张近东演讲稿

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篇一：

尊敬的徐社长、何社长，各位企业家朋友：

大家上午好！

首先，感谢何社长的盛情邀请。

篇二：

——企业的转型与创新

原文评论：“智慧不在一个层次，较量就不在一个层次；格局不在一个层次，未来就不在一个层次。跌倒了可以再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压力，从而左右摇摆，瞻前顾后，不能用创业的决心去转型。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，需要用时间换空间，这就更需要我们要有坚持的精神。

四是要注意节奏，谋定而后动。无论是创新还是创业，生存和发展是前提，创新太早会成为先烈，

太迟会被时代抛弃，只有在恰当的时候发力，方能既不伤及本身，又能创新成功。就如同转弯，一列高速飞驰的火车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样。小轿车可以轻松转过的弯，对于火车来说，则需要早转、慢转，急了不行，那是

要翻车的。

篇三：南方周末报道苏宁

五年前，苏宁云商拥抱互联网，立志从街头零售之王转变为零售和电商双料冠军，做中国的“沃尔玛+亚马逊”。在大笔资金投入建立信息系统和物流系统之后，却仍未改变战局。

20xx年12月，苏宁云商（002024.SZ）（下简称苏宁）宣布将对外开放自己的物流体系。这是向电商转型中的家电零售大佬苏宁做出的新动作。

苏宁财报显示，截至20xx年6月30日，苏宁拥有的物流仓储及相关配套总面积达到了352万平方米，拥有1583个快递网点。

今年51岁的苏宁创始人张近东曾说，过去三年苏宁募集的资金大部分投到了物流上。有着24年历史、18万员工的苏宁是中国零售业的老大哥。在20xx年《财富》中文版发布的中国企业五百强名单中，苏宁排名第43名、京东列第79位、国美列第101位。

苏宁当下的最大对手之一京东过去三年里的融资基本也都花在物流上。京东财报显示，截至20xx年9月30日，京东配送站点2045个，仓储总面积约230万平方米。

可见，苏宁由于年销售额的体量比京东大，仓库面积也要大于京东。但在配送网络上，京东略领先苏宁。从20xx年

开始，苏宁受到京东为代表的电商的巨大冲击，然后开始向互联网转型。转型5年来，苏宁基本上把自己的挑战者京东从头到尾学了一遍：建立电商平台、搭建物流配送体系、开放第三

方平台、从大家电向综合零售商转型。

一开始张近东对京东老板刘强东的评价是“一个初出茅庐，规模只有我们十分之一的对手”，对京东的评价是“初生牛犊不怕虎”。

不到五年光景，苏宁依然是一头大象，京东则从一只狼成长为一只老虎。据京东招股书透露，京东20xx年销售收入693.4亿元，而苏宁财报披露同期销售收入为1054亿元。

但如果按照电商业务的交易额来计算，苏宁是一只狼，京东才是一头大象。两家公司的财报数据显示，苏宁今年第三季度的线上平台实体商品交易规模达84.64亿元。而京东今年第三季度交易总额达到673亿元。据财报显示，在电商领域进展缓慢的国美电器，竟也在20xx年前三季度录得超过10亿的净利，而苏宁则在同期亏损超过10亿元。

“我没有见过一只会飞的大象。”曾经有网友这样刻薄调侃苏宁拥抱互联网之举。目前来看，苏宁这只大象只学会了跳舞，还没有飞起来。

饿狼京东

1999年，阿里巴巴成立，这年被称为电商元年。南方周末

记者从苏宁的企业内刊上看到，苏宁当年开了一次被称为苏宁遵义会议的研讨会，争论的焦点是要不要做电商。

苏宁创始人张近东带着高管团队去中关村考察了一番，发现支付、物流等问题都没有解决，最终决定不做电商，而是走全国实体连锁的道路。

但苏宁还是给电商留了个火种，成立了B2C管理部。当时苏宁的直接对手国美对电商也很犹豫，跟苏宁一样建立了一个简单的网上商城。

20xx年6月，当时零售业的老大国美在香港上市。一个月后，苏宁在深交所上市，张近东一激动，将上市敲钟的槌子敲断了。

张近东在一次公开演讲中透露，20xx年，国美收购了永乐之后，国美创始人黄光裕跟张近东提出收购苏宁。张近东对黄光裕说：“苏宁做事虽然低调，但不是无能，你不要想，即使想买也买不起，如果苏宁做不过国美，就送给你。”

