企业管理的营销

企业管理的营销第一章企业与企业管理

第一节企业的含义与特征一、企业的含义与分类

(一)企业的含义

一般可以将企业定义为：从事生产、流通、服务等经济活动，向社会提供产品或劳务，满足社会需要并以营利为目的，实行自主经营、自负盈亏、独立核算，具有法人资格的经济组织。3/1/20232特征1.企业是社会经济发展到一定阶段的产物2.企业是实行自主决策的社会经济组织3.企业必须自我承担风险4.企业是一个营利性组织3/1/20233

1.按企业的法律形式划分

(1)个人业主制企业个人独资

(2)合伙制企业合伙企业(3)公司制企业

(二)企业的分类3/1/20234

个人业主制企业也称“独资企业”。由个人出资经营的企业。出资者就是企业主，掌握企业的全部业务经营权力，独享企业的全部利润和独自承担所有的风险，并对企业的债务负无限责任。它不是法人，全凭企业主的个人资信对外进行业务往来。合伙制企业合伙制企业是指由两人以上按照协议投资，共同经营、共负盈亏的企业。合伙制企业财产由全体合伙人共有，共同经营，合伙人对企业债务承担连带无限清偿责任。

3/1/202352.按企业所在的经济部门划分(1)农业企业(2)工业企业(3)服务企业3/1/20236

3.按企业财产所有制的性质划分(1)公有制企业(2)私有制企业(3)混合所有制企业3/1/202374.按企业生产要素的比重划分(1)劳动密集型企业(2)资本密集型企业(3)技术与知识密集型企业

3/1/20238（一）公司制企业的特征(1)公司是以赢利为目的的经济组织(2)公司是有法人资格的经济组织(3)公司是由两个以上股东共同出资经营的经济组织(4)公司必须依照法律规定注册登记，受法律的规范和保护

三、公司制企业又叫股份制企业，是指由两个以上投资人（自然人或法人）依法出资组建，有独立法人财产，自主经营，自负盈亏的法人企业。3/1/20239

公司制企业在西方国家中有两种不同的分类方法，一种是按“大陆法系”划分为：无限公司、两合公司及有限公司。其中有限公司包括有限责任公司和股份有限公司；另一种是按“英美法系”划分为:有限责任公司(私人公司)和股份有限公司(公众公司)。我国《公司法》规定的是有限责任公司和股份有限公司两种。（二）公司制企业的主要类型3/1/202310(三)公司治理结构公司治理结构又称法人治理结构。一方面是指公司的机构设置，另一方面是指这些机构的运作规则。公司的治理结构也可以理解为公司的组织制度和管理制度。3/1/202311公司的自我约束机制产生于科学合理的组织结构。公司的组织结构表现为:股东会、董事会、监事会和以总经理为首的行政系统。（四）公司治理结构的表现3/1/202312

一、企业管理的概念企业管理是指企业管理者根据企业的特性及其生产经营规律，按照市场反映出来的社会需求，对企业的生产经营活动和各种要素，进行计划、组织、协调和控制等，以实现企业预定目标的过程。第二节企业管理3/1/202313二、企业管理的任务和内容

（一）、企业管理的任务1.发展壮大自己2.承担社会责任3.培养一支良好的职工队伍(二)、企业管理的内容1.经营战略、决策与计划管理（高层管理）2.专业管理（中层管理）3.作业管理（基层管理）三个层次的管理；3/1/202314一、管理理论的萌芽（一）亚当·斯密（1723～1790,经济学的主要创立者）的分工理论1.分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能；2.分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转移到另一种工作所损失的时间；3.分工可以使劳动简化，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。

