管理思维与领导艺术培训教材课件

管理思维与领导艺术培训教材1一、中国人的太级思维中国人的基本精神

西方人通常每个人都只有一副面孔，而中国人则是同一个人有好几副面孔，这是因为中国人是一个随机应变的《易经》民族。《易经》体现了中国人独特的太极思维，而太极思维的基本精神则是“不一定”。

21.基本精神的内容

一切都是不一定

不一定本身也不一定

从不一定到一定

一定会有不一定

变来变去都一样

一样会变来变去

32.基本精神的成因

黄河屡屡改道的影响

中国社会有很强的变动性

4中国人的基本信条

中国人的基本信条简而言之就是随机应变，它与投机取巧是有着明显区别的。

51.基本信条的内容

坚持以不变应万变

以不变应万变是变变到和没有变一样有所变又有所不变持经达变以求合理合理去变叫做时中62.随机应变和投机取巧的区别

目标、行为相同，动机不同

动机重于结果细心观察行为动机

读心术深知言语现象的虚实真假很难把握，所以专攻内心解读。中国人很明白：看得见的东西很多都是虚假信息，看不见的动机才是真实确切的。

7【案例】某中国大企业领导的司机，每次在车里都会听到领导与别人讨论各种股票的行情。司机暗自根据领导的话去买一些股票，每次都能赚一笔钱。后来司机觉得这样做不大好，便主动跟领导坦白自己听到领导的话赚到钱的事。领导却只是说没事，第二天便又照常讨论股票。司机以为领导不在意自己的偷听，便又按照领导所说的去买了股票，结果却赔了很多。这以后，司机再也不去认真听领导讨论股票行情，也不再买股票了。

8内心的尺度双重行为标准

9中国人的基本立场

中国人的基本立场是深藏不露，即：平常模棱两可，关键时刻态度坚决。这种基本立场有着其特殊的妙用。

101.基本立场

既不表示赞成也不表示反对

案例：某单位组织团体旅游，一派主张去西安，另一派主张去杭州，结果只好进行表决，结果是去杭州。某员工因已去过杭州多次，就与负责人说自己不去参加旅游了。可不久后旅游又因故改为去西安。这位员工听后很气愤，便去找负责人质问。负责人说：“你决定不参加了，我们当然也就没必要告诉你了。”这便是过早表明态度可能产生的不良后果。

11应该反对才反对否则就赞成某中国人陪同一位美国经理与中国某企业进行谈判。谈判结束后，美国经理对中国人说他认为在他说话时，点头的人就是赞成他的，摇头的就是反对的。中国人听了解释说，中国人并非美国人通常表现的那样，中国人点头时可能心里却在想“原来还有这种荒谬的主意”；摇头时可能心里却在认为对方的提议很了不起。

12有本事不可以随便表现出来

中国人讲究深藏不露和韬光养晦，这是因为中国文化不鼓励个人表现主义，经常会出现群起攻击才华突出的人的现象，即所谓的“枪打出头鸟”。只有含蓄内敛的人才会赢得他人的好感，以后才有机会充分施展自己的才华。

13深藏不露才不致于一表现出来就死可以骗别人千万不能骗自己保留颜面促使自己好好表现142.深藏不露的妙用

有能力才有深藏不露的必要深藏不露的先决条件是有本事

站在不露的立场来露，才不致乱露先说没有意见，然后看情况说出意见先说没有能力，然后视情况大力表现先说没有时间，然后才把时间腾出来15中国人的矛盾心态

1.矛盾心态的内容

喜欢管人都不喜欢被管一方面自大一方面自卑抓住很乖一放手便作怪自己含糊却骂人不清楚害怕被讨好又害怕受冷落遇有矛盾设法把它化解

162.矛盾心态的具体表现

同时说两句话，一句阳、一句阴阳话说得妥当，阴话才够真实两句话一起听，寻求其合理点17自检请您阅读以下材料，并回答问题。母亲节快到了，孩子回家问妈妈送什么礼物好。妈妈很高兴地说：“这么懂事啊。乖，不用了。”孩子很听妈妈的话，母亲节就没有送礼物。母亲节过后，妈妈脸色很难看，说：“我不要你就不送了啊？”请问这位母亲的哪句话是阳话，哪句话是阴话；这位孩子对母亲的话有什么理解失误。18二、中国人的言行标准