当时的苏宁被称为“零售业的千年老二”，一直被国美压制着。受黄光裕刺激，苏宁开始疯狂开店。当时苏宁一年开店460家。两年后的20xx年，苏宁的店铺数和销售额超过国美。

也就在20xx年底，黄光裕被抓。国美在20xx年陷入了控制权之争，苏宁顺势成为中国家电零售业老大。直到20xx年，由国美收购的大中电器创始人张大中接任国美董事会主

席后，国美才逐渐稳定下来，但此时苏宁已经拉开了跟国美的距离。据年报显示，20xx年苏宁的年收入约为国美的1.57倍。

就在苏宁忙着往零售连锁老大宝座上爬的时候，一个叫做刘强东的江苏老乡登场了。

一位要求匿名的接近刘强东的电商人士对南方周末记者分析说，刘强东的性格是张近东和黄光裕的合体。他有张近东身上的韧性，也有黄光裕身上的diao丝特质。

对于京东，国美和苏宁都很头疼。对于永乐和大中这些线下的挑战者，国美可以通过收购来解决。但对于京东这个活跃在互联网上的饿狼，国美和苏宁不知道怎么跟它斗。

“这就像一群狼，围着两头大象转悠，大象的腿再壮，就是踩不到这些狼。”上述要求匿名的电商人士对南方周末记者分析说。

刘强东选择通过账期这把武器来进攻苏宁和国美，精准地打击到了“美苏”的软肋。

刚开始京东的货源是个大问题，供应商嫌它采购量少，不愿意直供，也怕影响自己的价格体系。后来京东量大了，厂家才愿意签订直供合同，把京东跟美苏一视同仁对待。

苏宁和国美对供应商施压，一些扛不住的供应商就开发出专门针对电商的特供机型给京东，跟厂商在美苏实体店里的产品略有差异，但价格要便宜一些。

京东很快又出了一拳，即较短的账期。这对厂商来说是致命诱惑。当时“美苏”账期至少三个月，京东却能给出一个月的账期。

在电商的冲击下，苏宁启动了“海陆空”三军协同发展的转型。陆军是王牌部队，即实体店。海军是国外收购的零售店。20xx年7月，苏宁收购日本3C零售连锁巨头Laox。空军是电商业务。

20xx年2月1日，苏宁的电商平台苏宁易购正式上线，并且启动去电器化转型，定位为综合百货网上超市。苏宁实体店则进行调整、关闭和优化。

其中，在核心城市打造超级店，里面的商品也向百货转型。其他一二线城市的实体店依然以销售电器为主，但要跟苏宁易购打通，让实体店变得智能、移动和互联网化，即对实体店进行O2O改造。

由于受网购影响的重灾区是一、二线市场，并不是三、四线市场。所以苏宁在三四线城市的开店速度有意放慢，不再像过去一样，为了跟国美争店铺数量多少而盲目开店。

20xx年底，苏宁副董事长孙为民公开表示，在三四级城市开店，物流是个瓶颈，物流不能支撑的话，店开得再多也没用。到20xx年物流体系弄好了，苏宁就将大规模加快在三四级城市开店。

“打苏俱乐部”

国美也在20xx年开始拥抱互联网，但跟苏宁的打法略有不同。

20xx年，国美收购家电电商库巴网，20xx年上线了国美网上商城。一位库巴网的前员工对南方周末记者透露，当时国美对于收购还是自建电商平台拿不定主意，就都做了布局，想看看哪个决策更合理，最后的结论是应该自建。20xx年底，库巴和国美网上商城合并成立国美在线。

国美一位要求匿名的中层人士对南方周末记者表示，跟苏宁多元化和百货化的O2O战略不同，国美的转型方向是O2M，即“线下实体店+线上电商+移动终端”的模式。

“苏宁是去电器化，我们是更加专注和专业。专注电器领域，不会贸然进入某个行业。”该匿名国美中层说。国美在线新闻发言人、营销副总裁黄向平对南方周末记者介绍说，国美也做非电器品类，但都围绕国美现有业务和用户群展开。比如国美考虑到买家电的人多半是用来装修，就上线了家装品类。再比如国美大部分用户是男性，国美就上线了酒水品类。