第三节企业管理理论的发展3/1/202315萨伊(1767-1832)，法国政治经济学家,代表作《政治经济学概论》。（二）萨伊的生产四要素理论

萨伊是第一个明确地把管理作为同土地、劳动、资本相提并论的理论工作者。3/1/202316（三）欧文的人事管理

欧文却十分重视人的因素在工业中所起的重要作用，提出对活的机器—人的福利的关心至少应同对无生命的机器的关心一样多。欧文因此被誉为“现代人事管理之父”。罗伯特·欧文（1771-1858）英国的空想社会主义者、企业家、慈善家、现代人事管理之父，人本管理先驱。3/1/202317二、古典管理理论古典管理理论形成于19世纪末、20世纪初的欧美，可分为科学管理理论和组织理论（一）、科学管理理论1.泰罗与科学管理泰罗的代表著作有：《计件工资制》(1895年)、《车间管理》(1903年)、《科学管理原理》(1911年)。其中《科学管理原理》一书被作为管理学科诞生的标志。。3/1/202318

①工作定额②标准化③差别计件工资制④科学的工人选择、培训制度⑤计划职能与执行职能分离

2.科学管理理论的主要内容3/1/202319（二）组织管理理论

组织管理理论的创立几乎是与科学管理理论同时创立，但与科学管理理论主要集中在车间管理从而提高劳动生产率不同，组织管理理论则着重研究管理职能和整个组织结构。3/1/2023201.法约尔和一般管理法约尔一生的管理经验和管理思想集中体现在他于1916年出版的代表作一《工业管理和一般管理》之中。他的理论概括起来主要有以下几个方面的内容。3/1/202321(1)企业的六种经营活动和管理的五项职能法约尔认为任何企业都存在六种基本活动，即技术活动、商业会计活动、财务活动、会计活动、安全活动和管理活动。管理只是六种经营活动中的一种。管理活动是区别于其他五项经营活动的重要活动，其包括计划、组织、指挥、协调、控制五大职能，这一职能思想成为管理理论的重要基础之一。3/1/202322(2)管理者的六种能力法约尔认为成功的管理者应该具备与从事其他经营活动所不同的能力，即职业管理能力，它包括六个方面：身体、智力、品质、一般文化、专业知识和经验。3/1/202323(3)管理的十四条原则

法约尔根据自己的工作经验，归纳出14条管理原则，如劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员的稳定、创新精神、团结精神。（4）管理教育的必要性法约尔开创了提倡管理教育的先河，认为人的管理能力是可以通过教育来传授，通过学习来获得的，是可以先在学校里学习管理方面的基本知识，先知后验、先学后予。3/1/202324

（一）行为科学诞生1933年，梅奥总结霍桑实验的结果，出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的新观点。具体内容如下：1、工人是社会人。2、企业中存在非正式组织。3、新型的领导在于提高工作士气。4、生产率的高低主要取决于工人工作的主动性、积极性和协作精神，即工作士气。

三、行为科学理论3/1/2023251、马斯洛与需求层次理论马斯洛将需求由低到高分为五级，即：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求以及自我实现的需求。（1943，《人类动机的理论》

）。

（二）行为科学学派的主要理论3/1/2023262.赫茨伯格与双因素理论

又称激励保健理论(Motivator-HygieneTheory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

3/1/2023273.麦格雷戈与X理论、Y理论道格拉斯·麦格雷戈(DouglasM·McGregor，1906～1964)美国著名的行为科学家，人性假设理论创始人，管理理论的奠基人之一，X-Y理论管理大师。道格拉斯·麦格雷戈是人际关系学派最具有影响力的思想家之一。3/1/202328麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。X理论假设人对于工作的基本评价是负面的。基于上述假设，X理论得出这样一个结论，管理人员的职责和相应的管理方式是是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。Y理论对于人性假设是正面的，假定人性本善，假设一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。3/1/202329第2章企业组织

第一节导论一、企业组织概述从狭义上讲，组织职能是指建立组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。3/1/202330其主要内容包括：（1）企业组织的设计（2）企业组织的运作（3）企业人员的配备（4）企业组织变革3/1/202331

企业组织是现代组织最重要的形式之一。根据组织的合成“要素”的性质不同，可以将企业组织分为三类：作业组织、管理组织和财产组织。二、企业组织的分类3/1/202332

