U9案例深度提炼-万和电气

用友软件股份有限公司U9事业部广东万和电气U9实施介绍（涉及客户内控的文件和流程，已经做过处理，仅供参考）序言（2014.1.1）

我重新整理这份文档已经是2014年1月1号了，按照集团的要求，是要从方案层面和应用价值层面写这份PPT的，但参考了提供的模版，发现很多是要到客户现场拍照的。而前期参观客户现场时，客户相关负责人一再强调说明，不允许我们进行现场拍照。鉴于此，我是否可以从另外的方面重新考虑万和电气的应用的价值了。

前期，我写了份《万和U9ERP-实施记-》（又名《ERP项目管理过程中文档的使用及分析》，该文档最早是在我QQ（42501150）空间中分享出来的），很多顾问都与我取得了联系，认为这份文档对他们有很好的参考价值，我很高兴，这也正是我所期望的，在与他们沟通时，我发现他们之中不仅仅只是用友的顾问，还有很多是甲方的，另外，也有些是金蝶的等等，这个是我没有想到的。后来我问他，你是怎么知道我写的日志的，他说是金蝶研发或实施同事转发给他的，呵呵。

昨天我看到杨运良总发的2014年U9定位邮件，很有感触。U9这样的好产品2013年丢掉了很多市场。前期与一个以前的同事电话聊天，他现在也在乙方，他说今年（2013年）是他们公司业绩最好的一年，项目现在多的做不完，我问他为什么，他说要感谢用友U9呀，去年听说用友不做U9了，这样他们凭白无故多了很多制造项目，他还反映，很多项目客户原来已经定了U9，但听说市场情况后，都马上转签他们了。我不知道大家听了后是怎么感觉。

忠心的祝愿：用友U9能够支撑的起中国制造业信息化发展！

序言（原载QQ空间）

我在ERP行业很多年了，大大小小的项目也有好几十个。很多项目我都写了项目总结，但都是从业务解决方案层面总结的，对于项目过程中的文档层面，还从来没有过。因而很久以来，就想找个项目，把自己在项目实施过程中使用的文档分享出来，一来自己总结下，二来也希望对同行和想跨入本行业的从业人员有所帮助！万和U9ERP项目现在已经成功上线及应用，今天就抽些时间，与大家一起分享下万和集团U9ERP上线过程中的经历和心得。

我是今年4~5月份，在完成万和红旗工厂和中山工厂上线实施支持后，接到用友佛分李冰申的支持申请的，担当万和高明U9ERP项目的项目经理，推动项目整体实施工作。

以下是从今年6月到10月万和U9ERP项目各阶段中的实施文档，有项目管理方面的、有解决方案方面的、培训方面、实施及支持方面等，现拿出来与大家一起分享，也希望大家指正，并借此推动用友整体实施交付能力。另外也想借用一句用友U9事业部总经理马红妮的话“为中国的ERP事业做出贡献”。

企业ERP实施，需要各个部门协同合作，需要管理人员改变思维模式，需要业务人员改变既往工作习惯，阻力压力“山大”，企业方也必须具备一定的硬件软件条件。作为一名现场项目经理及实施顾问，更要掌握实施的方法、技巧和技能、行业知识等等，这些都需要大量项目的积累及总结沉淀。

吴涛2013-10-30于万和高明分公司更合工厂（高明白石村）U9办公室目录项目背景1U9实施阶段文档2U9实施经验总结3项目背景企业名称：广东万和电气有限公司企业网址：

