全面预算管理与业绩评价培训要点

全面预算管理与业绩评价培训要点案例：全景展示某大型外资企业预算管理背景：生产产品为轻工制品，90％以上为外销。年销售额：1500万元美元；（外销）1000万元人民币（国内）产品的平均利润率为18％左右。公司设有三个销售部门，物流部门,技术部门，一个制造车间（5道工序）及财务,人力资源等管理部门。特点是：产品品种3600多种，产品变更速度快，关联性不大；所有产品可以在一个制造车间完成，工序为2－5个。1准备：招聘一位懂得预算管理的财务人员具体负责；2在公司内部建立“预算组织体系”：公司全面预算管理委员会－－全年公司实现利润指标充分分析下年度销售形式及各种因素，确定下一年度销售指标。以预算管理委员会的名义提出.在确认销售预算的基础上,确定全公司下一年度利润指标.销售部门－－销售预算、销售费用预算，应收帐款预算；制造厂－－－各项成本预算，各项费用预算，从制定各项成本定额入手；根据历史资料计算确定全年固定成本；将所有固定成本按照可控性分解到各个部门。计算确定每种产品的标准成本（直接材料和直接人工）。物流部门－－采购成本预算，库存原材料预算，应付帐款预算，本部门费用预算；技术部门－－开发费用预算，本部门费用预算；管理部门－－相关责任费用预算，本部门费用预算；建立健全公司各种绩效考核标准和薪酬制度，明确责权利。包括：建立各种责任中心（利润中心，成本费用中心，收入中心等）、制定营销政策、奖惩制度、考核标准、薪酬制度、明确仲裁机构等、4以滚动预算推进全年预算。

课堂互动：

您在生活工作中运用过“预算”吗？

企业在什么时间需要预算管理？

预算是数字化的企业经营管理计划，在企业经营管理中，预算管理体系链接着公司战略规划体系和绩效考核体系企业战略目标战略驱动因素业务规划经营计划预算管理系统预算责任报告系统绩效考核系统薪酬激励系统控制与反馈战略规划计划与预算绩效与薪酬第一章推行全面预算管理建立有效沟通

现代企业为什么需要全面预算管理？著名的管理学家戴维.奥利说：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键融合于一个体系之中的管理控制方法之一。预算全面预算管理全面预算管理体系预算是公司经营计划的数量化、价值化的表现形式。预算是重要的管理工具预算是明确目标、落实责任的工具预算是分权的基础预算是生成管理信息的基础预算是考核的重要依据预算的实质全面预算管理是兼具计划、控制和考核等功能的一种综合贯彻公司战略方针的经营机制。全面预算管理体系是顺利有效实施全面预算管理的依托和保障，包括：预算组织、预算目标、预算管理程序、预算工具和其他管理系统的支持。其他管理系统的支持主要包括：公司组织机构、信息系统、计划系统和考评系统等。对预算的理解(一)向高层传达数字管理的模式和理念（二）、企业进行全面预算管理要明确的几个概念：1企业的发展未来是可以预测的；2企业的管理是可以数字化的；3预算体系是一个责、权、利体系；4必须有有效的组织保证：权力机构:成立由总经理挂帅的企业“预算委员会”合格的人力保证，选拔懂财务预算的管理人员设“预算专员”岗位，工作职责是：建立健全管理会计的信息体系，收集信息，制定标准。信息包括：财务的，统计的，业务的；标准包括：供产销和投资各个环节的。企业全全面预算的决策：在企业的最高决策层。预算一般在实施过程中要经过“自上而下和自下而上”的阶段。预算指标最后要落实到各个责任中心。(三)、预算成立的基本假设：（课堂互动：假设5个朋友一起去丽江4日游玩，这件事情成立的假设是什么？）企业的预算成立的假设条件一般有：关键客户合同正常；关键供应商渠道正常；价格无异常（包括产品销售单价，主要原材料进货单价，动力价格等）或有变动但是可以预知；与银行等金融机构信贷关系正常；税务关系正常。报告结论确定目标分析结果建立模型收集资料

（四）预算编制程序及方法：

1程序：工作流程见图

确定目标――收集资料――建立模型――分析结果――报告结论（1）确定目标：选定目标。如目标利润，目标销售等；（2）收集资料：应着手收集相关会计的、统计的、技术的、市场的、经济的、历史的、现实的凡是与财务预算有关的资料尽量充分占有，进行分析整理；企业应在1――3年的时间内完善企业预算所需的各项相关标准，在基础管理上下功夫。如：产品的材料消耗定额，工时定额，能耗定额，变动成本，固定成本总额，及保本点等。（3）建立模型：根据收集的资料建立可靠的数学模型进行预测.数学模型都有其局限性,摸清经济活动的运行规律是建立数学模型的基础。（4）检查验证前期预算结论及预测方法是否科学有效,以便在本期的预测中加以修正.使其更加接近实际情况.（5）以一定的形式，一定的程序将修正的预算目标，报告企业决策层。实际上在整个财务预算过程中，以上流程的五个步骤是互相联系密不可分的，在工作中不能把他们截然分开。2、方法：定性和定量（1）、定性－－借助专业人员的知识技能和综合分析能力，在调查研究的基础上进行的预测。（2）、定量－－运用数学模型进行预测。（3）、基期预算－－将本期的预算指标数值建立在以前各期的基础上，再做调整。例如：在什么基础上压缩10％优点：方法简单容易掌握‘缺点：事实上是承认既定的事实的合理性，造成预算的不足或安于现状，浪费资源；（4）、零基预算－－将本期预算的指标数字从零开始，分析其合理性和企业能负担的极限是多少，再确定指标数字。优点：不受既定事实的影响，一切从合理性和可能性出发，有利于对整个组织进行全面审核，避免随意性支出，缺点：预算的成本较大，花费人力，物力，时间较大；弹性预算:---是在按照成本习性分类的基础上,根据本量利的依存关系,在预算期的业务量不稳定的条件下编制的一套适合多种业务量的成本费用预算,一边反映不同业务量下的成本费用水平.业务量的选择;可能是产量,销售量,工时,设备工时,材料消耗量,项目复杂系数,项目预算额等等;优点:预算范围宽,可比性强,适用于变动成本,目标利润等指标.滚动预算:又叫连续预算.是指在编制预算时,将预算期间与会计期间脱离开,随着预算的不断执行不断的补充新预算,逐期向后滚动,始终保持12个月的预算的方法.优点:使各级管理者未来始终保持12个月时间考虑和规划保证企业经营工作的稳定性和持续性,对预算的执行情况矿及时调整.3内容销售预算利润预算成本费用预算资金预算投资预算（1）、销售预算：又叫产品需求量预算，是根据市场调查所得到的有关资料，通过对有关因素的分析研究，预测某产品在未来一定时间内的市场销售量、价格水平及变化趋势。在企业的预算体系中它处于先导地位，对于指导利润预算、成本预算、资金预算安排计划和组织生产起着重要作用。（2）、利润预算：是在销售预算基础上，根据企业的发展目标和其它资料预测未来一定时间内应该达到或可望达到的利润水平和变化趋势。（3）、成本预算：是根据企业的目标利润，发展目标有关资料，运用专门的方法预测未来的成本水平及发展趋势。成本预算包括：生产总成本预算、直接材料预算、直接动力预算、单位变动成本预算、固定成本预算、各项费用预算、采购成本预算、库存产成品预算等。（4）、资金预算：是根据企业的销售预算、利润预算、成本预算和企业未来的经营目标来分析考虑资金情况。预测出企业未来一定时间内所需要的资金总量、融资渠道、运用方向及预期效果的过程。广义的资金预算包括：资金总量需求及来源预算、现金流量预算、资金运用效果预算；狭义的资金预算包括：资金需要量预算、固定资产投资预算、流动资金需要量预算和追加资金预算。(5)投资预算（四）企业全面预算管理体系：