构成企业组织中的人,按照他们投入生产要素的不同,可将其分为三种类型的利益主体,即所有者、经营者和一般劳动者.所有者,投入的是资本（包括资金、土地、固定资产等）,他们的目的是希望资本保值增值;经营者,投入的是他们的经营管理经验和管理技能，他们除物质方面的需要外，更多的是成就、权力和友谊方面的需要；一般劳动者,投入的是生产技能和劳务,他们的目的是获得工资收入和精神方面的需求满足。3/1/202333

各利益主体根据他们投入要素在组织中所处的位置不同,运作的方式和发挥的作用不同,由此构成企业组织三个不同层次的组成部分,即财产组织、管理组织和作业组织。财产组织是因企业的产权关系形成的,它是企业存在的基础,也是影响企业整个组织结构的重要因素;管理组织是围绕着企业的生产经营管理活动而形成的，作用是对日常生产经营活动进行协调;作业组织由生产经营活动形成,是企业的基本活动部分。3/1/202334

这三者之间的关系是:财产组织对管理组织进行委托授权,并根据管理组织在经营管理过程中发生的经营信息对其进行监督和约束;管理组织在财产组织的授权下从事企业的日常经营管理活动,按照企业管理的原理和方法对作业组织进行指挥和管理控制;作业组织在管理组织的指挥控制下,利用财产组织提供的资金,从企业外部获取资源,经过内部转换并向外部提供产品或服务,通过这种转换获得企业收益,并提供给财产组织进行分配。

3/1/202335三、企业组织理论1.传统组织理论其主要论点有：（1）把组织看作是一种由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系统，把组织管理的重点放在组织内部，着重研究如何有效地利用已有的资源，提高生产效率，获得更高的利润。（2）重视工作和制度，忽视人的心理反应。（3）把组织看作是一种权责分配和制度管理的体系。3/1/202336其主要论点包括：（1）组织是一种心理与平衡的系统。（2）组织是沟通与协调的系统。（3）组织是具有影响力的系统。（4）组织是人与物的协调系统。（5）重视非正式组织的作用。

2.行为组织理论3/1/2023373.现代组织理论其主要论点包括：（1）组织是开放和整体的系统。（2）组织的权变观念。（3）强调人是组织的中心。（4）强调领导权威主要靠领导者个人的影响力，而不是靠行政命令。3/1/202338

一、企业组织设计原则

1、目标原则2、集权与分权结合的原则3、责权利相结合原则4、管理幅度和管理层次原则5、稳定性与适应性结合原则 6、执行与监督分开原则

第二节企业组织设计3/1/202339二、企业组织设计程序1、确定组织目标与设计原则2、设置组织机构3、合理配备人员4、设计沟通方式5、制定管理规范6、反馈与修订3/1/202340三、企业组织常见形式1、直线制企业组织

总经理财务会计师管理会计师工厂经理国外销售经理总会计师市场营销经理生产经理生产计划人员会计职员核算职员国外销售人员生产人员权力向下流动责任向上流动国内销售人员国内销售经理3/1/202341企业的管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构，至多有几名助手协助厂长（或经理）工作。要求企业领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识优点：管理机构简单，管理费用低；指挥命令系统单纯，命令统一；决策迅速，责任明确，指挥灵活；直接上级和下级关系十分清楚，维护纪律和秩序比较容易。缺点：一个人的精力有限，管理工作简单粗放；成员之间和组织之间横向联系差；难以找到继任者。特点：企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的命令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构，一切管理职能基本上都由行政主管自己负责。

适用：适用于中小型组织。

3/1/2023422、职能制企业组织图2-2职能制组织结构形式工人车间班组总经理参谋职能部门：用虚线表示；直线关系：用直线表示。市场营销经理生产经理人事经理总会计师质量经理3/1/202343

