的管理，而是对自己独特的知识资源的管理和对医院知识创新体系的建设。医院未来的竞争将要转到以无形竞争为主上来，主要是更注重知识、人才、技术、品牌的竞争，这是更高层次上的竞争。医院只有积极参与核心竞争力的竞争，才能获得参与竞争的资格和长久的竞争优势，才能抢占知识经济竞争的制高点。（十七）医院品牌建设的思路1.医院品牌的内涵著名的市场营销学专家菲利普·科特勒博士认为：“品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是它们的相互组合，用以识别某个消费者或某群消费者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别。”实际上，对于医院来说，品牌就是医院的特色，也就是病人对医院的认可。比如，在医院中，一种药就是一个品牌，一项技术就是一个品牌，一种服务模式就是一个品牌，一位专家就是一个品牌，一个科室就是一个品牌......这些品牌为医院增强了素质，塑造了形象，获得了病人，赢得了效益。“名医”、“名药”、“名科”、“名院”等品牌的培育、延伸、推广与扩张已经成为每所医院的经营战略。以无形驾驭有形，以知识驾驭资本。这是品牌经营的最高境界，也是医院经营的最高境界。2.医院品牌的结构与定位医院品牌实际上就是一所医院的无形资产，具体包括品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度、品牌联想、市场影响五个方面。医院品牌具有聚合效应、光环效应、磁场效应、“核裂变”效应、内敛效应、宣传效应、带动效应、稳定效应。医院品牌应该是金字塔结构，分为三层。第一层：医院的专科专家品牌。其核心是专家的专科技术，每一个专家经过多年的口碑流传，都有了自己忠诚的顾客（病人）群，形成了自己的专科技术品牌。它构成了医院品牌的基础。第二层：医院的服务和质量品牌。它通过医院人性化服务和良好的质量，被所服务社区的病人、公众、媒体、消费者协会、主管部门所肯定，成为区域内优质服务和质量信得过的医院品牌，构成了品牌金字塔的中间层。第三层：医院的管理品牌。这是由科学化、规范化、制度化、标准化的医院管理体系所形成的医院品牌，它是品牌金字塔中的母品牌，构成品牌金字塔的最高层。3.医院品牌的建设规律医院品牌建设规律，简单地说，就是“在品牌建立和管理过程中，医院需要用50%的气力提升自己的素质、30%的气力构筑自己的文化、20%的气力完善自己的形象”。即：品牌建设=5份素质+3份文化+2份长相。（1）医疗技术水平与服务质量永远是医院品牌的核心。因为“实践是检验宣传的唯一标准”、“患者的眼睛永远是雪亮的”是两个简单的真理。医院医疗服务的质量主要包括诊断、治疗、康复技术水平高，质量安全可靠，服务优质、快捷、方便，设施舒适等。这既涉及到技术工作，又包含服务工作，同时又是整个医院管理水平的侧面反映。（2）系统构筑医院品牌的文化内涵。有了医疗服务质量的基本保障后，在目前全国同质化的医疗服务市场上，医院还需要规划自己的品牌文化内涵，为员工及患者认知品牌提供必要的素材。具体包括三个“明确”，即明确自己将以什么样的形象出现在哪些类型的患者面前，明确通过这个形象将传达给患者什么样的信息，同时明确如何使医院内人员对这种形象产生认同感。换句话说，就是做好定位、传播、内部认同工作。（3）不可忽略的医院品牌名称和标识设计。一般认为有四点：第一，要悦耳、简单、易记；第二，要尽可能适应多数人的发音习惯，或者适应英语发音习惯；第三，要避免使用现有的名词和地名；第四，要尽可能有一定内涵和意义。这四点必备其一，或多点共有。好的名称便于传播和演绎，可以使医院达到事半功倍的效果，在推广医院品牌的同时，将医院品牌的文化内涵或者价值承诺同时传达给患者。4.医院品牌的培育过程医院品牌金字塔的培育，应该是从下至上的一个漫长的过程。首先，要集聚一批在当地比较有名的医学专家，组成专家技术群体，用医学技术专家的口碑开拓医院的品牌建设。其次，通过医院的人性化服务，为所在社区的病人提供优质的医疗服务，以此来赢得病人；再通过医院的服务营销手段，组织公益活动，运作媒体，扩大医院品牌的知名度和美誉度。