信息系统项目管理师考前培训班笔记

1/11缺UML网络(路由器)标准化知识知识产权，著作权法分析题论文写作描述系统的静态特征和结构描述系统的动态行为和组成对象之间的交互关系描述对象或类之间的交互关系统的实现包含的UML图对象图(ObjectDiagram)活动图(ActivityDiagram)编程人员最终用户系统工程 系统集成员分析师设计师管管理方面定量完成过程集成软件管理组间协调理等级\过程分类优化级理级重复级组织方面技术改造管理工程改造管理组织过程焦点组织过程定义培训程序工程方面缺陷预防软件质量管理软件产品工程2/11软件项目计软件项目计划软件项目跟踪与监控软件分包合同管理软件质量保证软件配置管理(无序过程)初始级ROLAP合数据均存放在RDBMS中MOLAP：基本数据和聚合数据均存放在多维数据库中HOLAP：基本数据存放在RDBMS中,聚合数据存放在多维数据库中数据仓库：抽取，清洗，转换，装载MPLS：多协议标签交换IPSec式。外包的形式：活动外包，服务外包，内包，合包，利益关系。绩效管理Motorla绩效管理是一个不断沟通的过程，是员工和主管以合作伙伴的方式就以下问题达成一致：1，员工应该完成的工作2，员工要完成的工作如何为组织目标的实现作贡献好4，员工和主管怎样共同努力才能帮助员工改进绩效绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又为组织目标的实现服务这就将员工和企业的发展绑到了一起，将绩效管理提升到了战略性层面上，战略性的看待绩效管理，战略性的制定绩效管理策略并执行之。强调员工和主管是合作伙伴关系，这是观念的改变和深层次的创新，员工更民主，和主管互补提高、共同进步；员工越来越又干劲非常具体，有很好的可操作性，强调沟通；强调这是一个系统。绩效管理致力于员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。；的不可控性目标错误，目标模糊，目标摇摆，没有目标摸清自己的家底，心里有个预期的软件需求3/11企业信息化业绩考核挂钩由点到面，软件实施三步走合理选型，合理开发“变革是常态”技术，业务，管理是一个初步的低级的信息安全保障系统，是在已有的计算机信息应用系统基本不变的情况下，为防止病毒、黑客等增加一些安全措施和安全防范设备。不能从根本上解决计算机应用信息系统的安全问题，尤其不能胜任电子商务、电子政务等实际应用所需要解决的安PKICA硬件和系统软件需要PKI/CA认证。基本和S-MIS一样，只是系统硬件和系统软件都是专用的，从而增加了整个系统的安全强度。置换易位易分组密码(块密码)，序列密码(流密码)IDEAPKICA密钥的保密性而不是算法的保密性加密和验证加密：A---->B显性知识的5个特征：采集，过滤，组织，传播，应用智力资源的价值层次：从低到高：防御，成本控制，利润中心，整合，远见。前两个属于防御性战略，后三个属于完整的绩效管理是一个循环过程，包括绩效目标制定，绩效辅导，绩效考核和绩效激励。绩效审计(三E审计)：经济(Economy)审计，效率(Efficiency)审计，效果(Effect)审计我们关注的项目整体绩效评估主要侧重于项目的中期。系统方法论：从逻辑维，时间维，知识维三方面考察系统。系统可靠性：(包括两个方面：容错和健壮性)冲突的5种解决方法：问题解决：能够取得目标和人际关系双赢的结果。胁迫：可以解决问题，却会影响人际关系。固定资产年折旧额＝(固定资产原值－固定资产残值)/固定资产预计折旧年限双倍直线折旧率＝2×(1/预计折旧年限*100%)年折旧率＝固定资产尚可使用年限/固定资产使用年限总和*100%储备基金应该被放在一边，只有当预期的问题已经发生，但不完全像预期的那样时使用。(应急储备用于处理只能计划其一部分的将来情况的专用计划量)在性能管理种，承包商必须使用变更控制(工作分解结构，一个追根溯源的竞争方法，合同评审技术)工具来控制费用。(变更控制必须通过谈判获得双方的同意)4/115/11松弛时间，也就是时差合同类型：固定总价合同，固定总价＋奖励合同，费用＋费用百分比合同，费用＋奖励合同。快速跟进，赶工项目经理75％~90％的时间用在沟通上在概念阶段，风险最高，但影响最小。因为对人力，物力等资源的投入却很小。间是绩效测量基准的一部分，并且被预期会用于项目工作的执行中。合同收尾、项目收尾的共同点：核实项目工作是否已令人满意的完成。1，外部风险，如市场变化、新的行业标准、合并与收购事件、政策法规、网络故障和灾难、自然灾害等；2，成本风险，如未能预见项目范围偏离、扩展和变更，对项目成本的估计出现差错，预算和进度超计划等；3，进度风险，如技术和内部沟通出现障碍，资源缺乏和资源不恰当的调度等；5，执行风险，如未能给关键人物授权，系统发布时机出现判断错误等。以上风险类型中有3个关键因素值得注意：第一是识别风险存在的关键控制点；其二是对风险进行评估；其三是对风险控制进行规划与管理。hIT项目风险列为“意外事件”，只是在“出现了‘意外事件'之后，再考虑如何消除事件的影响”，这种意识对项目风险管理当然，考虑风险控制将会在预算裕量、备择计划、资源储备和进度调整方面，要求项目经理拥有一定的自主权IT项目虽然是一个基于智力活动的项目构造过程，其间所使用的项目控制方法和系统开发方法，表面上看具有很强的确定性；但是，由于现实世界的复杂性、环境的变化和IT项目并非能完整表达用户的实际需求，风险和变更控制等典型的项目管理职能中，风险管理作为一项核心职能之一，受到了越来越多的关注。成本估算和成本预算的区别质量保证和质量控制的区别计划和进度的区别最晚开始时间LS，最晚完成时间LF6/11 07000001.0前期计划2.0检查表草案3.0课题设计5.0设施支持6.0实施指南7.0批量计划本作明书(初步的)7/11应Approach方法，通路动手处理8/11tIterative反复的，重复的，迭代的Contingency偶然，可能性，意外事故cycleSubdivision细分，一部MADM:alNarrative叙述性的项目章程：高层经理下达的一份文件，向项目经理提供在项目作业中应用组织性资源的权力。范围说明：包括项目各阶段的可交付成果和项目目标到了一定程序必须采取控制的WBS。辅助的管理计划：范围管理计划，风险管理计划，采购计划。可交付物:gible活动：项目执行过程中的一个工作元素，一个活动通常有一个预期的历时、预期的成本、预期的资源需求。活动通工作包e基线:9/1111里程碑:项目中的一个重大事件，通常伴随着一个主要可交付物的完成。NetworkAnalysis.网络分析，识别项目活动中没完成部分的最早和最晚开始时间、完成时间m资源计划：决定什么资源(人力，设备，原料)可以使用，而且需要的数量。Retain保持，保留Mitigation缓解，减轻Accuracy精确性Currency流通，货币Approxim