A、企业的一般组织结构：在企业董事长（总经理）领导下设有：公司总部决策层销售部门生产部门供应部门技术部门财务部门其他管理部门B、集团公司预算管理体系及职能设计总体预算组织的设置预算管理委员会预算管理办公室人力资源部证券部财务中心投资发展部企划部运营管理部办公室下属公司分预算管理委员会分预算管理办公室职能部门业务部门董事会高管层集团预算组织分成2个层面：总部和下属公司预算管理办公室设在财务中心分预算管理办公室设在财务部示意全面预算体系在企业组织供、产、销各环节中的分布部门职能资金形态的转变预算体系资金进入企业形成成本费用资金退出企业资金转变形式销售部门销售产品是企业实现收入的部门销售完成收回资金销售完成收回资金成品资金－货币资金销售预算应收帐款预算营销费用预算发生营销费用：如：销售提成，差旅费，运费，广告费，工资等发生营销费用时：货币资金形成费用生产部门产品的制造发生各种成本费用：在这个阶段企业的资金完成了由储备资金向生产资金和由生产资金向成品资金的转变1变动成本预算(直接材料,直接人工,直接动力),2固定成本预算(制造费用),3总成本预算,4库存产成品预算等原（主）材料消耗原（主）材料消耗时：储备资金－生产资金－成品资金动力（水电费）消耗，支付工资，其它制造费用支付各种费用时：货币资金－生产资金－成品资金其中：折旧费的提取提取折旧时：固定资金－生产资金－成品资金部门职能资金形态的转变预算体系资金进入企业形成成本费用资金退出企业资金转变形式供应部门采购保管生产成品所需的各种物料发生采购成本（原材料的买价、运费等采购费用）发生采购费用如运费，工资等各种物质办理入库时：货币资金－储备资金支付费用时：货币资金形成制造费用-生产资金1物质采购成本预算2应付帐款预算3采购费用预算其它管理部门为企业的生产经营服务，进行相关管理，发生各种管理费用如：办公费，差旅费，工资等例如：人力资源部门：培训费、工资总额、各种保险预算及本部门的费用预算等发生各种费用时：货币资金形成管理费用各部门编制相关的管理费用预算财务部门企业会计核算与财务管理的主要职能部门融资使资金进入企业一般以货币资金形态进入1利润预算2资金平衡预算3纳税预算4财务费用预算5管理费用预算6汇总企业年度总预算发生管理费用支付费用时：货币资金形成管理费用支付融资利息支付利息时：货币资金形成财务费用支付各种税金支付税金时：货币资金形成管理费用或应交税金现金收支预算C、根据全面预算管理涉及的内容，企业全面预算包括资本预算、经营预算和财务预算三类年度经营预算存货预算项目资本预算预算资产负债表收入预算预算损益表预算现金流量表税金预算采购预算项目预算年度影响成本预算长期投资及收益预算固定资产预算期间费用预算年度资本预算年度财务预算研发费用预算第二章企业全面预算编制实务时间安排1准备会议----每年的9月底有公司的总经理召开第二年的预算的准备会议.公司的头等大事参加的人员:全体决策层人员,预算专员,任务:定调子.当年的完成情况已经明了,把企业明年的经营的总体思路确定下来.把明年预算可能出现的问题列出来如:供应部门—原材料的价格问题?供应商的问题?销售部门—价格问题,市场问题,回款问题等,客户的调整财务部门—低利润的产品是否舍弃研发部门—产品的开发费用,等等.公司的决策层对明年的总体思路由设想.(自上而下)2十月份---行动第一个行动的部门销售部,市场部,直下而上的销售预测,市场部提出对明年市场的预测,市场容量的扩大,企业的推广策略等,已经拿到的明年的合同;3十月中旬—企业营销部门的第一次会议.由公司营销总监主持,CFO参加.会议旨在协调应小的总体预算指标.要经可能的将每个月的销售品种,量,单价确定出来,如果吃不准,要求销售部门深入下去.4十月低—内部协调会议.公司总经理参加.将销售部门的预算指标与公司的总体指标平衡协调.达到统一认识---明年的销售目标5十一月初----十一月下旬----全体会议参加会议的人员:决策层,预算专员,公司各部门负责人等,由营销总监报告明年的预算测算,报告中会说:为了完成预测指标提出许多要求如:要求公司的新产品在3月份研发出来,要求某产品的工艺有所改进等,要求产品的价格下调等等为了完成明年的预算指标,这个会会开的很长,针对问题做大量的协调工作,最后由CEO/CFO协调作结论.有些问题解决了.这样的全体会议要解决全部预算分析中的问题,保证预算的相对准确.6十一月底或十二月初---预算报董事会经过以上的工作预算初度形成,由总经理报告公司董事会,得到董事会的批准.7十二月上旬---预算宣导与编制.（一）利润预算的编制1、占有如下资料（1）、企业最近3—5年的会计、统计报表；（2）、企业各种产品在市场的销售量、占有率和预计销售趋势分析；（3）、企业各种产品成本费用的控制能力和水平，测算产品的保本点、价格、成本最大耐受力；（4）、固定资产的利用程度，机器设备的设计能力和生产能力与产销量的匹配性；（5）、企业现有资金的最大支持能力，需要追加资金的额度及可以获得融资的渠道等。2、确定利润预算的目标一般有两种方法：定量、定性。（1）、定量：A、本量利法在企业销售预测的基础上利用单价、销售量、成本与利润之间的依存关系，分析变动规律。公式：利润(P)＝销售收入－成本总额＝单价(p)×销售量(x)－单位变动成本(b)×销售量－固定成本总额(a)＝销售量×（单价－单位变动成本）－固定成本总额P=x(p-b)-a本量利分析法要求把总成本（费用）按照成本习性划分为固定成本和变动成本两部分。所谓成本习性是指－－成本发生总额与业务量之间的依存关系。分为：变动成本固定成本混合成本固定成本是指那些在一定相关范围内成本总额不受业务量影响的成本项目。也就是说产品的业务量在一定范围内变动时，固定成本保持不变。如：折旧费、管理人员工资等。变动成本与固定成本相反是指那些在一定范围内成本总额与业务量的变化成正比变化。如：直接材料、直接人工等。