黄向平认为，苏宁发展线下的百货零售意义不大，因为线下已经有家乐福这样的百货零售了。而且，如果新增品类没有用户基础和采购规模的话很难盈利。

“苏宁的战略很超前，国美比较保守。未来谁更好不好说，但现在的情况财报数字给出了答案。”黄向平对南方周末记

者说。国美和苏宁20xx年前三季度的财报显示，国美盈利10亿元左右，苏宁亏损10亿元左右。

在向互联网迈进的过程中，一开始苏宁是一步三回头。这主要是当时京东还没有拿到太多融资，在价格方面没有对苏宁发起什么像样的进攻，让苏宁感觉不到太多的竞争压力。

京东三年前获得15亿美元的融资后，开始频繁使用价格战袭扰苏宁。

20xx年8月18日是苏宁易购的店庆日，就在苏宁上下准备这一天的促销活动前几天，刘强东突然在8月14日发布微博向苏宁宣战，声称从当天起，京东所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上。在具体执行上，京东将矛头直指苏宁，回避了国美，专门成立了“打苏俱乐部”。

对于刘强东的打法，张近东再熟悉不过，早年苏宁就是靠对国企发起价格战来赢得市场份额的。所以，张近东果断应战。

20xx年8月15日，苏宁易购产生了8到10倍于日常的销售额，以及暴涨近十倍的流量。张近东在接受《福布斯》采访时说，这次价格战加快了苏宁对线上线下的认识和转变。

“过去允许不同意见，到了今天不能再谈了，谁要不同意（转型）就走人。”张近东说。

苏宁的内刊报道了这样一个细节。8·15大战十天后，正好赶上苏宁举办一年一度的“苏宁之夏”大型文艺晚会。当

晚突降大雨，张近东拒绝穿上雨衣和戴上雨帽，坚持淋雨看完长达五小时的演出。舞台上有一个巨大标语：创新转型，再造苏宁。

实际上，20xx年的苏宁到了非转型不可的地步。

20xx年苏宁的营业收入结束了前五年平均30%的同比增长速度，仅同比增长4.76%。同年，国美也遭遇了寒冬，20xx年国美净利润首次出现亏损，此后国美停止了在电商大量烧钱的投入，专注于对线下实体店的改良。

当时全球零售业也开始进入调整期。20xx年年初，美国家电连锁巨头百思买宣布，线下实体店部门归为线上销售部门管理，即线上管理线下。百思买给出的理由是受到亚马逊等电商的冲击太大。

这两年，张近东一直往美国跑，去考察各种前沿技术和商业模式。在拥抱互联网的这几年里，苏宁四处出击，在O2O、OTT、大数据、支付、团购、物流、互联网金融等领域都做了布局，几乎每个热门领域都有苏宁的影子。

以京东之道还治京东

仅仅是跟京东的价格战一个月之后，20xx年9月，苏宁易购以6600万美元并购母婴类电商红孩子。20xx年初，苏宁改名为“苏宁云商”，公司有了新定位：“店商+电商+零售服务商”，即用O2O融合零售。苏宁的目标也从做中国的沃尔玛，变成中国的沃尔玛加亚马逊。在苏宁内部把转型叫做“一

体两翼”的”互联网路线图”。“一体”就是以互联网零售为主体，“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。

20xx年，电商业务在苏宁的地位上升，成为跟连锁和商品两个总部并列的第三大经营总部。同时，苏宁开始下决心解决左右手互搏的问题——线上线下不同价造成的两大业务内耗。

20xx年6月8日，苏宁宣布实体店和苏宁易购的商品同价。但同价商品不包括样机、滞销机和指定渠道限时限量的特价、抢购、秒杀、团购以及其他明示的限时限量的促销商品。

对于线上线下同价策略，国美没有跟随。上述国美中层人士对南方周末记者解释说，一地一价是现实国情，不能人为抹