职能制结构，又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。其他如研究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。主要特点：1、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。2、实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：（1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；（2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。3、企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。优点：1、由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。2、每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。3、各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。4、管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。3/1/2023443缺点1、横向协调差。各职能部门容易产生本位主义、分散主义，造成许多磨察和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。2、适应性差。由于各部门主要关心自己狭窄的专业工作，这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差。3、企业领导负担重。部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。4、不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。4适用范围1、主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却呢功能得到较为充分的发挥。2、当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时，固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能划分部门的方法。此外，在组织的作业管理层，也可根据具体情况、程度不同的运用设置职能部门或人员的做法，借以保证生产效率的稳定和提高。3/1/2023453、直线职能制企业组织图2-3直线-职能制组织结构形式总经理财务会计师管理会计师国外销售经理总会计师市场营销经理人事经理会计职员核算职员国内销售人员国外销售人员权力向下流动责任向上流动总务经理参谋职能关系：用虚线表示。直线关系：用直线表示。国内销售经理3/1/202346直线－职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。2优点既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。3缺点各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通；若授权职能部门过大，易干扰直线指挥命令系统；职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝；会增加管理费用。各部门缺乏全局观念，组织存在职能部门间的职权分割协调工作难度大，削弱了统一指挥，容易形成多头领导3/1/2023474、事业部制企业组织图2-4事业部制（产品部门化）组织结构形式

公司总经理营销公司总经理供应人事技术生产财务财务A产品事业部B产品事业部营销技术生产财务营销3/1/202348图2-5事业部制（区域部门化）组织结构形式公司总经理营销供应人事华东华南华北财务华中技术生产财务营销东北人事3/1/202349事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。主要优点：1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。3/1/2023506、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。主要缺点：1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。2、一定程度上增加了费用开支。3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。适用范围：事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、技术复杂、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。3/1/202351

5、矩阵制企业组织图2-6矩阵制组织结构图总经理职能部门职能部门职能部门职能部门A产品负责人B产品负责人C产品负责人3/1/202352

优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。缺点：破坏命令统一原则。适用：主要适用于突击性、临时性任务。3/1/202353优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策的折中性；集体决策责任不清。适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作，可组建委员会进行管理。6、委员会制企业组织3/1/202354一、企业的组织变革1、企业组织变革的目标（1）建立起能适应内外环境变化的先进而可行的经营目标体系（2）确立和健全各种合理的规章、制度和程序（3）建立科学、合理和系统的组织结构（4）健全对外有适应性和灵活性、对内有协调性和高效性的组织功能。（5）建立完善企业的持续改善机制

第三节企业组织变革3/1/2023552、企业组织变革的压力组织变革的动力技术进步的压力信息爆炸的压力产品老化压力价值观改变的压力法律法规改变的压力新的管理方法出现的压力3/1/202356

（1）来自个体对变革的阻力（2）来自群体对组织变革的阻力（3）来自组织与领导方面的阻力。

3、企业组织变革的阻力3/1/202357第三章现代企业管理人员第一节管理者一、管理者（一）管理者的概念

组织中从事管理工作的人称为管理者(或管理人员)。从本质上讲，管理者是组织和利用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者。德鲁克认为，管理者泛指那些必须在工作中运用自己的职位和知识，做出影响整体行为和成果的决员和专业人员。3/1/202358（二）管理者的类别1.高层管理者

3.基层管理者2.中层管理者3/1/202359(三)管理者应具备的基本素质1.高层管理者应具备的基本素质①行业和企业知识②在公司和行业中的人际关系；③信誉和工作记录；④能力和技能；⑤个人价值观；⑥进取精神。

2.中低层管理者应具备的基本素质①了解公司背景情况；②了解某项工作技术性要求以外的东西；③能建立一些超出上下级关系外的良好工作关系；④值得信赖的工作记录和声誉；⑤最低限度的知识技能和人际交往能力；⑥正直的品行、充沛的精力和领导动机。3/1/202360（五）管理者应具备的管理技能1.技术技能