直接材料费用直接人工费用变动制造间接费用固定制造间接费用管理费用财务费用销售费用直接成本变动成本间接成本产品成本(生产成本)期间费用生产经营费用产品成本构成图：成本控制

2.区分变动成本和固定生本序号经济活动描述成本分类变动生本固定生本1领用原材料20万元生产甲产品，（原材料消耗定额20元/件）支付电费合计30万元其中：生产甲产品耗用15万元（电能消耗定额15元/件）生产乙产品耗用10万元（电能消耗定额20元/件）在建工程用电2万元员工食堂用电0.3万元机关用电0.7万元）3销售甲产品发生运费5万元销售10000件，每件5元4提取折旧费18万元：其中：生产产品折旧费12万元机关折旧费6万元5支付工人工资20万元其中：生产甲产品10万元（工资定额10元/件）生产乙产品8万元（工资定额16元/件）管理人员工资2万元6支付销售提成2万元7购入原材料30万元，货款已付保本点销量销量收入px销量成本a+bx变动总成本bx固定成本a单位变动成本b销量x单价p+-本量利分析法保利点销量销量收入px销量成本a+bx变动成本bx固定成本a单位变动成本b销量x单价p+-目标利润Ｐ＝本量利分析法光明公司每年生产50-60吨牛奶，本年度单位售价为800元/吨，单位变动成本为310元/吨，年固定成本为8525元，目标利润为9965元试计算光明公司本年度达保本点与保利点销量各是多少？本量利分析法——实例解析题案例：某企业根据历史销售量及市场需求情况分析，2007年甲产品目标利润为800万元，甲产品销售单价为0.35万元，单位变动成本为0.20万元，固定成本总额300万元、请预测：甲产品保证目标利润的销售量应是多少件？(800+300)/(0.35-0.20)=7333件保本销售量?★

利润敏感性分析：

敏感性分析是本量利法的一项重要内容，是一种“如果……会怎样”的分析技术。根据本量利法的数学模型可以确定产品的售价、销售量、单位变动成本、固定成本的变动对企业目标利润的影响。下面以实列说明上述四因素变动对利润的影响:例题：某公司--产品，单价为10元，单位变动成本为6元，固定成本为50000元，计划期销售量为10万件。根据本量利法可以计算出:目标利润=10万件×(10元-6元)-5万元=35万元当单价降到什么水平时利润趋于00=10万件×(P-6元)-5万元，P=6.5元说明当销售单价趋于6.5元时，利润趋于零，单价6.5元时为最小耐受值;当销售量减少到什么水平时利润趋于00=X×(10元-6元)-5万元，X=1.25万件说明当销售量减少到1.25万件时，利润趋于0,销售量为1.25万件是最小耐受值;当单位变动成本提高到什么水平时利润趋于00=10万件×(10元-b元)-5万元，b=9.5元说明单位变动成本趋于9.5元时，利润为0，单位变动成本为9.5元是单位变动成本的最大耐受值;当固定成本提高到什么水平时利润趋于00=10万件×(10元-6元)-a，a=40万元说明固定成本提高到40万元时，利润趋于0.固定成本40万元是其最大耐受值。★贡献毛益（边际贡献）

与本量利法联系密切的一个重要概念贡献毛益是指在现有销售量的基础上，再多销售N个产品所得到的追加利润。公式M＝销售收入总额－变动成本总额或＝销售单价－单位变动成本（单位产品边际贡献）贡献毛益率＝贡献毛益总额（边际贡献）÷销售收入贡献毛益首先用来补偿固定成本，其余额才是企业的利润。通常贡献毛益是反映企业获利能力大小的重要指标。净利润营业外支出营业外收入营业利润所得税利润总额公允价值投资收益资产减值损失三项期间费用＋营业成本营业税金及附加＝－－－－－＋－利润表的解读＝＝－财务管理－－报表阅读：新企业会计准则利润计算步骤：营业收入净利润营业外收支净额投资收益营业利润所得税利润总额固定成本总额包括：固定制造费用、管理费用财务费用、固定销售费用其他业务利润贡献毛益总额＋主营业务收入变动成本总额包括：直接材料、直接人工、变动制造费用、变动销售费用主营业务税金及附加＝－＋＋－－－利润表的解读＝＝＝管理会计-----管理利润表的项目上年数比率本年数比率生产量销售量单价产品销售收入减:税金及附加变动成本其中:直接材料直接人工直接能源其他直接成本贡献毛益减:固定成本折旧费销售毛利加:其他利润减:销售费用管理费用加:营业外收益息税前利润额减:财务费用利润总额减所得税净利润管理损益表提供的信息:如图利用管理损益表进行财务分析1管理损益表中的信息量分析该表从生产量,销售量,单价开始,逐步深入到变动成本,引出”贡献毛益”的概念,利用这一概念可以指导企业制定价格,产品策略,合同报价等.变动成本时企业内部进行效益考核的有效指标,利用这一原理可以制定各种消耗定额,英语考核与预算.系税前利润额实际上是把财务费用后移从而更准确的判断财务风险.2管理损益表中的数据分析在分析时要注意以下几个比率关系产销量比率:生产量,销售量各自增长的比例,互相的比率;变动成本与生产成本的比率;贡献毛益增长的比率;各项费用的降低比率,占总成本的比率利润增长的比率和利润的来源分析;总经理不能仅仅只看到最后一个结论,还应该了解产生结论的原因,要掌握数据的变化内因.3管理损益表的延伸在企业的内部管理中,特别是预算管理中,常常会使用管理损益表的信息,编制各种辅助表.如:生产成本过程控制表,费用过程控制表,产品成本过程控制表等等.要将管理报表的指标分解落实到最小单位,落到实处.保本点,保利点在管理中的应用可以用来预测销售目标和利润目标在各地开设销售公司等分支机构的决策支持重大合同的投标支持计算每位销售人员的贡献值,计算每种产品的贡献值等等B经营杠杆率法：