中国人的心灵状态

1.随时随地都十分自由2.自由之中要讲求伦理

3.有本事的人应该做主4.谁有本事要由我决定5.与人有关的事都主观6.科学也不可能纯客观

19一切以人为本

1.人是万物之灵2.人是自己主宰3.人能心想事成20中国人的衡量标准

1.多重标准，寻求合理点2.内外有别3.长期考核21拉长补短1.中国人永远不认输，下次再来2.不能够一判定终生，内心不服3.一年考核不算什么，时间太短4.人生是长期的竞赛，盖棺论定5.红花需要绿叶陪衬，有主有伴6.月亮有盈也就有亏，拉长补短22中国人的判断标准

1.妥当性往往大于真实性2.虚安和诚信并没有关系3.和合性常常大于分别性4.合中有分容易维持和谐5.合理性层次高于合法性6.我们只能接受合理的法

23一切为子孙着想

1.金装祖先、粉饰太平、家丑不外扬、全为了子孙2.凡事站在合的立场来分，为子孙谋幸福3.享受合中有分的好处，不必承受分而不合的苦楚4.合理的层次高于合法，要求合理修法5.使子孙永远由情入理，然后合理合法24中国人的基本态度

1.习惯于含含糊糊中找出明朗的答案，言外之意2.喜欢用半推半就的方式来争取名位，用让来争3.高层官员和基层百姓处事方式不同，层次不同4.用你消我就长的较量精神彼此拉扯，良性互动5.愿意抬轿也可以自愿地长相左右，自愿就好6.以下赌注的心态来寻找合理平衡点，出手便中

25三、中国人的综合考量

中国人的复合标准1.害怕权威却不服从权威，表里不一2.喜欢表现却又害怕表现，自相矛盾3.个人主义却又重视团体，交互主义4.没有意见便是很有意见，合起来说5.不用担心就是各自小心，一点没错6.中国人主张合理就很好，中庸主义

26中国人的必要修养

1.明辨随机应变和投机取巧，不能取巧2.把圆通和圆滑切实分清楚，圆通才好3.分辨虚安和欺骗的差异性，绝不欺骗4.辨别艺术和权术的分界点，不耍权谋5.区别大我与小我的同和异，多说我们6.弄清楚经和权之间的配合，持经达变27持经达变就是有原则的应变而不乱变，以不变应万变，这是最高的管理智慧

变有80%是不好的，只有20%是好的

不能不变也不能乱变

不要在80%的范围内乱变，要在20%的范围中求应变

变得好，大家会觉得好像没有变大家有变的感觉，要小心快要乱变了变到好像没有变一样，最安全28现代中国人的问题及前景

现代中国人的共同问题

1.对自己不了解，盲目接受错误的批评；丑陋的中国人2.说什么融合中西，心里老想着大小通吃，要求全3.说什么他山之石，殊不知彼此环境大不相同4.对自己缺乏信心，因为近四百年来科技严重落伍5.不认真提升自己，只想把自己变成美国人29现代中国人应有的素质1.重新认识中华文化，不食古不化，也不不求甚解，更不自以为是2.先做好一个中国人，再来学习西方的长处3.建立中国人的观点，不能站在西方人的观点来看中国人的事情4.客观比较中西文化，要力求正确5.尊重各种文化特征，求同存异30领导艺术3132目录一、领导学基本理论概述二、领导决策理论及方法三、企业领导力十法则四、新竞争机制下的领导行为五、变革时代的领导心理学六、领导激励员工的艺术331、领导的概念与含义

领导的概念——领导就是指引和影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程——领导与领导者领导的三层含义——领导必须有领导者与被领导者——领导本身是一个动态的过程——领导的目的是指引和影响个体、群体或组织完成所期望的目标一、领导学基本理论概述342、领导行为维度分析两维模式与领导四分图——抓组织：即以工作为中心——关心人：即以人际关系为中心一、领导学基本理论概述低高高关心人抓组织低组织低关心人高组织高关心人高组织低关心人低组织高关心人领导行为四分图35布莱克和莫顿的领导方格图——9·9管理方格一、领导学基本理论概述1·99·95·51·19·1987654321123456789员工导向工作导向363、领导行为与领导权变利克特（R·Likert）的领导系统模式一、领导学基本理论概述利克特系统模式系统一：专权独裁式系统二：温和独裁式系统三：协商式领导系统四：参与式民主管理37领导原则激励原则反馈原则目标导向原则适度原则权变原则宽严相宜原则弹性原则分层原则系统原则4、领导的九大原则一、领导学基本理论概述38