2.人际技能3.概念技能3/1/202361二、有效的管理者（一）应当着重把握六项有效管理原则注重成果把握整体专注要点利用优点相互信任正面思维。3/1/202362（二）应当尽快完成五项有效管理任务设定目标组织决策控制人才扶持培养3/1/202363（三）必须获得五项心理习惯一是合理安排时间二是致力外界贡献三是重视发挥长处四是集中少数领域五是作出有效决策3/1/202364（四）必须学会七种方法摩擦可能的解决方法缺乏信任通过面对面的交流建立关系和信任不同的文化、词汇导致基准框架难建立通过教育、讨论、出版物、合作和工作轮换来建立共同基础缺乏时间和集会地点，人员交流困难确立知识传递的时间和地点：交流会、会议报告地位和奖励归于知识拥有者根据分享情况评估工作表现，给予奖励受教育的人缺乏接受能力培养员工的灵活性，提供学习时间，培养接受新观念的能力认为知识是一种群体的特权，非我所有鼓励非等级知识观念，观念的质量比其拥有者的地位更高不容许有差错接受并奖励创造性的错误和合作，不知者不为过3/1/202365(五)应当悟到的人生八条隐规则

①人生再大的苦难也要自己承受。②可方可圆是人生最大的智慧。③心态决定一切。④性格最终决定命运。⑤学会选择，学会放弃。⑥追求成功是一生的终极目标。⑦人生暗藏潜规则，应深知此道，机智生存。⑧记住十条忠告：做人不要太死板；做人不要太聪明；做人不要太自私；不要太相信朋友；不要做老板的密友；不要抱怨命运；做人要拿得起放得下；做人要功成身退；天下没有白吃的午餐；只有自己才是救世主。3/1/202366(六)有效的管理者的八个思维规则

审视自我好奇求知抛弃常规挖掘证据估量影响综观全局审慎行事溯本求源。3/1/202367第二节现代企业管理者

一、现代企业经理(一)需具备的能力自我控制能力

岗位技能人格魅力智力能力管理能力人际交往能力3/1/202368

(二)现代企业经理的职业习惯

1.八大习惯(1)服从命令的习惯(2)快速反应的习惯(3)认真对待的习惯(4)勤奋工作的习惯(5)反馈信息的习惯(6)主动沟通的习惯(7)创新意识的习惯(8)全局观念的习惯

2.四小习惯(1)准时的习惯(2)节俭的习惯(3)归位的习惯(4)礼貌的习惯3/1/202369(三)现代企业经理必须要做的五项工作

1.制定目标2.组织3.激励与沟通4.衡量5.培养他人3/1/202370二、职业经理人职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

职业经理人应具备的主要能力——决策能力、执行能力、组织能力、协调能力职业经理人应具备的主要素质——10种关键素质：“战地”指挥家、胸怀坦荡、团队传播能力强、感染力、“做大梦”的实践能力、必备同情心、预知能力、具有医治能力、培养员工的成长、建立网络能力

3/1/202371三、现代企业领导者1.现代企业领导的类型(1)专制一权威式(2)开明一权威式(3)协商式(4)群体参与式2.现代企业领导方法(1)毛泽东的领导方法(2)毛泽东的工作方法

3/1/2023723.现代企业领导艺术

(1)决策艺术(2)指挥艺术(3)说服艺术(4)驾驭艺术3/1/2023734.现代企业领导个人修炼

(1)人事修炼(2)运筹修炼(3)洞察力修炼(4)胆魄修炼(5)赏罚修炼(6)作风修炼(7)组织原则修炼(8)平衡修炼(9)领导方法修炼3/1/202374现代企业领导应有的6P特质

领导远见(Purpose：)热情(Passion)自我定位(Place：)优先顺序(Pri—ority)人才经营(people)领导权力(power)3/1/202375五类不受欢迎的现代企业领导者