是指在某一固定成本比重下，销售量变动对利润产生的作用叫经营杠杆。一般情况下：利润变动率总是大于产销量变动率。也就是：经营杠杆系数是指利润增长率相当于销售增长率的倍数。公式：经营杠杆系数=利润变动率/销售变动率预测目标公式为：目标利润＝基期利润×（1+销售增长率×经营杠杆率）例题：某企业按基期资料计算的经营杠杆率为2，基期利润10万元，销售收入80万元，如果销售收入120万元时，目标利润是多少？目标利润＝基期利润×（1+销售增长率×经营杠杆率）＝10×[1+（120-80）/80×2]＝20万元案例：某集团公司2004年以来产品实现利润情况如下表：

单位：万元第一事业部第二事业部合计甲产品04年808005年909006年100100乙产品04年909005年10010006年110110丙产品04年20020005年24024006年280280丁产品04年2202205年26026006年300300合计0419050069006年210580790经研究分析第一事业部的甲、乙产品前三年是产品的试销期，到下一年度进入成长期，预计销售可以成长85％左右，甲乙产品的经营杠杆比率为1.176和0.856,第二事业部的丙、丁产品预计下一年度销售量增长略有下降预计达到15％左右，丙丁产品的经营杠杆比率为1.19和0.889生产主要设备设计能力支持销售增长。据此预测出07年目标利润如下表：预测第一事业部甲乙产品的目标利润。利用公式目标利润=基期利润×(1+销售增长比率×经营杠杆比率)甲产品=100万元×(1+0.85×1.176)=200万元乙产品=110万元×(1+0.85×0.856)=190万元丙产品=280万元×(1+0.15×1.19)=330万元丁产品=300万元×(1+0.15×0.889)=340万元将上述指标汇入下表:

某公司07年目标利润汇总表单位：万元产品类别甲产品乙产品丙产品丁产品合计第一事业部200190390第二事业部330340670合计2001903303401060（二）、销售预算的编制1.销售预测应考虑的问题：过去的销售状况：包括过去的经验、教训及按产品类型、地理区域、顾客等划分的详细的销售情况。—一般经济状况：如国民生产总值、收入水平、就业水平、物价水平等、国家产业政策税收政策金融政策的调整等。—竞争对手的行为：如竞争对手的价格、产品质量、服务等方面出现的变化。—市场调研：如聘请市场专家收集市场情况和顾客偏好等信息。—销售部门的估计：销售部门应该是了解企业特定顾客群的需要和打算的最好信息来源。—当年已签订跨预算年度的合同中所列示的产品的名称、销售量和销售金额。—产品价格。应根据产品市场的价格波动趋势和市场部提供的最新市场价格，预测各种预计新签合同产品的各月销售单价。—广告和促销计划。销售预测还应该考虑促销计划及其影响。2、应占有的资料：（1）、外部：当前市场环境、产品市场占有率、销售发展趋势评价、竞争对手情况等；（2）、内部：产品的价格、产品的功能质量、售后服务、生产能力、广告手段、推销方式及营销策略等；

3跟我学编制销售预算：基本步骤

销售预算的编制——预算过程产品需求预测表产品价格预测表销售预测产品销售计划分解至季度、月度产品销售预算表编制部门：销售部门第一步：销售数量的预测：方法：定量、定性两种A定量：共有五种方法：算术平均法、移动加权平均法、指数平滑法、回归分析法二次曲线法。★算术平均法：一般适用于各期销售业务稳定没有季节变动的产品。公式：预计销售额（量）＝各期销售额（量）之和/计算期数★移动加权平均法：一般适合于销售量略有变动的产品。权数设定的依据是，离计划期越近权数越大，反之要小，各权数之和为1。公式：预计销售额（量）＝∑某期销售额（量）×该期权数B定性：一般有两种方法：市场调查法和特尓菲法市场调查法：是对产品市场需求情况变化的详细调查情况来预测销售额的一种专门方法。包括以下四方面：（1）、对产品本身的调查：任何产品都有其产生、发展、衰亡的过程，经济学家通常把这个过程称为产品的“寿命周期”。它一般可分为试销、成长、成熟、饱和、衰退五个阶段，不同阶段的销售额是不相同的，其发展呈抛物线趋势。（2）、对消费者情况的调查：摸清消费者的经济情况和经济发展前景，掌握消费者的消费心理和个人爱好，消费的风俗习惯，对产品及供应者的要求等。（3）、对市场竞争情况的调查：市场经济离不开竞争，要能在市场竞争中求得生存和发展，既要充分了解同行业中同类产品在质量、包装、价格、运输、售后服务等方面的新举措，又要掌握本企业的市场占有率，以取得主动权。公式：市场占有率＝（本企业该类产品在市场上的销售量/同类产品在市场上的总销售量）×100％（4）、对经济发展趋势的调查：充分了解国内外和本地区经济发展的趋势对本企业产品的影响，便于对产品的市场需求作出正确的判断。例题：1996年某市居民100万户，通过市场调查，已有1.6万户（每户一辆）拥有家用新型轿车，家用新型轿车试销期5年，尚有4年试销期，其市场阶段划分如下表：家用新型轿车市场阶段表寿命周期试销成长成熟饱和衰退年数1-51-51-31-31-5估计适用户数0.1％-5％6％-50％51％-75％76％-96％经过市场调查分析，本地轿车供应外地每年需要3000辆，而外地出产的轿车只能在本地销售1000辆，若本地轿车市场占有率为80％，那么：（1）该地轿车每年平均需要量预测值＝100（万户）×（5％-1.6％）/4＝0.85（万辆）（2）该地轿车在计划期间的预计销量＝（该地每年平均需要量＋该地对外地区供应量－外地区在该地的销售量）×该地轿车市场占有率＝（8500+3000-1000）×80％＝8400（辆）特尓菲法：

又叫专家调查法，由美国蓝德公司在20世纪40年代倡导使用。一般适用于新产品等没有销售记录的产品预测。具体作法是企业聘请若干个经济、销售专家分别征求意见，各专家在互不通气的情况下根据自己的观点和方法进行分析和预测，然后企业将各位专家的意见汇集，采用不记名方式反馈给各位专家，请他们参考别人意见修正本人原来的判断，如此反复数次，最后得出集各位专家之所长的预测值。例题：某公司准备开发一新产品，因该产品没有销售记录，公司特聘请七名专家采用特尓菲法预测一定时期额销售量。经过三次预测，对产品最乐观,最悲观,最可能三种情况的销售量作出如下估计：专家编号第一次判断情况第二次判断情况第三次判断情况最高最可能最低最高最可能最低最高最可能最低123002000150023002000170023002000160021500140090018001500110018001500130032100170013002100190015002100190015004350023002000350020001700300017001500512009007001500130090017001500110062000150011002000150011002000170011007130011001000150013001000170015001300平均值198615571214210016431286208616861343要求：根据上表第三次判断的资料，分别采用算术平均法、加权平均法（最高0.3，最可能0.5，最低0.2）和中位数法，作出计划期新产品预计销售量的判断。1、算术平均法按第三次判断的平均值计算：预计销售量＝（2086＋1686＋1343）/3＝1705（件）2、加权平均法按第三次判断的平均值进行加权平均计算：预计销售量＝（2086×0.3）+（1686×0.5）+（1343×0.2）＝625.80+843+268.60＝1737（件）

