新医改背景下医院人力资源配置优化探索

新医改背景下医院人力资源配置优化探索新医改背景下医院人力资源配置优化探索

一、新医改环境概述

随着?关于深化医药卫生体制改革的意见》的发布，2022年成为我国实施医改新政的开局之年。国家围绕新医改、医疗效劳资源有效配置等方面制定了一系列政策，给医疗效劳行业带来了翻天覆地的变化，促进了医院等医疗效劳机构向更健康、稳定的方向开展。在人口自然增长率下降、老龄化程度加剧和人民对生活质量需求提高的大背景下，国家逐渐激励社会资本进入医疗效劳领域，为医疗机构的开展提供了强劲的推动力。

二、医院人力资源特点分析

〔一〕时间延后性

医学是一门应用性较强的学科，医务工作者需要同时具备丰盛的医学理论知识和临床经验，这必须通过长时间的学习和实践才能形成。因此，与其他学科相比，医学人才的数量和质量到达高峰的年龄阶段更晚，即最正确发明年龄期向后推移。[1]

〔二〕知识综合性

医学人才在深入学习医学理论知识和根本操作技能的同时，还需要学习大量其他领域的医学知识，如生物―心理―社会医学模式。因此，医学人才的知识结构具有更强的综合性。

〔三〕工作严谨性

医疗工作质量对患者的生命平安有至关重要的作用，这就要求医学人才在工作当中保持高度的严谨性，在就医诊疗的各个环节始终坚持精确、缜密的态度，决不能出现一丝一毫的错误。

〔四〕高风险性

患者对医务工作者提供的效劳抱有较高的冀望值。由于医疗工作受到医学开展水平、硬件设施、患者身体条件等多方面因素的影响，治疗结果存在较强的不确定性。治疗结果不确定性和患者高冀望值之间的差距容易造成医患关系紧张，这就造成了医疗工作存在高风险性。

三、当前医院人力资源管理存在的问题

〔一〕人力资源管理体制存在缺陷

大局部医院在人力资源管理体系上仍采用传统模式，对新医改造成严重妨碍。人力资源管理体制存在漏洞，极易造成管理内容不明确和机构全责不清晰，具体表现包括：第一，绩效考核指标实用性和可操作性差。第二，人才流失，甚至导致人才断档。第三，没有将效劳质量和患者称心度纳入绩效考核制度，无法最大程度的调动医务工作者的工作积极性。

〔二〕绩效管理作用弱

虽然我国医疗机构在人力资源管理中推广实施绩效管理，但局部医院的绩效管理工作存在较为严重的走过场现象，具体表现在：第一，考核指标的覆盖范围缺乏，对医务人员工作的引导性和标准性较差。第二，考核机制多以简单的线性计量为主，对考核目标控制无法到达预期效果，造成奖惩机制难以发挥应有作用，[2]第三，在绩效管理工作中不足现代化的信息收集、整理、分析伎俩，使绩效考核工作效率大打折扣。

〔三〕人才开展保障制度不完善

人才的培养和开展离不开医院的文化环境建设，更离不开相关保障制度的完善，如工资待遇保障、后勤效劳保障等。目前，局部医院的福利待遇相对较低，对医务工作的潜在风险没有全面、深入的了解。同时，医学人才的供求关系较为紧张，医务工作者接受再教育的时机大幅减少，这也为未来我国医院的人才梯队建设带来了新的困难。

四、新医改背景下优化医院人力资源配置途径分析

〔一〕重视人力资源战略管理

人力资源是撑持医院未来开展的重要力量，是构成医疗体系不可短少的关键环节。结合工作经验，笔者认为可尝试以下办法落实人力资源管理战略：

1.坚持“以人为本〞的理念。医院应当转变过去人力资源战略管理理念，将医务人员作为最珍贵的医疗资源；激励医务工作者发展自我学习，增强医院的核心竞争力。同时，加大人力资源培训方面的投入，充沛挖掘每一位医务工作者的潜能。

2.明确人力资源战略管理层次。首先，医院最高管理层应根据新医改政策、医院战略开展目标与当前的开展现状，制定详细的战略领导人与高级管理者培养方案，为医院提供人才储藏。同时制定人才开发战略，将人才开发与培训纳入战略性投资。其次，医院职能管理层应根据最高管理层制定的战略决策，进一步完善人力资源管理办法，并将人力资源管理规划转变为具有可操作性的实施系统，如人力资源评价计划、人力资源鼓励计划等。最后，医院各部门科室负责人应将最高管理层与职能管理层，做出的人力资源管理政策、方案等落到实处。

3.加强医院人力资源管理部门的管理水平。首先，要提高人事管理部门管理水平。在保证管理部门人员充足的同时加强培训力度，通过提高管理者的综合素质实现医院人力资源管理能力的全面提升。其次，要完善人力资源部门的考核制度，将考核的重点放在人力资源战略的制定和实施上，使管理者能够满足新医改对医院人力资源优化配置提出的要求。

〔二〕加强培训工作

1.实行员工分类培训。医院根据岗位分类的不同，分别制定相应的培训计划，培训内容主要分为管理培训、实践操作培训、效劳质量培训和市场营销培训四大类。

2.加强培训效果评估。第一，在学习层面，培训负责人员应通过考试、演讲、讨论等形式，检验医务工作者在理论知识、实践能力、工作态度等方面的成果。第二，在行为方面，医院应根据培训部门评价、患者评价等方式，来考察医务工作者工作行为方式的转变情况。第三，培训结束后，医院应将效劳质量、效劳流程、效劳态度等计量指标与培训之前进行比照，在获得准确数据后，对未来培训方案进行必要的调整。

〔三〕完善岗位管理

1.完善岗位设置。具体内容包括：第一，将编制管理与岗位设置有机结合，将过去“因人设岗，盲目用人〞的岗位管理制度转变为“因事设岗，按岗招聘〞。[3]第二，医院管理者应根据医院的实际情况和开展目标，确定岗位类型和各个岗位的结构比例，在设置岗位时切忌出现职能交叉的现象。第三，坚持与医院开展相适应的原那么，在设置岗位等级时应充沛关注现有人员的开展需求，保持适当的竞争性。

2.落实竞聘上岗。实行人员竞聘上岗是实现人力资源战略管理的重要伎俩。医院的各个岗位在出现人员空缺时，除了通过内部竞聘上岗和轮岗等方式解决外，还可以向社会公开招聘，形成岗位管理与人才梯队建设二者共同开展的格局。

3.完善相关配套制度。第一，落实聘任制度。在新医改的背景下，医院应将聘用制作为根本用人制度。医院与医务工作者通过签订聘用合同，明确双方的人事关系与权利义务。第二，落实解聘辞聘制度。通过建立解聘辞聘制度，实现医院与医务工作者之间的双向选择，既加强了医院用人制度的灵活性，也大幅提高了、刺激了医务工作者的人才流动性。

五、结语

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