建设新型媒体集团的路径研究

建设新型媒体集团的路径研究

一段时间以来，媒介融合热衷探讨的是互联网改变了媒体的内容生产方式。今天，人们需要更充分地意识到互联网正带动媒体超越传统范畴，衍生出新的产业运作方式。媒介融合实践需要更清晰和系统地分析新传播体系的参与者关系构建、新传播渠道的发育、新产品和服务的生产、新商业模式的形成以及相应的体制机制调整，主动寻找媒介融合的主导、驱动和支持力量。以现代传播体系为导向的融合实践的特点在于，基于媒体在信息传播领域的专业化优势，主动延伸产业价值链，从而在组织社会生活方面发挥更具主导性的作用，在未来传播格局中成为拥有强大实力、传播力、公信力和影响力的主流角色。一打造“一批”“几个”2014年8月18日，习近平同志在中央全面深化改革领导小组第四次会议上做出对媒体融合的具体要求。其所提出“一批”和“几个”的概念表明在媒体融合改革发展的策略上要抓大放小，着力打造“大平台”。“从总体上看，中央的意图就是要通过媒体融合形成新的媒体格局，打造新的传播体系。这是一个重大的改革任务。[1]”这一要求的提出，主要是针对原有的传播体系不适合当今互联网传播的发展的需要而言的。从本质上看，现代传播体系是对新的传播关系的规范和治理，在新传播环境下明晰各种传播参与者之间的责、权、利。与曾经的经济改革、国企改革一样，媒体融合要抓大放小，重点抓几家主要媒体，改变过去小散乱的状态。改革开放30年来，中国传媒业虽然取得了长足的进步，但整体上没有改变传播资源的行政性分配，中央、省、市、县四级办媒体，报纸、广播、电视、出版分业种管理的格局，“一纵一横”的市场分割不利于中国媒体资源的统合综效。而网络传播环境中用户之间形成了以平等交流、互动为特征的传播关系，客观上对媒体的跨地域、跨业态整合提出较高要求。因此，基于中国的现实条件，在当前媒体融合发展的战略布局中，国家会着力打造一批具有强大资源整合能力的新型主流媒体集团。重点培育的“一批”“几个”新型主流媒体集团，其主要特点为：一是硬件技术上，拥有大量用户的用户平台，有先进的技术作为支撑，有强大的经济实力作为后盾；二是全国性市场，“几个”必须要有上亿级的全国性的市场（全国性的用户平台），而“一批”则是拥有千万级的用户规模（至少是区域门户）；三是在内容生产方面有强大实力，具有强大的公信力；至于有没有上市，并不是关键要素。之所以大用户平台很重要，是因为互联网传播的特点是支持大平台，只有大平台才能在互联网时代构建自身的传播生态，才能够形成一定的商业模式并运营起来。国家将重点建设的“几个”包括人民日报、新华社、中央电视台等中央主流媒体，也可能包括一些有强大实力的，将来能够构建全国性平台的地方性媒体集团。目前，在传统媒体集团向新型媒体集团的转型道路上，不同媒体集团盘整自己的资源，做出了不同的探索，形成了不同的模式。总体来看，可以归结为几类样式：一是广告主导模式，如广州日报报业集团依托其广告经营优势，以广告为核心发展全媒体业务；二是内容主导模式，如湖南广播电视台、南方报业集团等以内容为中心打造全媒体集群；三是用户中心模式，如浙江日报报业集团提出以用户为中心，构建用户数据库，形成枢纽型大媒体。二报业与广电的两大融合实践目前来看，在媒介融合与发展的过程中，报业和广电业分执牛耳的浙江日报报业集团和湖南广播电视台表现不俗，分别提出和实践着具有各自特色的媒介融合战略。基于数据库的运营，两大新型媒体集团日益呈现平台化的特征，不约而同地强调用户的互动性和业务的可扩展性。（一）浙报集团：“以用户为中心，构建枢纽型大媒体”浙报集团是采取“以用户为中心，构建枢纽型大媒体”转型策略的代表，也是当前中国传统纸媒衰退潮中极少数保持强劲增长势头的佼佼者。