3、中位数法

首先，根据第三次判断，按预测值从高到低排列成中位

数计算表，然后求出各种情况下的中位数，如下表：

中位数计算表

单位：件销售情况预测值从高到低排列中位数（件）最高销售量3000、2300、2100、2000、1800、1700第三、第四次平均数2050最可能销售量2000、1900、1700、1500第二、第三次平均数1800最低销售量1600、1500、1300、1100第二、第三次平均数1400其次，把表中中位数进行加权平均：预计销售量＝（2050×0.3）+（1800×0.5）+（1400×0.2）＝615+900+250＝1795（件）由以上三种方法计算出该新产品预计销售量在1705至1795件之间。

案例:1、某公司2004年-2006年甲产品的销售量及预测的权数见下表:

甲产品销售（量）预算表

计量单位:台年份实际销售量预计权数预计加权销售量20049800.2196200510800.3324200611000.5550200710702、销售部提出2007年甲产品可以开辟一个新市场,预计可增加销售量100台左右;3、公司总部出台新营销政策预计可增加销售2%左右;4、有25%以前的老市场预计明年销售减少5%左右;根据以上情况预测该公司2007年甲产品的销售目标:第一部：利用数学模型加权平均法，离计划期越近权数越大的原则06年权数0.5，05年权数0.3，04年权数0.2目标销售量=0.5×1100+0.3×1080+0.2×980=1070台第二步：根据以上的信息计算:2007年目标销售量为1070+100+1070×2%-1070×25%×5%=1174台第二步：价格及回款的预测：销售价格的预测：企业成本水平，市场价格，预测波动水平；销售回款的预测：包括货币资金、应收帐款及预收货款根据对各地区相应的客户历史付款记录、公司的客户信用管理政策及对未来市场的付款变动情况的预测等，预计各地区新签合同产品的收款时间。根据企业期初应收账款情况，结合本期收回应收账款及应收账款发生情况，预计各期应收账款情况。根据企业期初预收账款情况，结合本期减少预收账款及新发生情况，预计各期应预收账款情况。第三步：编制销售预算汇总表:

某公司2007年度销售预算汇总表

单位：万元/台部门产品单价一季度二季度三季度四季度全年数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额第一事业部甲2万元17434835070035070030060011742348乙－－－－－－－－－－－第二事业部丙－－－－－－－－－－－丁－－－－－－－－－－－合计－－－－－－A企业销售预算表单位：元A企业销售费用预算表单位：元销售费用预算的编制销售活动计划市场推广计划市场调研计划产品促销计划……推广目的推广内容推广时间推广次数促销目的推广内容推广时间推广次数促销目的推广内容推广时间推广次数广告宣传费预算促销费用预算市场调研费用预算其它费用预算销售费用预算基于销售活动计划的预算按销售收入一定比例进行预算项目/时间第一季度第二季度第三季度第四季度合计销售收入预算100150130160540差旅费预算（1%）11.51.31.65.4业务招待费（0.2%)0.20.30.260.321.08广告费（0.5%)0.50.750.650.82.7单位：万元案例:某公司业务员的出差补助为每天500元.一位业务员只出差一天,回来后在家中休息3天,但是在填报出差费用时添了4天,报销了4天的补助费,这名业务员的业绩很好,你是老板怎么处理?引申问题:何如防止销售费用失控?生产成本和管理费用应怎样分布与控制?成本控制的要点?如何处理企业的创新与成本的关系（三）成本费用预算的编制1、占有如下资料：企业已确定的目标利润及目标销售额（量）各种产品历史实际成本（单位变动成本和固定成本）产量数据，产销比率、设备利用率、能耗指标、成本、工时等定额降低成本的措施及预计降低额度等；2、方法：定量和定性两种定量方法:，高低点法、加权平均法、回归分析法高低点法：依据历史实际成本和产量资料，利用数学模型Y＝a＋bX来进行成本预测。是在已知历史实际成本和产量的基础上求出单位变动成本和固定成本。其中：Y---总成本，a---固定成本总额b―单位变动成本X－产量此种方法简单容易掌握，资料收集方便，因采用的是个别年份的成本资料，不一定能全面反映出成本变动趋势。公式：b＝（y高－y低）/（x高－x低）a＝y高－bx高=y低－bx低例题：某公司甲产品产量及总成本的历史实际资料如下表所示，预测2007年甲产品为100台时的总成本，单位变动成本，固定成本。

年份总产量（台）总成本（万元）20002001200220032004200520063040425056607040455060707580b＝（80-40）/（70-30）＝1（万元）a＝80-70×1＝10（万元）y＝10+1×100＝110（万元）根据以上资料预测2007年甲产品的单位变动成本为1万元，固定成本为10万元，总成本为110万元。3、成本费用预算体系：企业的成本费用预算函盖了企业的所有部门。按照成本是否“可控”的原则来界定成本费用预算由谁来完成。成本的可控性是指：成本费用在某个部门是否可以得到有效的控制。可控成本应该具备三个条件：一是可以预计、二是可以计量、三是可以控制。按照这个原则，企业的各个部门分别应完成的预算是：（1）、生产部门：直接材料、直接人工、直接动力成本预算（这部分构成了产品的单位变动成本）；制造费用预算及确定制造费用在各个产品之间的分配比率（这部分构成固定成本预算）；总成本预算、库存产成品平衡表等。(2)采购部门:采购资金(量)预算,采购费用预算(3)销售部门:销售费用预算(4)其他管理部门:本部门费用预算,涉及全公司管理职权范围内的相关费用预算:如:人力资源部的人工预算等请跟我来——生产预算、物料预算产量预算=预计销量+预计期末成品库存-预计期初成品库存量按劳取酬——人工预算间接费用——制造费用预算由我开始——成本预算4、案例讲解：某公司分为两个事业部分别生产甲、乙、丙、丁产品，其中第一事业部生产甲、乙产品，第二事业部生产丙、丁产品。公司决定2007年甲产品的利润为200万元，第一次预测时预计销售量可到达1174台，但销售部门反馈信息：因市场竞争激烈预计甲产品2007年单价由2万元/台下降为1.8万元/台，预计销售量下降150台左右，因企业工资增加预计每台增加工资280元/台；公司要求生产及各相关部门分析生产成本及费用在什么水平时能保证完成利润200万元，并提出降低成本的措施。根据历史实际成本：甲产品单位变动成本如下表：固定成本为500万元变动成本项目金额元直接材料成本9000直接人工成本2000直接动力成本2000直接营销费用1000变动成本总额14000假设产销量一致。