主营产品：燃气热水器、燃气灶、燃气采暖热水炉、吸油烟机、消毒柜、电热水器、太阳能热水器、空气源热水器、能源集成热水系统、电磁炉、净水器、小家电等12大系列。企业概况：上市公司，国内燃气具及相关厨卫电器专业制造龙头企业，万和燃气热水器、消毒柜市场占有率连续十多年处于行业前两名。项目背景红旗配件公司（工厂）合肥电气公司合肥热能公司万和新电气高黎工厂国内营销国际营销隶属生产国内销售海外销售更合工厂高明公司杨和工厂隶属生产隶属生产第1阶段第3阶段第2阶段实现基于一个平台下的多组织信息化管理！中山公司（工厂）分公司分公司分公司分公司分公司目录项目背景1U9实施阶段文档2U9实施经验总结3项目概况整个万和U9ERP项目分为3期（4期工厂还在建设中），1期是总部（1集团组织、1个工厂组织、2个销售组织，地点在佛山顺德容桂），2期是红旗公司（地点也在容桂）和中山公司（中山东凤镇），3期就是这次的佛山高明公司了（2个工厂组织、1个核算组织，地点在佛山高明区，两个工厂分别在高明的不同城镇）。整个万和U9ERP项目，万和前后已经投入了快3千万，算得上是万和的大项目了。至于为万和为什么要用U9ERP替换掉原来的金蝶K3系统，我就不在此说了。前2期分别在12年6月和13年3月上线成功，本次3期实施对象万和高明公司，产品线主要以新能源热水器、烤炉、消毒柜、灶具、吸油烟机等为主，其中又以更合工厂的业务最为复杂，是万和所有工厂中，业务最为复杂、信息化基础最弱的一个。本次实施应用的ERP模块涵盖采购、销售、库存、委外、生产制造、成本、应收、应付、固定资产、票据、总账等等。万和高明U9ERP项目是13年5月底立项的，上线时间是13年9月1号，没有并行K3，从今天（2013.10.8）上线情况看，9月份一个月的单据量已经超过5万张（更合31826张，杨和17234张，财务4529张，所有单据行数加起来已经超过百万行），目前2个工厂的日常业务单据已经同步，9月份单据全部录入并审核完成，库存也已经关账，正在进行成本核算及财务处理。一、启动阶段上线期间，考虑到项目组工作量，也增加了1名财务顾问林久焰。作为项目经理，项目开始，除了与万和高层沟通项目的目标和范围外，最重要的一件事情就是“提要求”：要人、要钱、要权。

向用友要人、向客户要人要钱要权。搭建用友实施团队，组建万和U9ERP项目组。考虑到本次实施对象是2个异地工厂，更合业务复杂，是难点重点，因而用友实施团队如下：项目经理1名、供应链制造顾问2名（兼任）、财务顾问1名，分工如下：一、启动阶段（1）用友实施团队落实后，接下来就是与万和方敲定项目的实施要求、上线范围、应用模块、U9项目组成员及职责、关键用户、激励办法，最终以《01-1万和高明U9项目-启动准备工作报告V3.0》方式签字确认。一、启动阶段（2）与客户方一起制定实施主计划、上线详细工作清单等。一、启动阶段（3）发布项目组、内部顾问、关键用户等通讯录（考虑到客户隐私，联系方式我清空了，张静波、康登峰等都是万和的精英，项目上线阶段，他们与项目组一起，顶住了来自万和内部各部门的阻力、压力）。一、启动阶段（4）与客户一起讨论岗位职责，发布岗位职责说明。一、启动阶段（5）拟定《04万和高明U9项目-启动会会议程及准备事项》，召开项目启动大会。一、启动阶段（可惜了，启动会照片我没有拿到，暂且用其它项目启动会照片吧）一、启动阶段（6）召开项目启动大会（启动会上用到的资料）。

《06ERP理念-实施篇》PPT内容如下：一、启动阶段需要让客户知道具体的实施方法和路线二、实施阶段启动大会召开后，项目第一个阶段【项目规划】就算完成，此时项目就进入到第二个阶段，其实这个阶段在【用友实施方法论】中对应的是【方案设计】与【系统构建】两个阶段，主要的工作是围绕着业务解决方案、培训、ERP构建、静态数据准备等展开。从本阶段第一周开始，项目经理需要每周发布【周工作计划】和【周工作报告】，发给双方高层和客户方相关部门及人员。该工作一直要持续到项目上线切换。（重要性我就不再啰唆，发周报的方式、方法需要自己琢磨体会了）