5、领导者的七大特点——

能够制定出正确的目标——

能够得到组织成员的服从——

具有特定的领导范围和职能——

拥有一定的权力和权威——

拥有一定的 资源并能支配——

承担相应的领导职责——

具有一定的素质基础一、领导学基本理论概述396、领导的权力与权威——

影响力、权力、权威影响力影响力的基础影响力的类型对特定群体的归属心理对杰出人物的崇拜心理对领导权威的服从心理对行为表率的模仿心理权力因素非权力因素传统因素职位因素资历因素品格因素知识因素能力因素感情因素一、领导学基本理论概述407、领导的职位、权力和责任的关系权力责任职位？什么情况下是滥用权力？什么情况下是有职无权？问号的位置代表着什么？是否存在仅有责任而无职权的情况？一、领导学基本理论概述418、领导三要素——

领导——

被领导——

领导环境被领导（下属）被支配性可调整性怎样解决领导与被领导的冲突？关系的二重性压迫说服利益结合一、领导学基本理论概述429、领导与管理

领导与管理有什么区别和联系？领导管理？

问号的位置代表着什么？

从人的角度

从事的角度一、领导学基本理论概述4310、领导工作过程示意图决策动员指挥组织控制用人驾驭人领导环境被领导者领导者决策过程反馈过程一、领导学基本理论概述441、决策的基本概念决策是人们在改造世界过程中，寻求并实现某种最优化预定目标的活动决策是行为的选择，行为是决策的执行为什么要重视决策——区域经济的复杂性（不平衡性）——市场发展的复杂性（全球化）——科技进步的复杂性（信息技术）——社会活动的复杂性（知识财富积累）二、领导决策理论及方法452、领导决策的原则二、领导决策理论及方法团体决策系统分析可行性时效对比择优信息准全领导决策六大原则564321463、领导决策的程序二、领导决策理论及方法决策程序八阶段发现问题确定目标核定价值准则普遍实施试验实证方案选优方案评估拟定方案474、领导决策的民主化与科学化领导决策的民主化——观念的改变——决策研究公开化——决策体制的合理化——决策的法制化领导决策的科学化——健全决策研究机构——决策制定过程的程序化二、领导决策理论及方法484、领导决策的民主化与科学化领导决策的群体化（头脑风暴）领导决策素质的培养——具有善用外脑的素质——具有按科学程序决策的素质——具有让专家智囊独立工作的素质——具有自己独立见解和判断的素质——具有注重反面意见，闻过则喜的素质二、领导决策理论及方法491、盖子法则领导能力决定一个人办事的成效水平要改变团体的方向只需要换领导三、企业领导力十法则