经分析:甲产品原主材料在合理使用等基础上可以降低2000元左右，以钢材为例：由原定额为800公斤/台可以降至640公斤/台，钢材单价4元/公斤；通过技术改进可以使电能由1000度降至810度，每度电2元可以降低到1620元，工资水平保持按照原计划。固定成本降低比率可以达到10％左右销售部门提出变动销售费用每台可以降至700元计算实际产量：1174－150＝1024（台）甲产品直接材料、直接人工、直接动力成本预算详见以下各表：一、甲产品直接材料预算表预计产量：1024台材料类别计量单位单价元材料消耗定额直接材料成本直接材料总成本实际预算实际预算实际预算钢材公斤480064032002560328万元260万元A－－－－－－B－－－－－－C－－－－－－合计90007000920万元720万元二、甲产品直接人工预算表

预计产量：1024台实际直接人工成本预算直接人工成本实际直接总人工成本预算直接总人工成本20002280205万元235万元三、甲产品直接动力预算表

预计产量：1024台单价消耗定额直接动力成本直接动力总成本实际预算实际预算实际预算2元100081020001620205万元166万元五、甲产品变动成本预算

预计产量：1024台成本项目实际单位变动成本预算单位变动成本实际变动总成本预算变动总成本直接材料90007000920万元720万元直接人工20002280205万元235万元直接动力20001620205万元166万元直接销售费用1000700102万元72万元合计14000116001432万元1193万元六、甲产品固定成本预算

计量单位：万元/年固定成本项目实际成本总额预算成本总额折旧费5050修理费10085旅差费8060办公费1510－－－合计500450根据以上分析结果，利用本量利法计算是否可以保证企业在年产销甲产品1024台，销售单价1.8万元的条件下目标利润达到年200万元。目标利润＝产销量×（单价－单位变动成本）－固定成本＝1024×（1.8－1.16）－450＝205（万元）满足企业年度财务预算的总体目标(四)、资金预算

1、占有如下资料：企业资产负责表、损益表、销售预算；公司全年工资预算（由人力资源部门完成）；物料采购成本预算，（供应部门完成）；各项制造费用、管理费用、财务费用、纳税预算等（由各个相关部门完成），以上预算到公司财务部门汇总，计算企业流动资金周转次数等2、方法：销售百分比法；就是利用资产负责表中货币资金，应收帐款，应收票据，存货与销售收入之间的比率关系来预测预算期资金总量的方法。一般情况，企业的资产负债表中的货币资金，应收帐款，应收票据，存货会随着销售量的增加而增加，固定资产是否增加要看固定资产利用程度，如固定资产已饱和，则需要增加，否则不需要增加。而应付帐款，应付票据，应付税金也会随着销售量的增加而增加。分别计算以上各类项目占销售额的百分比。公式：增长的销售额所需追加的资金量＝资产类各项目占销售额的百分比－负债类各项目占销售额的百分比×（预计销售收入－基期销售收入）＋其它零星资金需要量-企业留存利润企业留利＝销售利润率×预计销售额－支付给股东利润例题：某公司2006年12月份资产负责表如下：

单位：万元资产金额负债及权益金额货币资金600应收票据1500应收帐款净额4500应付帐款3000存货5100长期负债2500固定资产净额6900长期投资3000实收资本17500无形资产2500留存收益600资产合计22600负债及权益22600公司2006年销售收入为30000万元，销售预算的2007年度销售目标为35000万元，零星资金需要量为200万元，固定资产已达到饱和，利润率为8％，支付股利为净利润总额的40％，计算2007年度资金增加总量。资产及负债各项分别占销售收入百分比，如下表：资产百分比负债及权益百分比货币资金2％应收票据5％应收帐款净额15％应付帐款10％存货17%长期负债不变动固定资产净额23％长期投资不变动实收资本不变动无形资产不变动留存收益不变动资产合计57％负债及权益15％通过计算，公司每增加100元的销售收入，需要多占用资金57元，同时相应的增加资金来源15元，两者相抵，每增加100元销售收入，需要追加资金42元，再加年度零星资金需求200万元，合计增加的资金量为;公式：增长的销售额所需追加的资金量＝资产类各项目占销售额的百分比－负债类各项目占销售额的百分比×（预计销售收入－基期销售收入）＋其它零星资金需要量－企业留存利润(57%-15%)×(35000-30000)+200=2300（万元）企业留存利润＝35000×8％×（1－40％）＝1680（万元）2300－1680＝620（万元）2007年度需要追加资金总额620万元。3、融资渠道：企业应有获得所需资金的渠道，并在资金预算中说明。4、物质采购成本预算：要求首先计算：（1）、各类物质年度需求量＝定额×产销量（2）、各类物质年度总成本＝年度需求量×单价（3）、物质采购成本预算的表样：某公司2007年度物质采购成本预算