二、实施阶段（1）【本周总结】：对本周的实施工作进行总结，梳理工作完成的情况，出现的问题和解决的办法。（该周报格式是前年在宁夏西北骏马U9ERP项目中，由任胜年改进提出的，比较好用）。二、实施阶段

【下周计划】：对下周工作进行安排，明确到人，中途检查。二、实施阶段

【整体进度表】：反馈项目整体情况周工作报告既要反映本周的实际工作内容，计划达成的情况和存在的问题和困难，也要反映顾问的有效工作人天（项目管理的需要）。该周报是指导整个项目顺利推进的重要依据，也是双方高层、相关部门和人员了解项目的重要途径。二、实施阶段（2）除了周报外，月末或月初还要召开ERP项目月度报告会，务必邀请客户方高层领导参加。通过月度会议，让大家掌握项目进展情况，分析项目存在的问题。（重要性我也不啰唆，只强调一点“给业务部门增加工作量，一定要拿到台面上说”）

PPT主要是总结本月做了什么事情，取得了哪些成果，存在哪些问题，该批评哪些部门（只要是为了项目，该骂的要骂）、需要谁来支持，以及下阶段的工作计划。二、实施阶段

《6月份月度工作进展报告》PPT内容。二、实施阶段

《6月份月度工作进展报告》详细内容二、实施阶段

《7月份月度工作进展报告》PPT内容，主要反映业务解决方案、培训及考核、基础档案整理进度等等。为什么一再强调项目报告机制，因为“灰常”重要。这2个报告机制没有做好，项目基本失败一半。二、实施阶段（3）经过多年的实施，在这个阶段我也养成的良好习惯：每天早上一到客户现场，就把手头的工作梳理一下，在白板上罗列出来，工作完成后，就马上擦掉（日清日结吧，这习惯是在雅倩公司项目中养成的。呵呵，字写的不怎么样，大家要练好点）。二、实施阶段（4）本阶段，顾问需要对客户的关键业务及管理提出解决方案，例如针对多组织的项目，《多组织业务解决方案》就是非常重要。二、实施阶段（5）本阶段除了解决方案外，还可以启动各个业务部门的【标准产品培训工作】。培训一般分2轮，第1轮是主要针对标准产品进行培训，并通过培训找出业务管理的难点、与系统的差异点，面向的对象是管理人员和关键用户；第2轮培训要在解决方案出来后，结合业务解决方案，有针对性的单据流程操作培训，面向对象是终端操作用户，例如统计员、打单员等。二、实施阶段培训完成后，必须要进行上机练习二、实施阶段为保障培训效果，培训当然也要考勤。考勤结果要定期通报客户高层、直接管理部门和HR，做积分管理，并作为后续奖惩的依据；二、实施阶段培训的考勤结果和培训效果，也是月度报告的重要一环。二、实施阶段培训及上机练习完成后，需要进行考试（发现明星，重点培养）二、实施阶段考试完成后，成绩要尽快发布二、实施阶段（6）本阶段还有一个重要工作，就是梳理客户重点难点问题，提供解决方案，规避管理漏洞。发布关键操作规范流程。二、实施阶段发布关键操作规范计划，推动执行。二、实施阶段（7）除了业务解决方案、培训外，本阶段的重要工作还有基础档案收集和软件系统构建。督促客户收集整理重要的基础档案（料品、BOM），BOM收集整理前，要制定【BOM断阶方案】，该方案是生产制造项目的关键工作，BOM断阶的合理性，直接影响后续车间单据、成本等业务处理；当然BOM方案之前，《料号编码规则》也非常重要。料品和BOM整理的进度要时刻严格监控。二、实施阶段也是月度报告中的重要一环。二、实施阶段（8）系统构建方面，待部分档案整理收集阶段完成后，就需要逐步导入到ERP系统中，基础档案包含部门、人员、料品、供应商、客户、仓库、科目等等，用友U9提供了强大的OBA实施导入工具。二、实施阶段万和的基础档案采用的是【数据中心】管理机制，由运营管理部负责管理关键基础档案。在数据中心录入完成后，再下发到业务使用组织中，例如料品档案只有从【100数据中心组织】下发到【601更合组织】中，更合工厂才能使用。整理的进度要定期组织会议，反馈进度和问题二、实施阶段（9）企业的业务信息流，体现在ERP中就是单据流。单据的《单号规则》很重要，也需要重点讨论。在万和高明实施阶段，又重新对整个集团的单据编码规则重新梳理了一次，并做了优化改进。二、实施阶段（10）终端用户电脑配置是否符合要求，本阶段也需要一一检查，该工作可以安排客户方IT硬件部门负责。二、实施阶段（11）单据打印模版的设计和确认工作也非常重要，俗话说的好“看得见摸得着，才放心！”，ERP也是这样，看的见的是体现在电脑中软件，摸得着的就是纸质打印出来的单据和报表。二、实施阶段（12）《期初开账方案》要提前准备和讲解，动态数据收集的可行性要充分沟通，包括：库存期初、采购期初、销售期初、委外期初、车间在制期初、财务期初等等（一般制造类项目难点在【车间在制期初】和【委外期初】，万和项目的【车间在制期初】做的还行，但【委外期初】现在看来，是一本糊涂账）。二、实施阶段（13）上线前如果还有时间的话，可以在上线前2周举行第3轮角色互换培训（比原来的计划多出一轮），可以强化终端用户的上线操作。三、上线阶段提前1~2周，召开项目上线动员大会。上线动员会的时间和议程要提前发布。三、上线阶段（没有拿到万和照片，借用我担当的其它项目照片）三、上线阶段

《上线动员会》PPT，主要是打气，强调重点操作，发布动态数据录入计划、发布问题反馈机制等等。三、上线阶段发布《期初动态数据录入工作计划》三、上线阶段强调关键期初数据整理工作的要点：三、上线阶段成立单据突击组，采用【集中办公】方式，突击上线当月的单据录入和核对工作。三、上线阶段发布《上线第1个月生产产品BOM分工检查表》。三、上线阶段

ERP上线切换期间，不再是周报，而是日报，要每天发布期初录入情况、日常单据录入情况、单据同步情况等，内容如下：三、上线阶段发布上线问题解决相关接口人。三、上线阶段每日都要OA发送《单据录入动态监控报表》（数据需要借助我开发的外挂程序）。三、上线阶段为保障9月顺利关账，当月下旬要每天发布《单据审核进度监控表》，督促上下游部门审核确认单据。三、上线阶段上线过程中，需要每天到各个部门了解应用状态，对上线中存在的问题点，要尽快梳理，提供处理办法。

一般ERP3项目在上线期间可能会碰到的问题有：

（1）单据录入不及时，没有按期同步；（2）计划与车间MO层面脱节，导致车间找自己车间MO困难；（3）一物多码；BOM层级多，车间比较难知道自己改用哪些料号等等，当然还有很多其它的问题，需要在上线第一个月逐步梳理，尽快调整解决。