第三，谋划具有科学化、规范化、制度化、标准化的医院管理模式品牌，打造知名品牌。通过三层品牌培育模式的稳步推进，形成完整的医院品牌金字塔。医院的品牌培育要有自己的特点，尤其在市场营销和广告推广上。首先，要特别注重顾客（病人）的感受，因此在医院和科室品牌建设上，要把口碑流传放在重要位置，要重视与病人的沟通交流，让病人把感受到的优质服务讲给他们的亲朋好友，以此来不断提高医院和科室以及专家的知名度、美誉度和忠诚度。其次，要多把医院中医疗服务的典型事例通过媒体向大众传播，形成医院出故事、媒体讲故事、顾客听故事的传播途径。最后，要有限制地利用媒体做广告，只做品牌广告而不做医疗服务产品广告，更不能误入广告禁区，参与恶性竞争，伤害别人，也伤害自己。5.医院品牌的管理步骤第一步：医院建立品牌管理组织。医院内部的品牌管理组织，由主管院长、品牌小组和品牌项目负责人组成，还可采用外部品牌管理专业机构介入的方式，使其担任品牌管理与部分执行工作的代理人。第二步：制定品牌创造计划与预算。品牌创造计划，应包括品牌战略方针、目标、步骤、进度、措施，对参与管理与执行者的激励与控制办法，预算等。第三步：品牌长期定位的市场调研。通过市场调研，找到一个合适的细分目标患者群，找到患者群心目中共有的关键就医诱因，并且还要了解清楚目前有没有针对这一诱因的其他强势品牌。第四步：医院品牌设计。一个完整、丰满的医院品牌设计，包括四大内容：品牌视（听）识别体系、品牌个性定义、品牌核心概念定义、品牌延伸概念定义。第五步：阶段性或间隔性的品牌整合营销传播。该步骤是品牌设计（策略）的执行阶段，主要分为两大类工作：一是沟通性传播，包括广告、公共关系、直接营销、事件营销、销售促进等途径；二是非沟通性传播，是指产品与服务、价格、营销渠道。从传播角度看，这些因素也是向患者传达信息的载体，应纳入传播控制之中。品牌整合营销传播主要有四方面工作：一是品牌阶段性定位。即设计出符合某一时期患者就医动机的品牌定义，作为阶段性传播的品牌形象。二是表现统一的品牌定位与形象，进行各种传播品设计制作，进行产品、价格、营销渠道的改善、调整，实现品牌概念设计对患者的承诺。三是设计并执行沟通患者的接触（发布）计划。四是对传播情况进行监测。根据监测到的问题，及时调整传播，为下一轮传播提供调整依据与建议。第六步：实施持续的、扩大的整合传播。医院品牌创造，需要一个较长的时间周期和覆盖一个较大的市场范围，没有多个回合，是不可能完成的。在长期、持续、扩大的整合传播过程中，必须保持品牌的一致性，这是一个重要原则。第七步：形成广泛认同的品牌印象。医院品牌管理的目的，就是让既定的品牌设计，为足够规模的患者群与潜在患者群所接受，并转化为高度认同的品牌印象。第八步：医院品牌评估。通过权威机构对医院品牌进行评估，把品牌确定为量化的资本财富，这是将品牌资产运用到融资与合作、合资上的必要手段。6.医院品牌的保护策略医院的品牌不是永恒的，为使医院自身的巨大无形资产和宝贵财富不受侵犯，医院必须对自己的品牌实施有效的保护策略。所谓品牌保护，就是对品牌的所有人、合法使用人的品牌实行资格保护措施，以防范来自各方面的侵害和侵权行为，包括品牌的经营保护、品牌的法律保护和品牌的社会保护三个组成部分。（1）医院品牌的经营保护策略。这是指医院经营者在具体的营销活动中所采取的一系列维护品牌形象、保持品牌市场地位的活动。不同的品牌，其所面临的内部和外部环境存在差异，医院经营者所采取的保护活动也各不相同。不论采取何种经营活动对品牌进行保护，都必须以下列几点为基础：①以病人为中心，全面满足患者需求。②苦练内功，维持高质量的品牌形象。③严格管理，锻造强势品牌。④实施“差异化”策略，进行品牌再定位。⑤不断创新，锻造医院活力。⑥保持品牌的独立性。⑦运用品牌延伸策略，主动进攻，捍卫品牌阵地。（2）医院品牌的自我保护。事实上，品牌的知名度越高，假冒者就越多，技术失窃的可能性也就越大，品牌搏杀竞争、品牌之间互相击斗、两败俱伤的现象也就越普遍，因此品牌经营者为使品牌健康成长，必须注意进行自我保护。