第二讲-战略与薪酬管理

基于战略视角的薪酬管理人力资源管理探讨主讲老师：艾东安徽工业高校文法学院EMAIL:aidong05@126其次讲战略薪酬管理的理论基础本讲主要内容公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系企业战略对薪酬管理的影响和确定战略薪酬体系的构建第一节企业战略与薪酬管理一、战略探讨的基本问题二、战略薪酬管理的提出及含义三、公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系四、企业战略对薪酬管理的影响和确定一、战略探讨的基本问题1、行业的选择—波特五力模型2、产品和业务的选择—波士顿矩阵3、竞争定位—竞争对手分析和内部资源分析4、竞争方式的选择—关键竞争要素分析5、经营管理方式的选择—价值链分析法/资源学派的思索方法波特五力分析模型

五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年头初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价实力、购买者的讨价还价实力、潜在竞争者进入的实力、替代品的替代实力、行业内竞争者现在的竞争实力。图示：五力分析波士顿矩阵波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿询问集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿询问公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变更，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地安排到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。图示：波士顿矩阵SWOT分析方法SWOT分析方法是一种依据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威逼）。图示：SWOT分析法优势—机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种志向的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势供应有利机会时，可以实行该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。弱点—机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获得优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而阻碍其利用机会，可实行措施先克服这些弱点。优势—威逼（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威逼所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应惊惶，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本等等，但若企业拥有足够的现金、娴熟的技术工人和较强的产品开发实力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威逼影响。弱点—威逼（WT）战略是一种旨在削减内部弱点，回避外部环境威逼的防卫性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本或许成为变更劣势的主要措施。价值链分析方法价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增加企业的竞争地位。企业通过在在价值链过程中敏捷应用新型制度及技术工具，发挥这些工具的杠杆作用和乘数效应，可以增加企业的竞争实力。图示：价值链分析法二、战略薪酬管理的提出及含义战略薪酬管理的提出传统的薪酬管理过于关注细微环节问题，使得薪酬管理活动流于技术层面，最终把对技术本身的检验和评价（公允、合理地安排薪酬）当成了薪酬管理的目的。学问经济时代，竞争的加剧，员工工作性质和工作动机的日益困难化，薪酬管理已作为一种协助战略实施的重要手段，被逐步纳入企业战略框架相关探讨方向组织战略与薪酬战略的一样性探讨（薪酬战略与企业战略的匹配）薪酬管理体系设计随经营战略的变更而变更的权变性探讨战略性薪酬管理的内涵战略性薪酬管理事实上是一种看待薪酬管理职能的一整套崭新理念，是关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的一系列战略性薪酬决策。主要须要回答以下几个方面的问题：1.薪酬管理的目标是什么？2.如何实现薪酬的内部一样性、外部竞争性？3.如何认可员工的贡献？4.如何管理薪酬系统？5.如何提高薪酬成本的有效性？（如何做战略性薪酬决策）一个好的薪酬管理体系对企业战略实施的影响1.通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效地限制劳动成本，保持成本竞争优势2.通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心实力优势3.通过设计确保内部公允性的分层分类的薪酬方案，能帮助企业有效激励员工，变更员工看法和行为，促进员工的行为与组织目标保持一样，从而推动企业战略有效实施，赢得竞争优势三、公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系企业组织中战略的层次公司战略：包括产业选择及在产业内的扩张方案的选择业务战略：包括产品选择及在产品领域内的竞争方式选择，eg.波士顿产品矩阵/波特的三种基本竞争战略功能战略：部门（职能）的战略方向选择和战略设计薪酬战略与薪酬管理薪酬战略的核心是通过一系列酬劳策略选择来帮助组织赢得并保持竞争优势。属于战略层面的内容，涉及的薪酬要素选择较宏观。体现：薪酬水平定位、基本工资支付基础、奖金支付基础等薪酬管理是薪酬战略落实到战术层面的具体管理实践，包括薪酬制度层面和技术层面的内容，涉及的薪酬要素选择更为具体化和可操作化。体现：薪酬结构、薪酬调查、职位评价和薪等薪级设计等企业战略HR战略薪酬战略福利奖金薪酬水平薪酬结构促进组织成长促进员工发展提升竞争实力实现战略目标政治和法律环境技术环境社会与行业环境经济环境战略层面制度层面技术层面职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、期权期股设计内部公允性外部竞争力员工实力和贡献企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系四、企业战略对薪酬管理的影响和确定1、设计薪酬战略和管理制度时，要关注的六个基本问题：薪酬支付基础职位/实力/技能/绩效薪酬支付对象哪些类型的人支付薪酬支付规模向多少人支付薪酬支付水平领先/滞后/跟随薪酬支付结构等级、极差、标准薪酬支付方式长期/短期2、企业战略对薪酬管理的影响：战略确定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了酬劳的支付对象和支付规模战略确定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要依据战略对酬劳支付水平进行定位不同层级的员工因担当的战略责任不同，其酬劳也存在差异战略会影响组织薪酬结构的设计战略确定企业的核心实力和核心人力资源，这是薪酬战略激励的重点战略确定企业薪酬激励的方向和重点其次节战略导向的薪酬管理体系的构建一、wen's战略薪酬矩阵（企业战略维度—薪酬管理维度）基本思想：组织战略要素薪酬战略要素行业选择产品选择定位竞争方式选择企业发展阶段工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础wen's战略薪酬矩阵薪酬理维度企业战略维度工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础行业选择A11A12A13A14行业发展阶段B11B12B13B14产品选择C12定位D12竞争方式定位E11E12E13E14二、美国康奈尔高校斯奈尔教授的战略—薪酬模型基本逻辑思路：核心实力——是一系列技能（指人所具有的）和技术（社会或组织所拥有的、已物化或资本了的，如信息技术等）的集合，它使组织能为客户带来特殊的、别出心裁的利益理解企业战略区分人力资源的类型确定不同类型人才的管理特征确定薪酬战略核心实力的特征1重视用户价值