成效增加了

成效98765432101234567891010成功程度领导能力缺乏领导能力的成功502、影响力法则衡量一个人的领导力全看他发出的影响力有关领导力的5个误区——误区一：经理人就是领导——误区二：企业家就是领导——误区三：有知识的人就是领导——误区四：先驱就是领导——误区五：高级职位的人就是领导三、企业领导力十法则513、过程法则领导力来自日积月累，而非一日之功——领导是以复利增值的投资——好领导都是学习者领导成长的四个层次三、企业领导力十法则不知道自己有所不知随心所欲知道自己有所不知成长学习操练效果就开始彰显不自觉自觉没有效率有效率524、导航法则谁都可以掌舵，但惟有领袖才会设定航线领导怎么走，其他人就怎么跟运用导航策略来设定航程预先计划按（PLANAHEAD）9个字母写出来三、企业领导力十法则预先决定行动纲领Predetermineacourseofaction列出你的分层目标Layoutyourgoals设定你的优先顺序Adjustyourpriorities告知所有关键人物Notifykeypersonnel预留时间来取得别人同意Allowtimeforacceptance开始行动Handintoaction预测将会产生的问题Expectproblems凸显每项成功之处Alwayspointtosuccesses每日检讨你的计划Dailyreviewyourplan535、真领袖法则真正的领袖一开口，人们就洗耳恭听职务上的领导与真领袖的区别真领袖必备的条件A、品格——他的本质B、关系——他都结交了些什么人C、知识——他懂得多少D、直觉——他感受到什么E、经验——他曾走过什么路F、过去的成就——他曾经实现过什么目标G、能力——他能够做什么三、企业领导力十法则546、根基与敬佩法则信任乃是领导的根基人们只想跟随比自己强的领袖三、企业领导力十法则1348754321091134875432109155三、企业领导力十法则7、磁力场法则物以类聚，你是什么人，就吸引怎样的人来跟随你领导能力?背景年龄层?生活经历价值观态度磁力场要素568、亲和力法则领导者明白：得人之前先得人心攻心为上人群：一个个不同的个体三、企业领导力十法则《孙子兵法》上兵伐谋，其次伐交，其下攻城。不战而屈人之兵，善之善者也。57三、企业领导力十法则9、核心圈法则核心圈的水平足以决定你的成败——优胜劣汰建立核心圈最好的领袖较好的领袖好领袖顶尖的三分之一中间的三分之一最低的三分之一新群旧群分三阶段引进新领袖分三阶段遣散旧领袖58三、企业领导力十法则9、核心圈法则在核心圈里发掘可造之材能增产者具有潜力者核心圈里五种人积极乐观者能验证价值者助你成功者不断改善核心圈的素质5910、授权法则有安全感的领袖才肯授权于人——合理分权——充分授权——有效控权提升别人发挥自己的领导力授权能检验领导者与管理者的区别三、企业领导力十法则601、竞争——人类永恒不变的法则物竞天择，适者生存发人深省的一段话——市场经济的发展是有规律可循的，真正的聪明人不是能改变规律或创造规律，而是准确地预测未来，把握规律，踩着规律的节拍走，永远比别人快半步。四、新竞争机制下的领导行为611、竞争：人类永恒不变的法则企业家预见未来的能力之争——人类永远要思考的三个问题我们从哪里来？我们现状如何？我们到哪里去？个人&企业?????????过去历史自我解剖战略目标四、新竞争机制下的领导行为62竞争宽松区竞争垄断区竞争密集区竞争1、竞争：人类永恒不变的法则不同的角度看竞争——纵向思考：1、你目前处于哪个区域？2、推动你跨越区域的主导力量是什么？四、新竞争机制下的领导行为63全球市场洲际市场国内市场区域市场核心优势企业你在多大范围内仍有竞争优势？1、竞争：人类永恒不变的法则不同的角度看竞争——横向四、新竞争机制下的领导行为642、中国企业家面临的真正挑战？？？？？？？？八项挑战知识经济与全球化动态价值链持续优化多元途径创造利润WTO后能力为本更多更快的变化新技术革命全球化配置HR顾客市场导向八项挑战四、新竞争机制下的领导行为653、全球竞争环境下的领导与管理野牛群领导与雁阵领导——野牛蜕变：重树新领导典范——令人震惊的思考：我就是问题所在市场经济前期：乱世中领兵作战——转移工作的责任归属权——创造责任归属权的成长环境四、新竞争机制下的领导行为663、全球竞争环境下的领导与管理学习型领导与团队管理——打造卓越的人才团队A、团队目标明确B、团队纪律严明C、团队成员综合素质优秀D、良好的团队文化氛围E、学习型的卓越团队四、新竞争机制下的领导行为673、全球竞争环境下的领导与管理学习型领导与团队管理——学习型团队领导A、愿景能力B、纪律训练能力与风格C、导师型领导（口才与感染力）D、营造氛围的高手和激励大师E、学习的习惯和新思想的源泉F、心智模式的改善四、新竞争机制下的领导行为684、领导行为与企业核心竞争力企业竞争力的类型与发展——资源外延型竞争力——异质优势：核心竞争力领导行为对核心竞争力影响——目标导向——领导影响力——人才凝聚力——示范作用——团队思维方式四、新竞争机制下的领导行为691、知识经济时代的基本特点知识经济时代的时代特征知识经济时代的竞争——