主要办法有：①让患者识别品牌；②控制医院品牌机密；③避免互相杀戮。（3）医院品牌的社会保护策略。医院品牌保护不仅是医院的事，更是全社会的事，是一项综合性极强的系统工程，需要把全社会的力量动员起来，这包括传媒的保护、社会团体的保护、政府的保护以及患者和法律的保护等众多力量。因此，医院应该对自己的品牌从不同的角度做好保护工作，保证医院品牌在建立与实施过程中，不断壮大与发展，真正能为患者和社会带来“福音”，为医院的生存与发展带来较高的社会效益和经济效益。（十八）医院文化管理医院文化这只“看不见的手”在医院管理中举足轻重，已经不再是医院“文体活动”的代名词。医院文化建设是提升医院整体素质的系统工程，医院文化力是医院持续发展的强大的内在驱动力，医院文化是医院的长寿之道。因此，医院需要加强文化管理。1.明晰医院文化的内涵医院文化是一种微观的经营管理文化，是医院在长期的经营管理实践中所凝结、积淀起来的一种文化氛围、价值观念、精神力量、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。实际上，医院文化的内涵用一个简单的公式表达，可谓：医院文化=价值理念+行为规范。其中，价值理念主要包括：医院宗旨、医院价值观、医院哲学、医院精神、医院道德、经营理念、人格魅力、座右铭等。其原则为：医院价值=员工价值=社会价值。其中，行为规范主要包括：医院整体行为规范，医院组织行为规范，部门行为规范，岗位行为规范，员工个人行为规范如规定、职责、规矩、条例、细则、岗位责任、管理规范等。其原则为：心相通，情相融，利相通。2.医院文化是一种管理理论医院文化作为一种管理理论，从五个方面为医院文化管理提供指导和思路：（1）医院文化将文化因素纳入了管理领域。医院中不仅存在经济的、技术的因素，还存在文化的、心理的因素。在医院的发展过程中，医院内部积存了大量的价值观念、道德规范、礼仪习俗和传闻轶事，它们往往作为一个整体在医院内发生着潜移默化的作用。以往的研究者们常常将它们当做管理过程中的非理性因素而排斥在研究范围之外，因而对管理环境和管理绩效之间的关系难以做出合理的解释。医院文化理论认为，医院中的这些文化因素是可以管理的，它们对医疗服务业务流程和经营管理流程都有重大影响。医院文化将文化因素纳入管理范围，为医院管理开辟了新领域。（2）医院文化研究了共同价值观的塑造和传播过程。在医院内部为全体员工所共同遵守的价值观是医院文化的核心，文化管理就是以共同价值观的塑造、传播及互动过程作为基本脉络。医院共同价值观是通过医院宗旨、模范人物、礼仪庆典来塑造和强化，由文化网络来传播，具有协调、导向和激励等基本功能。医院价值观作为医院文化的主要因素，与社会传统文化、政治法律制度，以及医院内部员工素质结构、生产协作方式、领导个人风格等都有很大的相关性。医院文化从这种相关性出发，阐释了医院共同价值观和这些内外条件的相互影响、相互作用的互动过程。（3）医院文化为医院的职能管理注入了新思路。医院内部文化因素的发掘使医院文化成为制定战略决策的一个重要前提条件，为保证战略的实施效果，在做出决策时还应该采取适合本医院文化特征的决策方法和程序；在决策的实施控制过程中运用文化的微妙功能，还可以提高管理的艺术性、灵活性，达到事半功倍的效果。在组织管理中，医院文化成为决定组织结构是否合理、能否有效运行的一个重要因素；组织变革首先也要考虑对医院自身的文化进行变革。在人事管理上，医院文化强调对于企业员工的管理，一个重要的方面是使员工接受、认同医院中共同遵守的价值观。（4）医院文化为管理者提供了“软工具”。医院文化是反映医院的价值观、经营理念及经营哲学的管理理论，医院的经营领导者是医院文化的倡导者、组织者，医院文化是医院职业院长个人经营理念、经营风格的集中体现。因此，有人说医院文化是能人文化、强人文化、旗手文化。因为医院职业院长的素质直接影响到医院文化的建设，如何建立和完善医院监督机制，如何创造培育职业院长的良好环境及机制，如何使职业院长创建的优秀文化得以延续及发展，如何将个体的文化理念与团队文化相融合，都将成为医院文化管理