核心实力必需特殊有助于实现用户看重的价值.那些能够使企业为用户供应根本性好处的技能,才能称得上是核心实力2独特性

一项实力要成为核心实力,从竞争的角度看,还必需是独树一帜的.假如企业核心专长很简洁被竞争对手所仿照,或通过努力可以很快建立,它就很难给企业供应长久的竞争优势.这种独特性往往依靠于企业的专有技术,自身的学习积累3延展性

即核心实力应为企业打开多种产品市场供应支持,对企业的一系列产品或服务的竞争力都有促进作用:它犹如一个“技能源”通过其发散作用,将能量不断扩展到最终产品上,从而为消费者源源不断地供应创新产品4价值的可变性(核心实力的短暂性)

确定时期内的核心实力在一段时间以后可能就成了一般实力。这种变更在其他行业也到处可见.经过一段较长时间,当年的核心实力会变成后来的基本实力.质量好,上市快,服务满足,这些曾经是公司优异水平的体现,现在在很多行业已成了普遍存在的优势.

买不来。企业的核心资源在市场上买不来。而全部在市场上买得到的东西不是核心竞争力。偷不去。比如软件，能轻易被人盗版的软件不属于核心竞争之列。拆不开。企业的资源、管理、人才等等要素，犹如一双鞋，是属于互补性资源，分不开的是核心竞争力，能分开就不值钱。带不走。企业某些个人的技能本身并不构成企业的核心竞争力。应当提高的是企业整体的长久竞争力，而非个人的身价。一般状况下,核心实力是企业内部不同实力集成,很少有企业的单一实力,能够成为该企业的核心竞争力,它是企业跨部门人员不断学习,获得学问,共享学问与运用学问而形成的整合学问和技能.因此,要仿制经过整合的核心竞争力要比仿照单项实力困难得多,因为核心竞争力的整合机制与相关环境条件是难以仿照与复制的,从而,核心竞争力是无法购买和交易的.评价组织人力资本的两个标准：价值和稀缺性唯一性普遍性高价值低价值独特人才核心人才协助性人才通用人才企业人力资本体系结构与核心实力干脆相关，价值很高，公司所需的、市场上不易获得、不易通过简洁学习和工作积累而获得的特殊的学问和技能与核心实力干脆相关，价值较高，较简洁从市场上聘请和获得、不具独特性战略价值较低，与核心实力间接相关，拥有特别特殊的、不易习得的学问和技能战略价值较低，通常只具备一般的只适合技能，较简洁从市场获得人才类型工作类型雇佣关系核心人才知识工作以组织为核心通用人才传统工作以职位为核心独特人才合作伙伴协作关系辅助性人才合同工作劳动契约关系人力资本类型人力资源管理体系薪酬战略核心人才基于承诺外部公平（高工资）为知识、经验、资历付酬股权和额外福利通用人才基于生产率注重外部公平（市场工资率）为绩效付酬独特人才基于合作关系根据合同付酬、为知识付酬辅助性人才基于命令和服从按小时或临时签订的合同付酬三、Gomez-Mejia和Wellbourne等人的战略薪酬模式（组织战略-薪酬战略）将薪酬战略分为机械的薪酬战略和有机的薪酬战略两种模式将公司的战略要素界定为“多元化的程度”、“业务关联形式”和“企业的发展阶段”模式A：机械的薪酬战略模式B：有机的薪酬战略报酬支付基础评价单位工作技能加薪标准强调资历强调业绩时间导向短期导向长期导向风险承担风险规避风险偏好业绩水平的测量个人业绩个人和团队业绩公平性（关注重点）内部公平性〉外部公平性（强调内部一致性）外部公平性〉内部公平性（市场驱动）报酬分配强调等级强调平等控制类型行为监测指标结果导向指标设计问题基本工资支付水平支付水平领先于市场支付水平落后于市场福利水平支付水平领先于市场支付水平落后于市场报酬包中激励报酬的比重固定报酬〉激励报酬激励报酬〉固定报酬整体薪酬大量的短期支付，少量的延期支付的未来收入大量延期支付的未来收入，少量的短期支付强化的周期少量的不经常发放的奖金经