支撑点：知识生产和人的智力的发挥——

基础：网络信息技术（Internet）——

通过持续、全面的知识创新——

最有效利用资源——

企业教育化经营与员工学习化生存过去的竞争与现在的全球化挑战五、变革时代的领导心理学701、知识经济时代的基本特点中国的大趋势——网络改变世界——信息大爆炸——中国社会的转型与民族复兴——对企业家的素质的挑战

A、知识层次B、管理风格

C、价值观念D、组织运营能力

E、市场悟性F、领导影响力五、变革时代的领导心理学712、管理层次的演进过程从没有管理到简单管理从简单管理到经验型管理从经验型管理到科学管理从科学管理到卓越管理五、变革时代的领导心理学

从演进的层次推断出未来发展趋势的结论：

……………723、不同层次的员工心理剖析从职位层次分——高管人员——中层人员——基层人员从知识层次分——知识分子（白领）——一线人员（蓝领）五、变革时代的领导心理学高管人员中层人员基层人员个人需求的层次性733、不同层次的员工心理剖析员工需求层次的两个维度五、变革时代的领导心理学注重物质利益注重精神需求

知识层次高低不能截然分开只是程度不同744、领导艺术与领导心理学识才选才的艺术——你需要什么样的人？——志度与能力谁更重要？——优秀的品格哪里来？用才授权的艺术——管理分层与职权下放——合适的人放到合适的位置上——信任与知人善任、充分授权——当一个甩手掌柜五、变革时代的领导心理学754、领导艺术与领导心理学中高人员素质基本特征——综合性：

“通才”与“德、才、学、识、质、体”——层次性：领导一般分为高层、中层和基层——动态性：在学习化生存的今天，能力是个变量五、变革时代的领导心理学76各层次人员必要技能分析表技术能力人事能力判断能力备注高层领导中层干部代表含义：很重要较重要次重要不重要基层管理者一线操作者五、变革时代的领导心理学774、领导艺术与领导心理学中高层人员素质基本特征——品德素质：A、思想境界B、事业追求C、人生观D、价值观E、品德修养——正直、诚信为本

世界上有许多富豪为什么显得大智若愚呢？

五、变革时代的领导心理学784、领导艺术与领导心理学中高人员素质基本特征——心理素质：A、敢于决断的气质B、竞争开放的性格C、坚韧不拔的意志D、积极的心态——自学习与自创新能力

积极心态体现热情、激情积极、向上意志力、永不言败强烈的事业心灵商（SQ）体现自信与令他人信服五、变革时代的领导心理学79美国企业管理协会提出的领导者素质要求：领导者的20种能力1、工作效率高11、善于利用谈心做工作2、有主动进取精神，总想不断改进工作12、热情关心别人3、逻辑思维能力强13、能使别人积极而又乐观地工作4、富有创造精神14、能实行集体领导5、有很强的判断能力15、能自我克制6、有较强的自信心16、能自行作出决策7、能帮助别人提高工作能力17、能客观地听取各方面的意见8、能以自己的行为影响别人18、对自己有正确估价，能以他人之长补已之短9、善于用权19、勤俭艰苦，具有灵活性10、善于激发别人的积极性20、具有技术和管理方面的知识五、变革时代的领导心理学804、领导艺术与领导心理学胸怀坦荡的五“心”上将事业心诚心爱心恒心信心领导者五、变革时代的领导心理学814、领导艺术与领导心理学领导服人的三种方法五、变革时代的领导心理学力服才服德服特点诉求点评价特点诉求点评价特点诉求点评价824、领导艺术与领导心理学批评下属的“三明治法”领导艺术十法——先治己，后治人——颠倒论长短——“海纳百川，有容乃大”

——以德报怨——勿“听风就是雨”

——敢于承担责任——主动沟通，增进感——情相逢开口笑——红花须有绿页扶持——雪中送炭五、变革时代的领导心理学831、构筑坚实的领导基础（战略、制度、HR团队）2、建立锐意创新的学习型组织六、成功企业家领导艺术学习型组织与良好的机制制度和文化打造出一流的参与国际竞争的优秀人才团队为社会提供最优质的具有核心竞争力的服务获得丰厚的利润并得到社会良好赞誉？营造良性循环圈843、企业领导艺术的修炼技法与心法的融合六、成功企业家领导艺术制度建设技法层面管理哲学理性达成科学管理文化建设管理艺术感性心法层面达成氛围854、基于战略的领导艺术员工心态与企业的关系企业的魂员工的心？心去则？心聚则？魂在魂散六、成功企业家领导艺术5、领导者的激励艺术何为激励艺术——执行者在实施奖罚过程中，创造性地运用科学的激励原理和方法，最优化、最经济、最迅速地实现激励目标所提供的各种技巧和能力。——激励的艺术空间艺术、时间艺术、报酬艺术、语言艺术目标激励、奖励激励、威慑激励、激将激励86↑请点击上面的广告↑，支持本站的发展！<<-上一幅