作为中国传媒上市公司之一，其逆市上扬的业绩曲线与其资本化、多元化经营道路不无关联。在浙报集团上市后的一系列创新举措中，找准与互联网融合的切入点，进行系统改造，打造互联网时代的枢纽型传媒集团是最为核心的战略构想。首先，2012年，浙报集团启动对杭州边锋和上海浩方网络游戏平台的收购，获得可观的用户基础，积聚了与互联网融合发展的必要条件。其次，浙报集团以打造“传媒梦工厂”为突破口，将硅谷式的“投资+孵化”模式引入媒体行业，打造中国首个媒体孵化器。最后，浙报集团还推动了三个方面的努力：构建以用户数据和内容资源两个数据库为核心的技术平台；构建以浙报集团为主导的新媒体云服务开放平台；积极探索线上与线下相融合的文化服务O2O模式。其在整体产业架构上呈现四大版块，一是新闻资讯，二是数字娱乐，三是智慧服务，四是文化产业投资（见图1）。图1浙江日报报业集团互联网枢纽型传媒集团业务发展架构（二）湖南广电：“内容+硬件+商城”2014年4月，全新的芒果TV网正式亮相，湖南广电形成了芒果视频和芒果互联网电视两大核心事业群，全力发展芒果TV（PC、互联网电视、手机电视）以及湖南IPTV。作为互联网电视七大牌照方之一，芒果TV率先尝试建立线上线下品牌店进行产品展示和销售导流，通过搭建芒果TVinside产品的线上展示和线下体验平台，建立起终端厂商与用户之间的新桥梁。这不仅成为国内首个在粉丝集聚地打造的互联网电视产品旗舰店，更是湖南广电走在新媒体融合发展前列的成果展现。在内容战略方面，湖南广电着力强化独播和O2O两大板块。在硬件战略方面，芒果TV互联网电视在2014年呈现破冰之势。在电子商务方面，2015年1月22日，芒果盒子（芒果TV的OTT端）的“芒果铺子”悄然上线。这是芒果系两大强将——“快乐购”与“芒果TV”联手出击，欲在互联网环境下，打破传统电商格局，重新构建独属于互联网电视的视频电商平台的战略举措。湖南广电的转型紧密结合了其娱乐内容的生产能力和优势，发展出“内容+硬件+商城”的转型策略：以娱乐内容来吸引和聚集用户，通过硬件来占领渠道，通过服务来建立用户黏性（见图2）。图2芒果传媒新型媒体集团（湖南广播电视台）业务发展架构（三）两大实践的特征浙报集团和湖南广电建设新型传媒集团的战略实践具有共通之处，它们不再将媒体单一地视作内容生产商，而是更加强调各种信息服务的内在联系，以及信息与消费者、与社会经济之间的逻辑联系。基于对互联网条件下现代传播体系演进趋势的把握，两大集团从“数字化”走向“数据化”，从过去传统媒体的新媒体战略所推崇的“数字化转型”面向导入互联网基因的“数据化转型”和“数据化生存”。两大实践在总体上呈现以下特征。1.运用新机制，发展新平台必须看到，互联网环境下的传播关系、传播渠道和传播方式是对传统媒体经营逻辑的结构性改变。而媒体融合从根本上是要转换传统媒体不适应新传播环境的业务结构方式。媒体融合创新的基础条件是真正融入互联网基因的新体制、新机制。在旧机制里面终究难以孕育出新业务。传统媒体向新型媒体集团的转型，应当是一个战略性转型，在这个转型背后，不仅仅要适应新的传播手段，更重要的是运营机制的转型。这是类似红军长征一样的整个媒体集团的战略转移，而以往传统媒体试探性先遣队的尝试方式，恐怕难以适应新形势的发展局势。那么作为整体转型的媒体融合战略，就必须进行深入、全面的集团转型设计，包括生产模式、服务模式、组织模式、人才结构，以及考核机制、管理机制等多个方面，以使自身的生产组织方式和商业运营模式符合新传播环境的特质与要求。但客观上，中国文化体制改革的进程与新媒介技术及市场的发展进度相比，还有滞后性。