预算产销量：1024台序号材料类别型号规格计量单位消耗定额单价成本总额月份平均资金额度123合计5、现金流量平衡预算表的编制

现金流量平衡预算表项目资金收入资金支出资金余额期初120万元本期资金收入1销售收入2融资借入本期资金支出1直接材料2直接人工3直接动力4制造费用5销售费用6管理费用7财务费用8税金支出9固定资产投资合计现金流量预算表现金预算表（五）预算调整：预算调整的条件包括以下四种情况产业形势发生重大变化；国家相关政策发生重大变化，如：国家相关税收政策发生重大变化；国家的行业政策发生重大变动；公司组织、战略的调整，如：出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，业务范围进行调整等；预算委员会认为应该调整的其他事项。如：各种突发事件，包括自然灾害、公司核心决策层的追加任务等；预算调整的权限及程序预算调整申请：预算管理委员会在上述预算调整的条件发生时，可以提出预算调整的申请；下属单位也可提出预算调整申请，但需经预算管理委员会签署调整分析意见；预算调整的审议：预算调整申请后，应由预算管理委员会进行审议，并提出审议意见。预算调整的预算的批准由预算管理委员会提交集团公司董事局批准。（六）预算编制过程中的道德及行为问题畏难思想：1认为企业的基础管理太差资料收集不到或不知道怎样收集和收集哪些资料；2认为预算赶不上变化快，预算不准确经常调整，使预算的权威性受到挑战；3预算指标是神仙数字高不可攀；4预算是老板和财务部门的事情与我无关；5在预算指标的确定过程中讨价还价；道德及行为问题：1人为降低预算指标（一般在大的集团公司基层的指标上面不太清楚时常常发生），2预算虚假，3预算宽余，使用零基预算和基期预算相结合的方法回避4用尽预算，公司可以规定：在每年的第四季度使用预算指标受限，每月不能超过10％。预算控制及差异分析，每月考核指标完成的情况是否有异常，发现问题及时纠正；课堂讨论：某公司销售部门当年的指标为年实现销售额1000万元，到达年底已实现1005万元时，销售部门又可以签订新合同200万元，销售部门经理却将这个合同转入下年。讨论：为什么？如果你是这个销售经理你会怎样做？第三章建立科学的业绩评价体系将企业经营者的压力转化为全体员工的共同力，通常的方法是在本企业中按照各组织的职能和责任划分不同责任中心。责任中心是指企业内部承担一定经济责任，并享有一定权力和利益的单位，可以是一个部门、一个组织、一个人、一个公司、一个事业部等。合理划分责任中心要按照分工明确，责任易辨，便于考核的原则。一般情况下，责任中心与企业现行组织机构相统一、配合。一、责任中心的种类：一般企业的组织机构：企业中有四种重要的责任中心：投资中心利润中心、收入中心、费用（成本）中心、1、收入中心：收入中心：只对收入负责，不对其销售产品的成本负责，就是收入中心，通常也是费用中心，对本部门发生的费用负责。典型的收入中心是“销售部门”：考核指标：现金回款、销售收入、营销费用。2、成本费用中心成本费用中心：是对成本或费用的发生承担责任。只对成本、费用负责。特点：不形成以货币计量的收入。成本费用中心分为两种类型：标准成本中心和费用中心。2.1、标准成本中心标准成本中心是指生产制造产品的部门。如制造厂、生产车间，通过“标准成本和弹性预算”来控制预算成本指标。特点：1、业绩评价只考核成本费用；2、业绩评价的指标只包括本部门的可控成本费用。可控成本费用：可控成本费用：是指在责任中心能够控制的成本费用。同时具备三个条件：A可以预计：在成本中心能够通过一定的方法知道将要发生什么样的成本费用；B可以计量：在成本中心中可以计量；C可以控制：在成本中心通过自身的行为控制和调节成本费用的数量。凡同时具备上述三个特点的被称为本中心的“可控成本”费用。成本（费用）是否可控是相对的，与责任中心所处的管理原则和管理权限，控制范围的大小有直接关系。如：对一个企业来论，所有的成本都是可以控制的，对一个部门来说，则各有各的可控成本。考核指标：变动成本指标：（直接材料、直接人工）固定成本指标：制造费用等一般用相对数和绝对数表示2.2费用中心费用中心是指对本中心发生的费用负责。一般费用性质为固定费用。如：管理费用、营销费用等，一般用总额法控制。要对各项成本费用的事前、事中、事后的控制.如图:事前控制1制定目标成本2编制成本预算3分解成本指标---下达到各个责任中心事中控制1实地记录,计算2观察实际成本与责任指标的差异3及时反馈信息事后控制1分析差异形成原因2提出改进方案3进行奖惩4下一轮预算指标预测

作下期预算

改进的参考按照成本预算表

差异汇总分析事前控制--过程实际上是企业做预算的全过程.事中控制—一定建立成本(费用)跟踪卡制度.什么事跟踪卡?就是当第一笔成本费用发生时,而建立起来的一张**产品,或**项目的成本费用记录卡.这会长卡随着生产工艺的流程或作业的流程,在每道工序移动,记录相爱所有的成本费用发生的实际金额.同时他又是一张控制卡,上面有各项预算指标,随时反映实际成本与预算的差额,另外它在一个工序上没有完成时不能移动到下道工序.事中控制的要点是随时随地的反映实际成本的发生情况,随时随地的分析原因,在问题发生的过程中解决问题,控制成本的浪费.而决不是每月的事后算帐.事后控制—是指在每一日,周,月都要有一个例会制度,分析当日,周,月的成本问题,及时提出解决方案;年末的奖惩.2成本控制的<三全>观念:--全程,全面,全员.3各项成本费用都有考核指标建立各项费用标准,制度要细,对费用要建立备查记录.3、利润中心：是除了对收入、成本费用负责外，主要是对利润负责。处于企业的较高层次，利润中心经常下设几个或多个收入中心和成本费用中心。

利润中心分为：自然利润中心和人为利润中心。3.1自然利润中心：指可以直接对外销售产品并取得实际收入。其特点：直接面向市场。具有产品销售权、价格制定权、采购权、生产决策权等。最典型的是“事业部制”。3.2人为利润中心：对内流转产品，工艺转移时，视同销售，利用“内部价格”来完成。如大型机械行业（推土机），从投料到完成经过“备料、大件、小件、齿轮、机加、热处理、总装等”多个分厂，按照工艺流程制定内部转移价格。3.3利润中心的成本费用如何认定：一般情况下只将本利润中心的“可控成本费用”认定为本利润中心的成本费用。这时利润中心的利润等于“贡献毛益”。并不是真正财务意义上的利润。由企业的财务部门或者是考核部门将企业所有利润中心的贡献毛益之和减去企业其他共同性费用之和，才是真正的财务利润。3.4业绩评价指标：利润。一般用相对数和绝对数表示。某利润中心利润指标等于某利润中心销售总额减去某利润中心全部可控成本费用。4.投资中心：投资中心：是指不仅对收入、成本费用和利润负责，还要对投资的效果负责，投资中心是企业的最高管理层次具有最大的决策权，在组织形式上收入、成本费用和利润中心可以不是独立法人，但是投资中心一般是独立法人。投资中心业绩评价时除了考核利润指标外，还要使用投资利润率和剩余收益两个指标。投资利润率＝利润总额/投资总额×100％＝（销售收入/投资总额）×（成本费用/销售收入）×（利润总额/成本费用）＝资本周转率×销售成本费用率×成本费用利润率投资利润率指标的优点：A反映了投资中心综合盈利能力。提高投资利润率或增加收入和降低投入或成本；B具有横向的可比性。各个投资中心经营业绩的评价依靠这个指标；C有利于调整资本结构优化资源的配置促进企业提高资金的使用效率；D有利于引导投资中心避免短期行为，不仅仅只关心利润一个指标，还要关心应收账款和存货的质量和管理。剩余收益＝利润总额-投资总额×预期最低的投资利润率指标优点：体现了投入与产出的比例。只要实际利润率大于预期最低利润率该项投资在经济上就是合算的。互动课堂：1、根据贵公司的组织结构说说你所在部门属于那类责任中心？2、你的责任中心应该对那些指标负责？二、业绩评价（一）责任预算：－－考核基础是以责任中心为主体，以其可控的收入、成本费用、利润和投资等为对象编制的预算。应该是公司总预算的组成部分，其指标是公司总预算中各项指标的分解。责任预算的编制过程实际上就是企业全面预算管理编制预算的过程，本来就是一项工作。责任预算是由“责任中心名称、责任指标、责任项目、责任人、有效责任期间等”内容组成。各责任预算数字之间存在内在的勾稽关系。如:各利润中心的利润总额之和减去共同性费用之和等于公司总预算的目标利润；各成本费用中心的成本费用之和等于公司总预算中的成本费用之和等。例如：利润中心责任预算