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六、成功企业家领导艺术5、领导者的激励艺术激励员工常用的方法——对知识型员工的激励——对领导层人员的激励——对集体人员的激励——对先进者的激励——对后进者的激励——激励中间层的方法——激励青年人的方法87六、成功企业家领导艺术5、领导者的激励艺术企业靠什么基业长青——两大原理88

世界上优秀企业能够长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作融为一体。

员工并不拒绝改变，但员工拒绝被改变；一旦从情感上接受了你或认同了你的理念，会自愿改变。B、生长原理：A、源泉原理：六、成功企业家领导艺术5、领导者的激励艺术灵商（SQ）两个经营：——对外经营顾客——对内经营员工89六、成功企业家领导艺术什么是员工的精神附加值？什么是员工心灵深处的原动力？怎样才能找到打开员工心灵之门的那把金钥匙？强力思考：

某集团公司董事长在一次员工表彰大会上说：“在产品同质化和价格趋同的今天，竞争正从简单的资源外延型向提升核心竞争力型过渡，竞争主要在软S上进行，主要是对人的管理问题。企业价值的最核心力量存在于员工的心灵之中,作为企业家，我们要想办法找到打开员工心灵之门的金钥匙。管理的灵魂是什么？其实就在于激发下属的献身精神。为此我建议各级领导都要做好三件事：

90案例分析

A、关爱尊重员工，不断了解其需求并满足它

B、信任激励员工，并给予工作压力的挑战

C、合理分权，充分授权，有效控权”——谈谈你读了这段文字会有哪些启发和感想?权力和冲突91◆权力概述权力的定义权力是一个人或群体对其他人或群体施加影响，使其按照施加者的意愿去行事的能力。权力的特性

1、权力具有情景性。2、权力是潜在的。

3、权力是依赖的函数。3、被影响者的行为有一定自主权

4、权力可应用于群体内和群体间行为的概念上。领导与权力的关系联系：领导者将权力作为实现目标的手段区别：1、目标的相容性方面不同2、影响的方向不同

3、侧重点不同92

权力的基础弗伦奇（R.P.French)和瑞文(B.Raven)的分类法：强制性权力。奖赏性权力。法定性权力。专家性权力。参照性权力。93

◆权力过程模型94

权力运用者的影响力基础合法性的专长性的奖赏性的参照性的强制性的信息性的接受权力作用的对象的特征个性需要性别文化背景情景性因素重要性稀缺性不可替代性合作策略协议式容纳式联并式过程顺从认同内化权力领域范围分量结果

绩效满意度图10-1权力过程模型接受权力作用的对象所具有的特征个性。自信心低的人、具有外控性或具有依从性人格的人容易服从权威。需要。有强烈情谊和归属需要的人，易服从和接受权力的影响。性别。过去的研究表明男性较倾向独立自主，女性则较容易接受权威影响。文化。社会文化价值观对人们接受权力影响的能力有重大影响。95情景性因素重要性。个人或群体拥有的资源的重要性是决定权力的重要因素。对于组织来说，总是力图避免不确定性的发生，减少不确定性的能力能提高一个群体的重要性进而提高其权力。稀缺性。一个人或一个群体拥有的资源越稀缺，他们就越具有较大的影响力。不可替代性。一种资源越是没有替代物，拥有这种资源的个人或群体的权力就越大。96合作策略▲

组织中的个人之间或群体之间采取何种态度和方式交往，称为合作策略。合作策略对个人或部门的权力也有影响。它由三种形式：▲协议式。双方就未来如何交往进行有保证的控制。通过谈判达成一定的谅解与协议。这种协议增加了双方之间的相互依赖关系的稳定性，从而使双方各自获得一定的权力。▲容纳式。把交往对方的成员吸收到本单位的决策机构中来，以降低未来的不确定性，增加控制与影响力。▲联并式。通过建立联盟、合营、合资、合并等方式以减少不确定性。权力的运用过程。顺从。接受影响是为了取得奖酬或避免惩罚，顺从是工具性的、交换性的。97认同。接受影响是为了跟施加者建立和保持良好的关系。内化。受影响者所表现出来的行为与他自己的价值观一致，他关心自己行为的内容，相信这样做是正确的、合适的。权力的维度。权力的领域。指权力所影响到的人的多少或群体的多少。如一位科长的权力领域不仅是他科中的直属下级，还包括依赖他的科提供支持与帮助的其它部门。权力的范围。指权力影响的活动的多少。如一位科长对自己科员的权力范围不仅包括任务委派、进度的设置、方法要求、绩效考评，还包括晋级、提职称、出差和进修的派遣等多种活动。权力的份量。指权力影响的深远程度。权力运用的结果。对员工来说，是个人满意度。对组织来说，指工作绩效。98◆权力与威信权力与威信的区别。合法性权力、奖赏性权力、强制性权力都属本来意义上的权力。这部分权力有时成为正式权力或“硬权力”。参照性权力与专长性权力则属于威信的范畴，有时被称为非正式权力或“软权力”。权力与威信的结合被称为权威。权力和威信建立的基础权力是建立在对人们强制的基础上的。合法性权力、强制性权力和奖赏性权力都带有强制性，而威信则是建立在人们的信任基础上的。组织中的领导者只有在取得合法权力的同时具有很高的威信，才能充分发挥其影响力与控制力。99领导者如何建立自己的威信威信是建立在下级对领导者的信任基础上的，这种信任包括三个方面：

1、政治上的信任。

2、业务上的信任。

3、下级对领导者品德上的信任。虚假威信的各种表现形式

1、“距离”威信。

2、“老好人”的威信。

3、“收买”的威信。

4、“高谈阔论”的威信。

5、“吹毛求疵”的威信。

6、“妄自尊大”的威信。

7、“压服”的威信。100◆有关权力的其它问题对权力大小的评估

最简单的办法是看头衔、办公室地宽敞与专用设施的好坏，这种办法简单易行，但不可靠。较可靠的办法是看其实际影响力的标志和表现，如是否参与关键决策，能否接近核心人物，能否改变决策会议的议程，消息是否灵通等。在部门水平上，通过分析该组织高层管理这种有多大比例是从这个部门提拔上去的，这个部门的预算资金与其它部门相比是多还是少等，可以推测该部门权力的大小。下属的权力组织中的下属也拥有权力，可以通过微妙的活动削弱上司的影响力。当一位管理者接受一项新的工作或任务时，应及早确认对自己有威胁的下属，然后采取措施制服他们，最好是赢得他们的信任。101◆

权术合理化：用事实或数据使要表达的想法符合逻辑或显得合理。友情：提出请求之前，先进行吹捧、表现得友好而谦恭。结盟：争取组织中他人的拥护，以使他人支持自己的要求。谈判：通过谈判使双方都受益。硬性指示：直接使用强硬的方式，如要求服从、重复提醒、命令、并指出制度要求服从。高层权威：从上级那儿获得支持来强化要求。规范的约束力：运用组织制定的奖惩规定，如工资增长与否，是否能获得良好的绩效评估或停止晋升等。102表10-1按使用频率高低排列的权术103管理者影响上级管理者影响下属合理化结盟友情谈判硬性指标高层权威合理化硬性指标友情结盟谈判高层权威规范的约束力高使用率低使用率影响权术选择的权变因素管理者的相对权力。§那些被视为掌握了有价值的资源的管理者和被认为占有支配地位的管理者，运用的权术多于那些权力相对较小的管理者。§有权力的管理者比权力小的管理者更频繁地使用硬性指标。管理者试图影响他人的目的。§当管理者想从上级那里得到好处时，常使用友情。§当他想说服上级接受新建议时，往往使用合理化策略。管理者成功的期望。成功率很高时，他往往运用简单的要求并获得服从，当成功不易预测时，则用硬性指示识与法规力量来达到目的。组织文化。104◆政治：权力的运用政治的概念

那些不是由组织的正式角色所要求，但又试图影响组织中利害分配的活动。政治行为产生的原因组指成员的目标、利益和价值观的不一致。组织资源的有限性。决策环境的不确定性。引发政治行为的因素个人方面的因素。组织方面的因素。105106个人因素高自我监控具有内控型控制点高马基雅维里主义对组织的投资感觉到其它的可选择余地对成功的期望组织因素资源的重新分配晋升机会低信任度角色模糊不明确的绩效评估系统零综合报酬分配体系民主化决策以高压维手段追求高绩效自私自利的高层管理者政治行为低高期望的结果报酬避免惩罚图1-2引发政治行为的因素

从概念到技能：

如何提高自己的政治技能？▲制造有利于组织的舆论。▲建立良好的形象。▲控制组织的资源。▲使自己显得必不可少。▲让别人了解你的绩效。▲和掌权者建立联系。▲回避危险人物。▲支持你的上司。107◆印象管理什么是印象管理？印象管理是试图控制他人形成对自己印象的过程。印象管理的技术▲从众：同意别人的观点以获得别人的赞同。▲借口：解释造成困境的原因，以降低他人对事态严重性程度的估计。▲

道歉：主动承担不良事件的责任，及时请求原谅。▲

宣扬：对有利的事件进行解释，以扩大对自己的有利影响。▲

吹捧：赞扬他人的优点，使别人觉得自己有眼力，惹人喜欢。▲

恩惠：为别人做点好事，以获得他人好感。▲

拉关系：通过操纵与自己有关的人和事的信息来加强或保护自己的形象。108◆

冲突●什么是冲突？冲突是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。●冲突的形式●目标冲突:各方各具不同的目标或结果。●认知冲突:各方所持的看法或观点互不相容。●感情冲突:各方的感情（态度）不一致。●行为冲突:一方所作所为不为另一方接受。109●组织中冲突的层次

●个人内冲突：个人内心在目标选择或认识统一方面的冲突。●个人间的冲突：由于两人对问题、目标或行动上的认识、态度、立场的不同造成的冲突。●群体内的冲突：一个群体内的成员由于对问题、目标或行动上的认识、态度、立场的不同造成的冲突。●群体间的冲突：即群际冲突，在组织内多发生在不同部门之间，并导致竞争行为和一胜一负的结果。●组织内的冲突：分为四小类（1）纵向冲突。发生与上下级间的冲突。（2）横向冲突：同级部门间的冲突。（3）直线—职能冲突。（4）角色冲突。人们在组织中承担不同角色而产生的冲突●组织间的冲突：组织与供应商、用户、竞争对手、政府机构等发生的冲突。110●对冲突本性的认识111▲伊万赛维奇（J.M.Ivancevich)和马特逊(M.T.Matteson)

对冲突情景的分析低低高高组织绩效冲突水平情景1情景2情景1情景3图10-3冲突与绩效的关系▲冲突观念的变迁§传统观点：认为冲突有弊无利，应予消除。§人际关系观点：冲突是不可避免的，但它并不一定是坏的，可能会对群体的工作绩效产生积极的影响。§相互作用的观点：冲突不仅可以成为群体内的积极动力，某些冲突对于有效群体工作来说是必不可少的，管理者应维持一种冲突的最低水平，以使群体保持旺盛的生命力。相互作用的观点认为冲突可以分为两类：（1）功能正常的冲突。这类冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效。（2）功能失调的冲突。这类冲突阻碍群体的工作绩效，其结果具有破坏性。112●

冲突的过程113前提条件沟通结构个人因素认识到的冲突感觉到的冲突处理意图竞争协作迁就回避折衷公开冲突一方行为对方反应提高群体绩效降低群体绩效阶段一潜在的对立或不一致阶段二认知和个性化阶段三行为意向阶段四行为阶段五结果图10-4冲突过程▲

阶段一：潜在的对立或不一致（冲突源）§沟通。语义理解的困难、信息交流的不够充分以及沟通渠道中的噪音构成了沟通的障碍，成为冲突的潜在条件。§结构。包括目标的不相容，规模，组织内的分工，管辖范围的清晰度，领导风格，奖励系统，群体间相互依赖程度。§个人因素：个人的价值系统和个性特征。▲阶段二：认知和个性化§认知指交往的一方或多方意识到了阶段一所说的条件。§个性化指双方有了感情的投入，体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。114▲

阶