常发放的多种形式的奖金奖励重点非货币报酬货币报酬管理框架决策制定集权化分权化保密程度保密政策公开沟通管理结构没有员工参与员工参与薪酬政策的特性官僚化的政策灵活机动的政策高层决定程度高低与不同公司战略类型相联系的薪酬战略模式公司战略薪酬战略模式多元化的程度单一产品有机的薪酬战略主导产品混合的薪酬战略相关产品机械的薪酬战略不相关产品有机的薪酬战略业务关联形式垂直一体化机械的薪酬战略多业务有机的薪酬战略集团企业有机的薪酬战略企业的发展阶段新兴成长的企业有机的薪酬战略稳定发展的企业机械的薪酬战略四、Gerge等人的整体薪酬战略设计（组织战略-人力资源管理战略-薪酬战略）薪酬战略与企业战略联系的越紧密或彼此越适应，企业的效率就越高成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受四周环境中的各方面压力，其最终目标是使企业赢得并保持竞争优势。战略性薪酬管理与企业竞争力关系图不同企业战略对应不同的薪酬方案如下图薪酬战略形成的步骤企业目标/战略规划愿景/价值观经营单位（业务部门）战略人力资源战略社会环境竞争环境法律环境薪酬战略薪酬管理薪酬确定薪酬管理体系员工看法和行为竞争优势我们应当到哪些领域去在这些领域中如何才能获胜人力资源如何帮助我们获胜薪酬制度如何帮助我们获胜基于战略的薪酬体系设计调整薪酬制度以适应商业战略创新者：提高产品的困难性，缩短产品生命周期产品的领导地位转向大众化生产和创新周期灵敏、有冒险

精神、富创新

意识的人嘉奖对产品创新和生产过程的改革薪酬以市场为基础敏捷的工作描述成本限制者：留意效率操作精确寻求节约成本的方法少用人，多办事重视竞争对手的劳动成本提高可变工资重视生产力重视系统限制和工作分工关注顾客：提高顾客期望亲密与顾客的关系售后服务对市场反应快速取悦顾客，超过顾客期望以顾客满足为基础的激励工资以与顾客的交往为依据评价工作和技能经营战略商业反馈人力资源方面的协作薪酬制度步骤一：评价薪酬的含义社会环境；竞争压力；文化和价值观；员工/工会的须要；其他人力资源制度步骤三、实施薪酬战略通过设计薪酬制度来将战略转化为行动；选择与战略相匹配的薪酬技术步骤二：制定与战略相匹配的薪酬决策薪酬目标；外部竞争性；内部一样性；对员工贡献的认可；薪酬管理步骤四、再评价薪酬系统的匹配性随外部环境变更重新调适；随组织战略变更重新调适战略性薪酬体系设计的步骤其次步战略性薪酬决策（1+4）薪酬目标：薪酬应当怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束与法规约束？内部一样性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间的差别如何在薪酬上得到体现？外部竞争力：我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行相抗衡？员工的奉献：员工加薪的依据是什么？薪酬管理：薪酬决策应在多大程度上向全部的员工公开和透亮化？五、LanceA.Berger的战略薪酬整合模型薪酬策略与公司转型和公司战略是亲密相关的，具有不同特征、处于不同发展阶段的企业应实施不同的薪酬策略战略薪酬整合模型基本内容：1、增长型企业:关注市场份额的增长，组织的职能设置比较简洁，因此多接受敏捷的薪酬等级设计，重视高水平的激励，保持市场竞争力，而且激励酬劳更重视长期导向，以激励员工将自身利益和组织长远利益亲密挂钩，激励创业和成长2、盈利型企业:关注组织的正常运营，确保持续改进，通常接受多种激励手段并存的混合支付方式，实施稳健的长期激励支配，总薪酬水平保持适度的市场竞争力3、成熟型企业: