培育领导力和执行力-提升人力资源管理能力的关键举措

培育企业领导魅力和执行力

——提升人力资源管理能力的关键举措林泽炎国务院发展研究中心人力资源研究培训中心研究员博士副主任林泽炎简介

国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任，研究员，博士，中华全国青年联合会委员，中国人力资源开发研究会副秘书长。1986年中师毕业到煤矿子校任小学和初中教师；1996年毕业于中国科学院获人力资源管理博士学位，到国家劳动部工作，历任高级工程师、副总经理、杂志栏目主编；2001年到国务院发展研究中心工作，历任室主任、党组书记秘书，曾到英国剑桥大学、澳洲昆士兰理工大学等访问学习。兼任国家人事部高级职称评审委员、多所高校研究生导师及国内多家学术刊物专家委员，中国人才研究会和中国人力资源开发研究会常务理事等。国家重点课题负责人及中央人才政策撰写参与者，国内各类企事业单位人才开发制度体系、企业文化及发展战略咨询研究组长。适合中国企业特点的人力资源管理3P模式理论首创者，国内第一本《中国人力资源发展报告——转型中国企业人力资源管理》策划、主编，国家级《中国人才资源状况白皮书》撰写者。主持国家、省部级课题，如“人力资源管理师国家标准”、“中国企业人才优先开发战略”、“转型中国企业人力资源管理”、“科技创新团队判定标准及培育政策”等30多项。目前主要从事人力资源管理、人才战略与政策研究及咨询。已发表180余篇学术论文，20多本著作，多次获奖，并被亚太人力资源研究协会及国际人力资源管理协会授予2005、2006连续两年“HR年度杰出贡献奖”，2006年被中国人力资源管理大奖组委会授予研究成果金奖。讲课内容时代对企业领导力提出了挑战转型中国企业新领袖典型特征（胜任特征）提升领导力（或领袖魅力）的途径规范人际网络与高绩效团队建设工作场所的沟通与高绩效执行管理第一部分时代对企业领导力提出了挑战当代组织所面对的七个最重要的商业挑战资料来源：BobEichingerandDaveUlrich,HumanResourceChallenges,TheHumanResourcesPlanningSociety.企业竞争已进入“软实力”竞争阶段在经济全球化的时代，企业竞争已经进入了更高的层次。企业竞争力不仅表现在资本实力、生产能力，更重要的表现为企业领袖的才智、决策能力、技术能力、企业文化等由企业人才实力构成的软实力。可以说，以优秀人才为基础的“软实力’已经成为跨国公司国际竞争力的核心。他们正是利用强大的“软实力”，集成和整合全球资源，登上了所在产业的领导地位。企业领袖的领导力就是最关键的“软实力”。未来趋势及对管理人员的意义企业领导力的两个层面理解从组织的整体看领导力现象组织的实力增长组织在行业的地位组织的长期发展能力组织的创造性从领导者的个体行为看领导力现象领导者的能力领导者的影响力领导者的发展潜力传统积淀企业决策层人性假设

关键人风格人力资源管理模式企业命运环境冲击员工行为心理表现企业命运与人力资源管理的关系反馈认识人=管理人资料来源：林泽炎，两种企业两种命运，《中国人力资源开发》

国内优秀企业对人的看法国内破产企业人员管理理念失误人才竞争的本质系统工程：数量——培养（人力资本的积累）质量——配置（与企业战略、业务结构等的匹配）价值——环境（使用、平台搭建、管理创新等）效率——非认知型技能培育

领导方式需随时代而变知识员工领导的内容传统领导方式的内容促进内部协调培育主动性行使外部代表权管理模糊性直接活动建立和维持权利基础作出决定激励被领导者提供外部代表不同层次管理者的管理技能比例不同层次管理者决策类型及比例关系不同层次管理者的能力结构要求关于领导力的经典理解柏拉图——陷阱的故事莎士比亚——领导者就是演员耶酥会长盛不衰的秘密——

自我省察独创性爱英雄主义勒温的领导风格类型理论（1939）中等因素强领导坦南鲍姆的领导行为连续体理论下属享有的自由度领导者运用权力的程度以领导者为中心的领导模式（专制型）以下属为中心的领导模式（民主型）领导者做出决策并宣布实施领导者提出计划并征求意见领导者说服下属执行决策领导者提出可修改的计划领导者提出问题征求建议做决策领导者界定范围集体做决策领导者允许下属在上司规定范围内发挥作用七种领导模式布莱克的管理方格理论（1964）贫乏式管理理想型管理俱乐部式管理任务式管理对人的关心程度1199对生产的关心程度中间式管理菲德勒的权变管理理论1965任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。影响有效性的三种环境因素：1、领导者——成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。2、职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有利，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。3、任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。——领导风格LPC调查问卷（最不喜欢同事调查问卷法）；——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此，提高领导者的有效性实际上只有两条途径：1、你可以替换领导者以适应环境。2、改变情境以适应领导者。管理者的角色与职能

管理就象放风筝三个条件：要有合适的天气（环境）要有好的设备（如风筝、线等，是硬件）三要有放飞的技巧（协调、平衡）领袖生命周期中的转折点销成熟售增长转折量创建下降时间JamesKouzes&BarryPosner关于关于领导力的经典理解

——《领导力》（领导力领域第一权威著作）作者五种行为，十个使命一、以身作则1、明确自己的理念，找到自己的声音2、使行动与共同的理念保持一致，为他人作榜样二、共启愿景3、描述愿景4、感召其他人为共同的愿景奋斗三、挑战现状5、通过追求变化、成长、发展、革新的道路，来猎寻机会6、进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习四、使众人行7、通过强调共同目标和建立信任来促进团结协作8、通过分享权力与自主权来增强他人的实力（让他人变得强大）五、激励人心9、通过表彰个人的卓越表现，承认别人的贡献10、通过创造一种集体主义精神，来庆祝价值的实现和胜利米其林先生的几点建议…小心对企业领导人的明星化，抵御“福布斯”`“财富”的诱惑！谨防孤立在总经理办公室，时刻与现实世界接触:你的客户，你的员工总经理不是魔术师被人羡莫，比不上被人信任总经理一职不是关于权利，而是关于服务员工不是为你工作，而是你为他们工作，与他们一起工作个人致富不能作为企业领导人的主要动机谨防过度的短期股票报酬及奖金人力资源：人力…但不是消费性资源!不管华尔街怎样说，企业不仅仅是可买卖的商品管理你的公司，不要管理你的股票…股票是你管理公司的结果第二部分转型中国企业新领袖典型特征（胜任特征）内容一文献分析（国内专家的研究结果及量化分析）文献中提及的创业企业家的一些典型特征

文献中提及的职业经理人的典型特征

创业企业家和职业经理人典型特征的比较

内容二全球500强CEO典型特征及对转型中国企业新领袖的调查将对的事情做对

——全球50位顶级CEO行事原则诚实与实干发展成功战略或“卓越宏伟计划”建立强大的管理队伍激励员工追求卓越创造一个灵活、富有责任心的企业将强化管理与薪酬体系紧密结合起来被调查国内企业新领袖对全球500强CEO典型特征的认同情况

中国企业新领袖需要具备的典型特征诚信经营；团队协作；具备国际化战略视野和跨国管理能力；坚持以人为本、自主创新和协调发展，努力落实科学发展观。

内容三美国优秀企业领导人的特点及对转型中国企业新领袖的调查（优秀企业领导人指职业经理人）美国最优秀企业领导人共有的

10大特点激情高智商和清晰的思路良好的沟通能力充沛的精力清醒的自我内心的平静充分利用早期的生活经历强有力的家庭支持积极的态度专注于“将对的事情做对”被调查国内企业新领袖对美国优秀企业领导人典型特征的认同情况

被调查国内企业新领袖对典型特征

当前和未来认同情况的比较

转型时期中国优秀企业领导人

需要具备的典型特征个性和能力两个方面——个性特征包括：富于激情、勇于变革、保持清醒的自我；能力特征包括：良好的沟通能力、创新能力和知识管理能力、充沛的精力、灵活应变能力和风险控制能力。

内容四转型时期国内企业新领袖典型特征探索性研究分析（文献分析、访谈等基础上设计问卷，实施调查、进行数据统计处理）转型时期国内企业新领袖典型特征

探索性研究分析在被调查者认为自己已经具备的特征中，所有选项得分平均值都高于分，说明被调查者对这58个具体特征都基本认同，只是认同程度略有不同。在被调查者认为未来成功所需的特征中，所有选项得分平均值都高于分，说明被调查者对这58个具体特征在未来的企业经营管理中的作用更加认同。调查提出的58项典型特征可分为三类，一类是与企业领袖个性相关的特征，如“责任感”、“自信”、“宽容”、“热情”等等；一类是与企业领袖行为相关的特征，如“廉洁守法”、“处事公平”、“身体力行”、“密切联系员工”等等；一类是与企业领袖能力相关的特征，如“解决问题能力强”、“分析能力强”、“善于规划”、“用人有道”等等。三类特征从不同的角度刻画了处于转型时期的中国企业领袖的典型特征及对未来企业领袖应该具备的特征的预期。

转型时期国内企业新领袖的个性特征分析（被调查者对企业领袖个性特征的评价结果）

被调查者对企业领袖行为特征的评价结果

被调查者对企业领袖能力特征的评价结果

企业家胜任特征分类要素企业家胜任特征模型三类特征的分布情况三类特征得分与均值的比较（示意）

内容五中国企业面临的环境与企业领袖典型特征分析（开放式问卷研究）中国企业领袖当前和未来最认可的特征时代呼唤适应全球竞争的企业家如果说培育具有全球竞争力大企业是中国工业化必须实现的战略目标，那么培育世界级的企业领袖就是必须同步实施的战略。企业人才，特别是作为舵手的企业领袖人才是全社会的财富，是可贵的稀缺资源。正可谓“千军易得一将难求”。在市场竞争中，他们要有高瞻远瞩的视野、敏锐的价值发现能力、博采众长的胸怀，要有决策的艺术和果敢，有吸引人才的魅力，有诚信、勤勉的品格，有推进工作的刚毅。在追求企业长远发展过程中，企业家所遭遇的困难之大，所经受的挑战之严峻，能承受的心理和人格压力之沉重，所要求的动力之持久和强大，远不是一般人所能比拟的。那些有了成绩就自傲、遇到困难就气馁的人成不了企业家。

转型时期国内企业外部环境的一些基本特征

经济环境社会环境技术环境

——发生显著变化，对企业发展战略有重大影响。转型时期国内企业发展战略的一些共性特征落实科学发展观是国内企业实现良性发展的基础。强化社会责任是国内企业实现健康发展的方向。提升核心竞争力是国内企业实现可持续发展的根本途径。加强风险管理和控制是国内企业实现安全稳健发展的保证。转型时期国内企业领袖的成功标准和典型特征需要更广阔的视野。需要保持危机意识。需要有更强的社会责任感。第三部分提升领导力（或领袖魅力）的途径21世纪经理人十条标准1.开阔视野，要具有全球性眼光；2.要向前看，改进战略性思想；3.将远见卓识的具体目标结合起来；4.要具有适应新的形势，不断变革的能力；5.要具有较强的协调和沟通的能力和知识；6.具有管理各种不同人物和各种不同资源的能力；7.要能不断改进质量、成本、生产程序和新品种的能力；8.要具有创造性管理的才能；9.要善于掌握情况，各种信息和通晓决策过程；10.具有准确的判断力，富于创新精神并能造就社会新的变革。管理生涯成功的要点做好职业

展现正确的形象

获得对企业资源的控制

了解权力结构

不要在最初的职务上停留太久

保持可见度

支持你的上司

找个导师审慎选择第一项职务

保持流动性

考虑横向发展

经理人员常见的毛病

知识落后推诿责任优柔寡断抱怨下属希望讨好高高在上担心上级不满意大权独揽经营管理人员胜任能力培训方法高级管理人员开发

——成功的关键因素

1．最高经营管理者（CEO）的广泛而直接参与至关重要。2．高级管理人员开发成功的企业都有清晰、便于理解的高级管理人员开发政策和哲学。3．成功的高级管理人员开发政策和战略直接与本企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系。4．成功的高级管理人员开发活动包括三个主要因素，即每年的接班计划；有计划的在职开发活动；企业内部特定的经营管理教育计划加上选用某些大学教学计划。5．高级管理人员开发是业务管理部门的职责，而不是人力资源部门的职能。

西门子卓越领袖人才方案：

吸引最优秀的人才

充实全球人才库全球性公司，本地化企业全球新兴领袖论坛西门子在华管理人员：90%

中国人以业绩为准的企业文化以业绩为基础的薪酬制度优秀业绩团队发现中国高层管理人员培养专家性人才商务人员卓越发展项目项目管理人员认证技能培训（总部教师授课）卓越领导计划全球项目—高级管理培训西门子管理学院（北京）目前已培训人数：1500人建立领袖魅力的关键领袖魅力的基础：正直、自信、完全公开建立领袖魅力的6大关键步骤：

1）率先采取主动2）要求认同并认同他人，以维护尊严3）提出问题和请求协助4）抬头挺胸、端正，保持微笑5）要有人情味、幽默感，适时进行身体的接触6）放慢脚步，闭嘴、倾听迈向成功：十大制胜战略（领导战略)

——美国海军陆战队的启示灌输勇气（创造一种勇敢者文化）研究过去（过去的商业技能并没有因为技术的发展而过时）建立使命感（自己从事的是世界上最重要的工作）目标要实现（各自设定现实的和可实现的目标）灌输一种斗士文化（让每一位员工觉得自己身处工作一线）没有“和平时期”（特指精神状态）了解你的对手（并阻止他了解你自己）身先士卒（不要从后面向前推动你的员工，而应鼓励他们追随你）领袖一定能取得胜利（让你的员工准备好迎接胜利，而不是失败）不许失败企业领袖五级能力体系第五级——领导者性格上的谦逊与职业上的坚定意志集于一身，以此打造持久的卓越。

第四级——高效的管理者促使大家为了实现一个清晰的、催人奋进的愿景而全心投入，孜孜以求，激励整个团队追求更高的绩效。

第三级——能干的管理者合理组织人员和各种资源，高效地朝着既定目标前进。

第二级——乐于奉献的团队成员为实现团队的目标贡献力量，并与团队成员通力合作。

第一级——能力出色的人发挥自己的才干、知识、技能和良好的工作习惯，作出积极的贡献。

第五级领导者的“阴”与“阳”公司从优秀迈向卓越的条件

第五级领导力是公司从优秀迈向卓越的基本要素，但也有其他行事原则：先人后事（人——上车下车）斯托克代尔悖论（海军上将在战俘营7年）——此时此刻，生活不可能变得更糟糕；——总有一天，生活会变得比以往更好。累积与突破的“飞轮”（推轮的“临界点”——动能）公司从优秀迈向卓越的条件刺猬理念（哲学家柏林的寓言——狐狸和刺猬——两种生活和行为价值取向）——始终如一地思维方式理解三个相交的圆：企业在哪个方面能成为世界第一；怎样才能取得最好的财务业绩；什么东西能点燃公司上下的激情——突破性进展。技术加速器（避免时髦，又得理性投入）训练有素的文化（人员训练有素——无需依赖层级体系的约束；思想训练有素——不用依赖官僚制度的规范；行动训练有素——摈弃过多的控制）——结合训练有素的企业文化与具有开创精神的行为准则——点石成金六大领导风格及特点六大领导风格及特点（续）盖洛普公司的Q12

——激励员工的12大诀窍

１．我知道对我的工作要求吗？

２．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

３．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

４．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？

5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

６．工作单位有人鼓励我的发展吗？

７．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

８．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

９．我的同事们致力于高质量的工作吗？

10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？对员工的有效激励因素分析事业吸引人，工作有成就感；同事间的关系融洽；工作时心情舒畅；加工资，加奖金；领导的信任与器重；工作条件优越；家庭和睦；晋升机会；表扬、奖励；爱情激励。根据员工需要调动其积极性激励的综合技巧．对于不同的员工采用不同的激励手段．注意奖励的综合效价．合理控制奖励的效价档次．适当控制期望概率．注意期望心理的疏导．注意公平心理的疏导．恰当地树立奖励目标．注意掌握奖励时机和奖励频率精神激励的技巧．目标激励．内在激励．形象激励．荣誉激励．兴趣激励．参与激励．感情激励．榜样激励薪酬(Compensation)赞誉和赏识工作与生活的平衡组织文化职业生涯发展工作环境TotalRewards

福利(Benefits)工作体验(TheWorkExperience)总报酬模型的构成要素（资料来源：Worldatwork,2000）

总报酬模型与组织整体战略的关系（资料来源：Worldatwork,2006）

个人发展与职业机会工作－生活福利TotalRewards薪酬绩效与赏识总报酬模型的构成要素（资料来源：Worldatwork,2006）激励人心——提升领导力的必要途径

（源自《激励人心》、《领导力》作者）设定明确的目标（共同标准）期望最好的结果（帮助人们最大程度地发挥自己的潜能）关注所有人和事使认可个人化讲述故事（传递共有价值观和理想的古老方式）一起庆祝树立榜样

————领导力是一种关系。卓越领导真诚形象建立基本原则：

——真诚并非无所顾忌地表达自我。想博得真诚的美誉，领导者必须精心设计，在不同的场合展现真我的不同侧面。卓越领导真诚形象建立

——帮助您更好地认识自己和自己出身的方法深入研究自己的生平。熟悉自己的身份“依据”——也就是塑造你的那些人、地方和事件。同那些与你有相似经历的人分享您的发现。回归本源。和老朋友共度假日。找个时间躲开日常的办公室环境。避开舒适区域。跳出常规日程，寻求新的探险经历，并去冒点风险。寻求诚实的反馈。从亲密的同僚、朋友、家人等人那里寻求全方位的反馈。卓越领导真诚形象建立

——帮助您更好地了解他人的方法为您所处的环境构建一幅细节丰富的画面。不要把其他人看作单一维度的人，要去了解人们的背景、生平、家庭和他们的困难。消除你和他人之间的隔膜。有选择的暴露自己的缺点和弱点，让你的直接下属、助手、秘书等人觉得你是可以接近的。热心并设身处地地为下属着想。深入地关心下属地工作。让其他人了解他们自己的独特（以及真诚）之处。通过给予人们反馈，承认并认可他们的出身。卓越领导真诚形象建立

——帮助您更好地与组织环境建立联结的方法保持适当的距离。当心不要给人留下不良的第一印象。用你对自我的感觉和对出身的理解去亲近他人，或疏远他人。使你对社会的感觉更加敏锐。争取获得外派任务或其他经历，这将有助于你洞察社会交往的微妙之处，这些细微的地方可能决定你能否吸引到追随者。尊重根深蒂固的价值观和风俗习惯。想靠粗暴压制其他文化强烈秉承的信念，来与环境建立联结是不太可能的。培养适应能力。当您面对新的环境和文化时，必然会遇到挫折。你应了解并理解自己的价值观，从而为此做好准备。职业提升指南对整个公司而言的核心才能；对公司每个部门的概述，包括他们的责任范围，每个部门有哪些典型的职位，以及这些职位所需要的能力；每个部门的自我评估工具，以帮助他们衡量这些部门需要在哪些方面得到发展；职业选择，包括所有必须达到的阶段（这个部分甚至还应表明，在特定领域何时应该以退为进）；写简历的几点建议；面试技巧；给所有员工一份咨询指南，让他们能从中查询到自己部门内的信息。——《全美最佳公司人力资源管理实践》（P73）明日之星的锤炼

——三思而后提拔深化360度意见反馈。（传统做法是采用问卷。应该开放式询问各方意见，并认真研究）推迟提拔。（培养谈判及劝说技巧，超越“命令与控制”式的心态与做法。分配跨部门的任务，使其无法依靠职位等级来影响他人）作出许诺。（让其为自己的人际沟通能力负责。有时采取强硬姿态，降低职务或拒绝让其升职，但应许诺回报）个人发展制度化。（人际关系目标融入组织机构中，将情感能力作为业绩考核标准，制定发展计划，传授领导技巧、促进自知和反思）培养非正式网络。（培养与各方的非正式学习关系，接触不同的领导方式和观点，为其提供坦率和持续的反馈意见以及连续不断的学习机会）情商（情感能力的内涵）

——情商是指有效地管理自我以及处理人际关系的能力，它包括自我意识、自我管理、社会意识和社交技能。适应性工作需要领导力新任CEO面临的七个意外新任CEO面临的七个意外（续）第四部分规范人际网络与高绩效团队建设打造充满活力的人际网络（协作）利用普及的协作技术（统一标准、有选择余地而不是同化、适应性而不是呆板地强调效率）；保持工作的透明度；建立相互信任的社群；模块化管理；鼓励团队合作。团队的竞争力本质团队本质——《西游记》中几个关键人物的组合德鲁克：组织的成功依赖于组织的管理者的卓有成效制度实施之高效能团队建设所谓工作团队（WORKTEAM），系由一群具有共同组织承诺与使命感的人组合而成，集体绩效大于个别绩效总和的团体。

工作团队组织的要件：

1、团队建立时，应重视成员于专业及技能方面之异质性而非同质性，以发挥团队成员之互补功能。2、目标与策略之订定必需由成员参与，使其清楚而明确。3、全体成员共同选择努力途径以及方向。在共识建立过程中之“异”见可透过理性沟通解决。4、全体成员分享目标达成之喜悦与激励，同时亦承担未达成之责任。致力于高绩效团队的建设主导高绩效团队的四大因素：共同的承诺和宗旨业绩目标互补的技能相互负责

——JonR,Katzenbach;DouglasK,Smith:团队的法则，《哈佛商业评论》高效团队建设中的5W1Hwho（我们是谁）where（我们在哪里）what（我们成为什么）when（我们什么时候行动）why（我们为什么）how（我们怎样行动）致力于高绩效团队的建设打造团队绩效的要点（1）培养紧迫感，确立严格的绩效标准以及行动方向；（2）根据实际技能和潜在技能而非个性来挑选团队成员；（3）特别注意第一次会议和第一次行动；（4）确立一些明确的行为准则；（5）设立一些以绩效为导向的近期任务和目标并加以利用；（6）定期用新的信息和事实来挑战团队；（7）经常在一起；（8）充分利用正面反馈，认可和奖励的作用。第五部分工作场所的沟通与高绩效执行管理沟通过程理解

干扰信息源编码通道解码接受者反馈沟通的分类1.小群体的沟通几种形式：锁链型、车轮型、Y字型、圆圈型、全渠道型2.正式组织的沟通3.非正式沟通沟通方法（1）书面沟通（2）口头沟通（3）非语言沟通（手势语、体态语言、语调、时间、颜色）（4）电子媒介

组织内部沟通的作用☆使组织成员感到自己是组织的一员；☆激励成员的动机，使成员为组织目标奋斗；☆提供反馈意见；☆保持和谐的劳资关系；☆提高士气、建立团对协作精神；☆鼓励成员积极参与决策；☆通过了解整个组织目标，从而改善自己的工作绩效；☆提高产品质量和组织战斗力；☆保证管理者和领导者倾听群众意见，并及时给予答复。如何建立有效的双向沟通一项针对美国五百多家做出大幅重整的企业所作的调查表明，如果可以重来，他们的领导者最希望做的一项改变是

“与员工的沟通方式”。

1．多种渠道，提出心中疑问。2．匿名调查。3．多种方式，了解企业。摩托罗拉制度化的沟通渠道

．职业满意度的调查

．职工提案制度

．投诉制度

．总经理座谈会．职工大会．员工热线．企内报纸通讯．公司内部情报的终端检索沟通（COMMUNICATE）的黄金原则C——清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令O——公开(OPEN)讨论M——记录(MAKE)U——评论(UMPIRE)这些信息N——不要(NEVER)假设I——(IMPEL)强迫去听C——跟踪(CHASE)反映A——(ACTION)行动T——(TOUCH)定期与下属交流E——(EVALUATE)评价沟通障碍距离曲解语义层次不一缺乏信任不可接近性职责不明确个性不相容拒绝倾听没有利用恰当的媒体沟通缺口方向迷失负载过重克服沟通障碍组织成员必须具备沟通概念的操作性知识；有些沟通可以使用简单直接的语言加以解决；反馈；有多条沟通渠道使用；双向沟通；重复；营造一个支持性的、值得信赖的和诚实的组织氛围；共同制定目标。GE公司“提高沟通有效性指南”说明问题：引发沟通欲望的情况、要满足的需求、所涉及的听众以及沟通主体和接受者的关系；确定沟通的首要目的，便于组织信息；编辑基本信息：集聚信息、形成概念、准备并检查草案；裁减信息并发给听众（接受者的差异性）；建立联系（选择合适的媒体）；衡量结果。倾听的技巧主管必须对话题感兴趣并熟悉；主管在谈话时必须轻松自如；必须忽略伴随信息发送方式的任何使人转移主意力的东西（逆耳之言）；力求得到信息而不是事实；如果你正在倾听，那就继续倾听。积极倾听技能训练

积极倾听的基本要求

专注、移情、接受、对完整性负责的意愿

训练方法

使用目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手势提问复述避免中间打断说话者不要多说使听者与说者的角色顺利转换。

改善沟通的（PAC）交易分析技巧人们基本上具有三种自我状态（PAC）。家长自我状态是建议、惩罚、奖励、引导、保护及关怀。会通过忧郁的面部表情、坚毅、伸出的双臂等动作而得以体现；成人自我状态是理智的、合乎逻辑的以及评价性的。小孩自我状态是愤怒、背叛、顺从等行为。交易分析的观念把人际沟通看作是自我状态之间的交易。这些交易分别被称为互补性的、反对性的和稳秘性的，沟通只有在互补性交易中才能完成。家长P我难道没告诉过你不要作它吗？成人A未经允许，我不会离开，因为这样做不对。小孩C我能早回家吗？成功沟通者的7个特点知道什么时间、方式就行为路线提出建议、要求；用语言和行动证明信任别人；让别人参与集体讨论和决策；把错误当作学习机会、宽容；提供经常性反馈、强调积极的，但不忽视不良表现；奖励或赏识那些超标准完成任务的人；赞赏个人的差异被辅导者（沟通对象）的7个特点主动行动，而不等待别人告诉作什么对行动和后果有高度的个人责任感有效地向决定、政策以及程序挑战，提供建设性意见知道什么时候去寻求帮助或建议他们超出人们的期望愿意同具有不同工作风格的人一起工作抓住机会关于执行力的经典论述在组织中建立执行文化是所有企业的当务之急执行并非仅仅是一种完成或没有完成的东西，它更多的是一套具体的行为和技巧，为了拥有自己的竞争优势，公司就必须学会掌握这些技巧，它本身就是一门学问。无论对大公司还是小公司，它都是成功的关键所在。执行是企业领导者的工作。——拉里·博西迪、拉姆·查兰《执行》组织中的四种执行方式渐进式执行方式：适合那些混乱偶尔产生的环境，而关于这些产生混乱的因素，公司也知道该如何应对处理。不连续的执行方式：组织偶尔必须处理这种变革，这类变革不便则已，一产生便是惊人的幅度。重复性的执行方式：适合那些不断重复相同变革的组织。持续不断的执行方式：适合那些面对快速且强烈变革，同时必须应付各方面挑战的组织。四种有效执行架构“三角锥”：在渐进的执行环境中维持组织稳定，其使用的策略为缓步调整及避免偶发状况的产生。“立方体”：将变革聚集起来，变成一个短期而快速的爆发，借此维持较长的阶段性执行目标得以完成。“圆柱体”：将重复性的创新建入运营流程之中，借此将混乱程度降至最低，使执行的流程清晰明了