为解决以上问题，我开发了一些外挂程序解决这些问题。三、上线阶段（1）单据录入看板，方便项目组实时监控单据录入同步情况，督促相关部门及时完成单据审核上线初期非常有用三、上线阶段（2）车间单据状态查询，关注生产订单的执行情况，督促减少车间在制，督促BOM维护人员修正BOM，督促月底尽快关闭车间生产订单每月月底非常有用三、上线阶段（3）单据审核进度表，督促相关责任人员尽快处理车间出入库单据，保证系统正常运行。方便督促日常单据审核三、上线阶段（3）单据审核进度表，客户财务经理在QQ群中发布的单据督促表（平时每周发布1~2次，月底最后一周，每天都会发布，已经形成了惯例）三、上线阶段（4）生产订单树查询，打通【计划调度室】与【车间】之间的单据信息，方便车间查找自己的料号和MO，便于领料和完工，避免窜单；三、上线阶段（5）生产订单执行表，分析生产订单的完工、领料情况，给出异常提醒，督促相关部门尽快检讨处理；三、上线阶段（6）BOM全阶快速查询，方面BOM小组、车间、研发、IT等快速核对；三、上线阶段-车间单据监控1、车间单据监控说明

为落实公司成本优化项目的目标，减少工厂生产成本异常情况，保障财务有效核算产品成本，制定该监控报告，对工厂生产日常单据运行情况进行监控，并按监控惩罚机制落实处理；2、数据监控范围及说明

（1）生产订单的监控

严格监控计划调度员（含车间计划员）是否及时录入生产订单，并对生产订单做开工操作；

严格监控计划调度员是否录入了跨月大的生产订单（2个月不能完工的生产订单视为该情况）；（要求：大单拆小单，尽量避免跨月生产订单）

严格监控计划调度员（含车间计划员）是否不按车间当月产能进行开工操作；

严格监控计划调度员（含车间计划员）是否及时关闭实际已经完结的生产订单；

（2）生产领料单的监控

严格监控车间是否及时录入生产领料单，仓库和财务是否及时审核及发料确认生产领料单；

严格监控车间是否存在未按照BOM单领料操作；

严格监控车间是否不按生产订单当月开工数量进行配套领料；（要求：当月开工数要与当月领料数匹配）

严格监控车间是否窜单挪料；

根据生产订单实际发料情况，督促BOM维护人员检查修正BOM；

严格监控车间杂收杂发单（部门是生产相关的）中，是否生产相关属性打勾；

（3）完工报告的监控

严格监控车间是否及时录入完工报告，仓库和财务是否及时审核及入库确认完工报告；

严格监控车间是否存在已完工未领料/未足额领料的操作；三、上线阶段-车间单据监控报告三、上线阶段针对上线期间计划与车间信息不流畅出具的业务解决方案三、上线阶段实施期间遇到的所有问题，都需要及时记录，建立项目问题解决知识库，方便后续维护人员解决问题。三、上线阶段

ERP上线第一个月，肯定会有因为数据录入错误而需要动用后台数据库SQL处理的情况，例如生产订单已经开工（没有注意业务开始日期），也做了生产领料单，后续要做完工报告单，发现该日期是错误的，要修改，正常情况是要先删除生产领料单，才能修改生产订单的业务开始日期，但车间是一张领料单领多张生产订单的料，如果删除就会导致很多单据需要重做，怎么办，就需要懂后台，通过SQL方式处理了（当然这个存在风险，对后台不了解，技术不精通的，还是不要处理），不过话又说回来，上线期间如果没有个懂后台的，项目会比较艰难。懂后台还有个优势，可以直接从数据库中抓取各种数据，方便实时监控，例如监控完工报告的完工仓库是否正确等等。三、上线阶段上线第一个月月结完成后，就需要提出双方签订《上线切换报告》，并启动验收流程。四、应用情况截至到2013-10-09，项目情况如下：四、应用情况项目上线成功及月结后，要通报给双方高层领导。2013-10-16，第1个月月结成功后，我和万和IT经理朱建定发出的项目报告邮件。四、应用情况用友佛山分公司项目总监李冰申、用友U9事业部实施总经理杨运良回复的项目成功上线邮件。万和更合工厂财务经理的QQ签名（这反映出了目前的工作状况，同时也是万和老板的目标）实施总结最后，总结下，一个好的顾问，需要具备以下条件：