传统媒体集团从整体上进行体制机制的革新仍面临较大的现实障碍。而机制性障碍是传统媒体在融合发展中取得突破发展的重大瓶颈。传统媒体中原有的新闻运作模式和经营管理模式，是按照传统形态的分类来进行的，不同业务板块，具有不同的行政级别、考核方式和运营机制。要改变这种旧有制度，重新整合，面临许多困难。而媒体融合要求横向打通和纵向整合，进行整体设计。如何打破集团内部原有的媒体组织形式，构建新技术基础上的统一平台，是当前传统媒体集团媒介融合战略探索的一大关键点。浙报集团与湖南广电的融合实践，最显著的特点是运用新机制，发展新平台。两大实践均是着眼于集团化的整体性、战略性转型。整体性转型的意义大于运作单个的新的媒体。利用互联网作为整合平台，来重新统筹集团的内容资源、用户价值和客户价值，以面向网络时代的发展理念引领集团的流程再造和机制更新。将过去围绕报纸出版或电视台频道播出的作业方式、组织方式转向围绕互联网的全新发展框架。用新的实体、新的组织、新的机制、新的考核评价方式去拓展新的业务，以适应当前网络化条件下内容生产和信息传播的发展要求。融合发展过程中，按照传播新型业态的运行逻辑，在集团内部与外部间通过市场调节来实现资金、人才、技术等要素的合理流动和资源的优化配置。基于新机制的构建，突破传统媒体的业务发展框架，拓展新的运作平台，主动向数字娱乐、智慧家庭、粉丝经济、文化产业投资等领域扩展和延伸。2.强调用户价值，导入互联网思维两大集团转型构想的核心均是强调用户价值。媒介融合从表面看是互联网技术革新，背后则是用户需求方式的深刻变化。浙报集团把用户驱动作为出发点、落脚点和着力点，通过用户聚集形成平台，利用数据库资源来满足现实的用户各种需求，在此基础上将媒体的功能转变为枢纽型功能。在这里，“枢纽型”其实是用户大数据库建设和应用的形象表述。从一定意义上讲，新闻内容是向用户提供服务的一种，而服务是聚集用户、建立平台的途径。传统报纸通过内容聚拢用户，建立入口的价值已经丧失，那么就应该结合自身优势，从新闻和服务入手，导入互联网思维，主动抢占三个入口：即以本土新闻和综合资讯为核心的城市信息主入口；以网络问政和智慧行政为核心的城市政务主入口；以电子商务和智慧社区为核心的城市生活主入口。[2]把“服务”的内容细化为新闻服务、政务服务和生活服务，从新闻资讯传播向综合生活文化服务转变，从软需求向硬需求转变，这是面向互联网传播环境的转型方向。随着浙报集团的实践在业内产生了较大的影响，多个传统媒体集团先后推出的媒体融合战略，都把“在新媒体领域打造本地最大的民生服务平台”作为发展目标之一。面对百度、阿里巴巴、腾讯等一线视频网站所构筑的视频生态环境，湖南广电的突围之路具有自身的鲜明特点，但仍然是着眼于维护和抢占用户价值：一是建立芒果特色的内容核心，利用芒果台的品牌效应获得认同感。芒果台的用户是芒果TV最重要的种子用户，他们是这个平台的拥趸，因此芒果TV在自身的独播内容和互动播出模式上，努力突出自身的产品风格和品牌特色。二是背靠湖南广电的资源打造特色内容。利用《爸爸去哪儿》《快乐大本营》《天天向上》等湖南卫视王牌综艺娱乐节目，制作出引发全民热议、具有话题性的视频节目。三是继续发挥粉丝效应，进一步开发湖南卫视娱乐节目的明星资源，增加用户黏性。四是依靠硬件建立内容平台和电子商务平台，打造用户终端，控制传播渠道。3.依托技术融合，拓展竞争格局媒介融合不仅改变着传统媒体的市场空间、服务对象，也改变着它们的竞争对手。传统媒体的竞争者已不再局限于报业或广播电视业等新闻传媒行业领域，而是扩展为通过互联网进入信息传播业务的跨界者。大量的商业网站及互联网公司成为传统媒体的同业者。