(1)弄权者(2)自信者(3)追求体(4)批评家型(5)“忠臣”型3/1/202376四、现代企业管理者与现代企业领导者的主要区别现代企业管理者的主要职责现代企业领导者的主要职责把事情做正确做正确的事情安于现状，忙于行政管理挑战惯例，寻找新的途径需要管理制度加以规范使人心悦诚服强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险讲究事情的实用性讲究原则更在意怎样加快晋升的速度在展望未来时，考虑哪些是有前途的是听话的士兵是自己的主人考虑是否以最快的速度来实行考虑做事的方向对不对等待机会的到来令机会发生3/1/202377第三节现代企业家(一)现代企业家的主要概念

现代企业家是个经济学的概念，它是一种素质，而不是一种职务。(二)优秀的现代企业家应当具有的良好素质(1)眼光(2)胆量(3)组织能力(4)社会责任感

3/1/202378(三)现代企业家应当具备的良好修养1.“三识”胆识见识学识2.“三性”悟性韧性理性3/1/202379

(六)现代企业家应当具备的主要能力1.观察思维能力2.组织指挥能力3.统揽全局能力4.随机应变能力5.协调控制能力6.创新应变能力7.情报捕捉能力8.科学决策能力3/1/202380三、现代企业CEO(一)现代企业CE0应当具备的基本素质见余世维视频(二)现代企业CEO应当具备的核心能力素质1.标新立异的创新能力2.未雨绸缪的危机意识3.远见卓识的预见能力4.准确果断的决策能力5.统筹全局的管理能力6.运筹帷幄的领导艺术7.温文尔雅的亲和能力8.敢闯敢干的冒险精神9.众志成城的团队意识10.抢抓机遇的非凡本领11.畅通无阻的沟通艺术12.营造特色的企业文化13.紧跟时代的商业意识14.放眼未来的超前思维3/1/202381(三)现代企业CEO的成功之道1.勇气与谨慎2.企业与个人发展3.“先之以身”与“后之以人”4.原则与宽厚5.以理服人与以情感人6.尊重自主权与加强监控7.威信与“架子”8.用人与“容”人9.激励与鞭策10.广开言路与实地调查3/1/202382(四)现代企业CEO的十三种角色1.志存高远2.最具毅力3.反应机敏4.从不自我设限5.善于打开新局面6.敢于应对挑战7.注重资讯8.最具号召力9.恪守原则10.洞察一切11.永远和团队抱成团12.最具执行力13.知恩图报3/1/202383第四章现代企业经营环境与经营战略一、企业经营环境与竞争优势1、企业经营环境企业经营环境是指企业的经营活动所处的内外部条件与环境因素的总和。2、企业的竞争优势3/1/202384二、企业外部环境分析(一)一般环境因素(1)经济因素(2)政治法律因素(3)社会文化因素(4)技术因素(5)自然因素

(二)行业环境分析1、行业发展阶段、规模和趋势分析2．行业竞争结构分析——波特模型3/1/202385波特模型现有企业间的竞争购买方供应者潜在加入者替代品3/1/202386(三)具体环境分析1、销售市场2、供应市场3、资本市场和资金市场4、人力资源5、有关政府部门和社会组织3/1/202387三、企业内部环境分析(一)绩效分析

绩效分析是人类绩效技术模型的第一步，若没有明确和澄清问题及绩效差距，就不可能找出原因，也不可能设计或选择一种解决方案。绩效分析的目的在于确定和测量期望绩效与当前绩效之间的差距。三个阶段：组织分析、环境分析、差距分析。(二)对企业战略选择的决策性因素分析

1、企业资源能力结构2、战略因素的分析与评价(1)历史比较法(2)竞争对手比较法3/1/202388第二节现代企业经营理念与企业宗旨

一、企业的经营理念1、全局观念2、人才观念3、市场观念4、竞争观念5、创新观念6、效益观念3/1/202389二、企业宗旨(一)企业宗旨的定义

企业宗旨是企业管理者确定的企业生产经营的总目标、总方向、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。3/1/202390（二）企业宗旨的内容1、企业愿景(远景)（Vision）2、企业使命(mission)3、经营哲学3/1/202391三、企业目标（一）企业目标的概念和作用（二）企业长期目标1、长期目标的指标2、制定长期目标的程序3、衡量长期目标的质量标准4、企业长期目标的层次（三）企业年度目标3/1/202392第五章现代企业经营预测和决策一、市场调查