（一般是各分公司对总公司的责任预算）利润中心责任预算2005年度计量单位：万元责任中心名称责任项目责任人收入成本费用利润贡献毛益第一利润中心第二利润中心第三利润中心合计第一利润中心责任预算

2005年度计量单位：万元责任中心名称责任项目责任指标责任人收入中心销售部收入回款营销费用销售部经理成本费用中心，制造部直接材料直接人工制造费用制造部经理利润中心—xx子公司利润（贡献毛益）第一公司经理XX子公司销售部责任预算

2005年度计量单位：万元责任中心名称责任项目责任指标责任人收入回款费用东北地区中部地区合计XX子公司制造部责任预算

2005年度计量单位：万元责任中心名称责任项目与责任指标--××产品责任人第一班组变动成本直接材料直接人工小计制造费用单价单价合计（二）责任报告是将责任指标在经营运行中的实际结果与责任预算的指标进行比较，分析差异。用报表和文字形式报告出来，责任报表的主要形式：报表数据分析和文字说明。责任报告是自下而上逐级编制。上级应对下级的责任报告进行审核、审计和认定。（三）预算监控预算执行与控制预算执行机构责任中心和各单位、部门是预算的执行机构；预算执行的直接责任人是各责任中心的负责人和各单位、部门的负责人预算监控一级监控为预算执行机构自控，由各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制，根据本部门/本公司的责任预算控制资金及成本的支出，努力达成和超过责任预算的收入利润指标；二级监控为财务部门审核监控，由各级财务部门预算管理岗依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；三级监控为高层审批监控，由预算管理委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制；四级监控为内部审计委员会独立监控，由内部审计委员会通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。（四）业绩评价与考核

是以责任报告为依据分析审查评价各责任中心的责任预算执行的实际情况。评价是对责任结果的一个认定过程。按照公司制定的各项激励政策依据业绩评价的结论对各责任中心进行奖惩。对各项责任预算指标进行修订。制定又一轮的全面预算。考评内容:对各责任中心的预算执行情况进行考核评价，将预算执行情况与预算目标进行对比，考核预算目标的完成情况。考评机构及实施:各责任中心或各级财务部门依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，并在预算执行期结束后提供预算执行情况表，据以进行考评。考评的基本依据是各责任中心的可控预算目标。考评奖惩:各责任中心的奖金与预算考核指标的完成相挂钩，未能完成的扣发或不发奖金。对于各子公司超额完成的利润部分，将以超额完成数的一定比例奖给子公司经营者及员工；节约奖：对于成本费用有节约的，集团公司按一定比例奖励费用发生部门；在物资采购方面，在相同质量情况下，将比预算降低部分按一定比例奖励采购单位。预算先进管理单位奖：对于全面预算管理做得好的单位，由预算管理委员会评出预算先进管理单位，并给予奖励。案例：山东乐华实业集团公司的全面预算管理实操案例1、山东乐华实业集团公司概况山东乐华实业集团公司（以下简称集团公司）是一家拥有纺织、热电、化纤、房地产等多种产业的大型企业，1996年10月成立，1998年实行股份制改造，2000年在全国民营企业500强中位居第249位，现有棉纺织厂、帆布厂、热电厂、化纤厂、制线厂、印染厂、房地产开发公司等7处骨干企业和一个乐华园工业区，资产6亿元，员工3500人。10多年的发展，资产从原来的不足7万元发展成现在的6亿元，增长了8000多倍，年创利税从1000元发展到现在的8000万元，增长了8万多倍，累计向国家缴纳税金1.2亿元，2003年实现销售收入4亿元（不含税），利税8000万元，连续5年缴纳税金占乐陵市财政收入的10％以上。集团公司素以管理先进、科学而著称，并在管理实践中完善总结出了一套“以目标利润为导向的企业预算管理”模式，该模式2002年获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖，山东省企业管理创新一等奖。该企业拥有自营进出口权，先后荣获“全国首届500家管理创新示范单位”、省级“优秀民营企业”、“重合同守信誉企业”、省农行“AAA级信用企业”、“全国诚信守法乡镇企业”等多项荣誉称号。2、山东乐华实业集团公司全面预算管理制度山东乐华实业集团公司组建企业集团以后，推行了“以利润目标为导向的企业预算管理”，这一方法以目标利润为出发点，并把它作为企业的经营纲领。将企业一定期限内为实现目标利润所需要的各种资源以货币或数量的预算形式表示出来，形成企业及各部门的综合行动计划。第一组织保证：集团公司设立了全面预算管理委员会、下设预算部具体负责日常的全面预算管理工作，是实施利润全面预算管理的具体职能部门；第二划分各类责任中心：集团公司总部作为公司的投资中心，下属分厂为二级法人企业，是利润中心。他们拥有高度的经营自主权，各自拥有独立的生产车间和营销、企管等部门，能够独立地开拓市场及发展各项经营活动，利润中心下设收入、成本费用中心；部门以上经理人员的任用及重大投资、融资决策权均在集团公司总部。各部门只作为职能部门对总经理负责。为推动利润全面预算管理的实施，按照利润全面预算管理理论和模式的要求，根据集团公司的实际情况，制定了全面预算管理制度。第三制度保障：山东乐华实业集团公司的全面预算管理制度主要包括：总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考核、激励制度和附则七章。是该公司全面预算管理指导性文件。其对预算管理过程具体操作做了明确规定。例如：第十三条：预算编制的流程如图所示董事会预算管理委员会预算部分厂。部门提出预算编制方针根据方针预测目标利润决定对目标利润进行审议，必要时往返修订下达预算编制方针制定预算草案决定对部门预算草案、综合预算进行审议对预算草案进行调整，汇总编制综合预算，必要时往返修订预算编制完成，传达至分厂、部门执行预算再如：考评与激励：第二十八条为调动预算执行者的积极性，公司制定一系列激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项：（1）经营者奖：根据分公司利润实际完成利润额与利润预算的差额按一定比例奖罚分公司责任人。（2）效益奖：根据