这使得传统媒体所面对的竞争局势更为复杂。如何实现传统媒体集团的技术革新，如何与拥有新技术、平台、手段的互联网运营商进行竞争与合作，已成为媒体融合的显要课题。浙报集团和湖南广电的两大实践均体现出对于技术融合的高度重视。2013年5月，浙报集团宣布跨入全媒体元年，着力从读者时代跨入用户时代。收购盛大网络旗下的杭州边锋和上海浩方之后，浙报迅速获得了互联网上的2000万活跃用户、2亿注册用户和800万移动用户。同时，浙报集团实施了读者数据库工程，开展数据库营销。数据库分为两类：一类是内容数据库、另外一类是消费需求数据库。内容数据库为办报服务，消费数据库为广告销售和经营服务。在浙报集团的新媒体体系中，与其他专业媒体结构合作开发的系列新媒体产品，也成为体系的一元。此外，文化服务的O2O模式、新闻生活和娱乐服务的“三网融合”，也是新的尝试和探索。湖南广电除在内容产品上发力外，在发展硬件战略方面也是不遗余力。芒果TV的产品包括多个电视一体机、机顶盒产品等，“芒果TVinside”也已迅速发展成为一个品牌标志。芒果TV已经根据不同终端厂商的需求，提供了差异化的定制内容。此外，湖南广电还在新媒体内容版权购买方面给予快乐阳光OTTTV大力支持。在电视台频道购买版权时，芒果TV也可以同步购买新媒体版权。[3]频道和新媒体两种类型的版权已经打通，这也将进一步拉高芒果TV的市场估值。芒果TV不可能像一线视频网站那样去烧钱买版权、堆流量，所以其最大的机会在家庭大屏：如果芒果TV能够通过不同品牌的“盒子”、互联网电视，建立汇集大量用户的互联网电视应用平台，则相当于控制了原有的广电垄断渠道。4.夯实内容与服务，创新商业模式传统媒体目前面临的一个深层次问题是：媒介融合发展缺乏商业模式的支撑。构建新型媒体集团不仅触及媒介理念的颠覆、产品的革新，更为关键的还在于商业模式的重构。传统媒体集团亟待在产品融合、技术融合、渠道融合、管理融合的基础上创造新的利润增长点，实现新的商业模式。从一定意义上，传统媒体的转型战略，信息形态转型、服务模式的转型只是表现形态，商业模式的转型才是要义。传统媒体的融合发展需要清楚地知道，如何在互联网条件下实现价值补偿与价值增值，特别是主营业务的产业链设计及商业模式构建。（见图3）图3媒体融合战略涉及的转型问题观察浙报集团与湖南广电的商业模式构建，除紧密结合新技术进行创新突破外，还有很重要的一点就是以内容建设为根本，深入挖掘传统媒体的故有优势。与互联网公司相比，传统媒体经过几十年的发展，积累了丰富的内容资源和社会信任资源，这是一笔宝贵的财富。媒体转型应当把这些优势资源整合起来，建设和完善更为专业化、规模化、现代化的内容数据库，同时把数据库转化为可以带来更大经济价值的信息产品和内容服务。2014年，浙报集团结合“智慧城市”建设正在试点的地方性智慧政务平台、区域电商平台建设，以及与修正药业合作，开展社区养老服务，其实就是通过发展服务和产业，广泛收集用户数据，纳入自身的数据库系统进行分析，为未来的数据库电商业务打基础。湖南广电集团的转型战略同样以内容建设为基础，着力强化独播和O2O两大板块。2014年9月，芒果TV4.0iOS手机客户端版、安卓版先后上线发布，实现了PC、手机、Pad、互联网电视多平台海量内容的同步更新，初步形成“一云多屏”的芒果TV传播生态和文化产业格局。此外，芒果TV还通过音乐会网络直播拉动“粉丝经济”，推出“线上售票”+“现场演出”+“付费直播”的O2O模式。以2014年9月6日晚在北京五棵松体育馆举行的华晨宇演唱会为例，芒果TV联合QQ音乐以共计线上直播门票购买次数超过12万，直播当晚网络在线共享用户逾40万的数