（一）市场调查作用1.市场调查是企业制定竞争性策略的条件2.市场调查是市场预测、决策的基础3.市场调查是获取市场信息的主要途径3/1/202393（二）市场调查内容1.需求研究2.消费者行为研究3.用户满意度研究4.产品研究5.广告研究6.品牌或企业形象研究7.销售渠道研究8.竞争企业研究3/1/202394（三）市场调查的种类1、探索性调查2、描述性调查3、非全面调查4、预测性调查5、全面调查6、因果性调查3/1/202395（四）市场调查步骤1、确定调查问题2、设计调查方案3、数据的采集4、撰写调查报告5、数据的分析3/1/202396图5-1市场调查阶段图设计调查方案数据的采集数据的分析撰写调查报告确定调查问题3/1/202397（五）市场调查方法1、文案调查法2、访问调查法3、观察调查法4、实验调查法5、态度测量表法3/1/202398（六）调查技术1、抽样调查技术2、问卷设计技术（1）确定所要搜集的信息；（2）决定问卷调查方式内容；（3）决定问题内容形式、问题用语及问题先后顺序；（4）试查；（5）修订及定稿3/1/202399二、市场预测（一）市场预测作用1、通过市场预测，可以预见未来市场发展趋势；2、通过市场预测，可以摸清消费者、用户对商品具体的需求，增强竞争能力，提高企业经济效益；3、通过市场预测，可以提高企业经营的预见性和市场适应力3/1/2023100（二）市场预测内容1、市场需求预测2、市场供应预测3、商品寿命周期的预测4、科学技术发展趋向预测5、企业生产经营能力预测6、企业财务及环境意外事件等预测3/1/2023101（三）市场预测的种类1、商品层次2、空间层次3、时间层次4、需求特性层次（1）潜在市场（2）渗透市场（3）目标市场（4）有效市场3/1/2023102（四）市场预测步骤1、确定预测目标，拟订预测计划2、收集和分析资料3、选择预测方法，建立预测模型4、预测结果反馈处理5、确定预测值，提出预测报告3/1/2023103（五）市场预测方法1、定性预测法（1）专家判断法（2）专家会议法（3）头脑风暴法（4）德尔菲法2、定量预测法（1）移动平均法（2）指数平滑法（3）因果分析法3/1/2023104第六章现代企业营销管理

一、市场营销和目标市场（一）市场与市场营销

1、市场2、市场营销3、企业经营哲学的演进（1）生产观念（2）产品观念（3）推销观念（4）市场营销观念（5）社会市场营销观念3/1/2023105（二）市场细分与目标市场策略（一）市场细分

1.含义是企业根据消费者需求的不同，把整个市场划分成不同的消费者群的过程。市场细分的目标是为了聚合，即在需求不同的市场中把需求相同的消费者聚合到一起。

2.市场细分应坚持的原则

(1)可衡量性

(2)

可进入性(3)

可盈利性

(4)

对营销策略反应的差异性

3/1/2023106（二）目标市场策略的选择1.无差异市场营销策略2.差异性市场营销策略3.集中性市场营销策略3/1/2023107（三）市场营销组合产品策略：包括产品品种、规格、性能、质量、特色、外观造型、品牌商标、包装装潢及今后服务等。价格策略：包括价格政策、价格水平、浮动幅度、折扣折让、调价技巧等。分销策略：包括分配渠道、市场区划、销售渠道的宽广度、企业销售组织、商品储运等。促销策略：包括人员推销、广告、宣传、公共关系、营业推广、销售服务等。3/1/2023108二、产品策略（一）产品整体概念1、核心产品2、附加产品3、形式产品（二）产品的生命周