企业集团如何避免全面预算管理中存在的问题

企业集团如何避免全面预算管理中存在的问题企业集团如何防止全面预算管理中存在的问题

全面预算管理作为一种全系统、全周期、全过程、全职能的企业管理模式，随着市场经济的深化，日益被我国企业所重视和接受，特别是大型企业集团纷纷把全面预算管理当作加强集权管理、实现对下属公司内部控制的重要伎俩和发展集团化管理的突破口。但由于我国现代企业制度尚未完善，多数企业对全面预算管理认识缺乏，实际工作中也存在诸多误区，使得全面预算管理达不到预期效果。本文通过探析企业集团在全面预算管理过程中存在的缺乏与缺陷、难点与困境，提出了假设干合理倡议和有效对策。

一、企业集团全面预算管理的作用及意义

〔一〕引导及规划作用

全面预算是战略规划和年度经营方案的落地，是公司战略实施的数字化呈现，它细化了企业一定时期的经营总目标，通过层层分解成为具体的工作目标，保证各部门目标之间以及部门目标与总目标的衔接，引导全员按照既定战略方向发展工作。

〔二〕资源优化配置

全面预算管理围绕实现企业目标进行资源配置，以预算目标来保证战略目标的实现，全方位地列出预算期各项经营活动将对企业财务状况和经营成果产生的影响，以及各项业务活动对应的资源需求。预算管理部门可充沛考虑各种可能的业务组合，并在多计划组合当选择最正确资源配置计划。

〔三〕沟通协调功能

一方面，员工参与预算编制可使管理层与执行层相互沟通达成共识，减少预算执行障碍。另一方面，全面预算管理强调协同，在明晰各层级、部门乃至每位员工的权责利关系根底上，科学管理和可靠执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度协调和统一。

〔四〕考核与鼓励功能

全面预算明确了企业各个层级的考核指标，为考核评价各层级、员工工作业绩提供了依据。预算目标合理且具有可实现性，能有效激发员工潜力。奖惩制度的实施，可促使员工在追求个人利益最大化的同时，达成企业目标。

〔五〕控制功能

预算管理的核心功能是控制，在执行过程中，管理人员通过信息反应及绩效评估了解执行中的困难及问题，随时关注经营活动是否偏离目标，并及时采取措施；通过绩效考核使全员善加利用资源、防止浪费。

三、企业集团预算管理在执行中的缺乏及面临的困境

全面预算管理的有效实施对于企业集团具有重要意义，但在实际执行过程中，存在着相当的认识误区和执行盲区，从而达不到预期效果。

〔一〕对全面预算目的认识不清，预算管理流于形式

很多企业在制定全面预算时出现了为预算而预算的情况，使全面预算管理流于形式，失去其应有作用，具体表现为两种形式：

第一种，企业管理层在审批预算草案时，主要以预算结果称心度作为是否批准该预算的主要依据，不注重预算草案的编制根底和依据是否与企业开展战略一致，一味“节省〞预算，限制了员工拓展业务的积极性。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不合乎预算管理的本质要求。

另一种，全面预算松弛，预算指标有效性差。预算松弛表现为蓄意夸大业务活动的资源需求、作业难度，或蓄意压缩业务活动预期产出。其诱因往往是管理人员为降低本部门完成全面预算指标的难度以谋取奖励或晋升。预算松弛可能导致资源浪费和不合理使用甚至偏离战略目标，与实施预算管理的初衷相悖。

〔二〕重编制、轻执行，预算控制缺乏

局部企业集团还存在“重编制、轻执行〞的现象，在编制预算时集团各职能部门及子公司都参与编制工作，但在预算执行过程中，由于多级法人架构下的组织机构层次复杂，造成信息传递低效，管理协调难度增加，未进行跟踪调查，预算控制和监督机制不健全，使得全面预算管理执行不彻底。

〔三〕考核机制不健全，预算未到达预期效果

目前，多数企业集团预算考评机制不健全，考评时对预算编制、执行功效、执行效率等关注缺乏，这样的预算管理几乎无效。在此根底上构筑的预算考评机制，其结果可想而知，反而加重了员工心理负担。

四、企业集团如何有效实施全面预算管理

〔一〕科学认识全面预算管理的目的及意义，充沛发挥全面预算管理的作用

1.预算与战略相结合，在可控范围内引导企业经营良性开展。

全面预算是在战略指导方针下制定的一项战略目标，实施全面预算管理是为了提升企业的核心竞争力和实现企业价值而进行的一系列管理动作输出。因此，企业集团在制定预算时，应将预算编制与企业战略紧密结合起来，以企业的长期开展规划来指导年度预算的制定，使资源配置合乎公司战略规划。这要求全面预算管理应在节流的根底上更要注重开源，切记不可因一味控制本钱导致员工失去拓展业务的积极性，最终导致企业丢失良好的市场开展机遇。相反，预算应在可控范围内，适当引导员工将资源配置到有利于企业开展的经营活动上，并将其与考核相联系，设置相应的奖励。同时，预算编制及预算执行也不是越准越好，而应当在整个集团内部营造一种积极的气氛，让员工既有本钱节约的意识，还要有最大化利用资源的意识，从员工价值观念上解决问题，既可减少无效浪费，又可防止预算松弛的问题。

2.细化预算指标，预算编制、执行要兼顾刚性原那么与弹性原那么。

首先，推行全面预算管理的关键是在企业内部建立一种“数字化管理〞，根据具体经营活动特性选择最科学的预算编制办法，将预算指标层层分解，以正常业务活动作为预算编制的前提和依据，细化各预算责任中心的预算指标，将业务活动与预算关联，并以此评价预算节约情况。其次，预算编制、执行应兼顾刚性原那么与弹性原那么。在全面预算的执行和考核过程中，执行者往往以情况发生变化、预算死板等原因申请调整，经营业务及收支随意性大，预算管理难以落实，因此，全面预算编制和执行中必须强调刚性原那么。当然贯彻预算的刚性原那么并非不考虑全面预算环境、业务流程、外部市场等变化对预算指标的影响，而应按照严格的程序对预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。

〔二〕实行全面预算执行的信息反应机制，提高预算执行力

企业集团应建立全面预算执行信息反应机制，集团各部门及所属公司要及时检查、追踪预算执行情况，以分析报表、分析报告和专题报告等形式，全面、系统地报告执行进度和结果，定期报送预算管理部门。预算管理部门进行核对，及时发现问题并分析原因，对不利情况进行预警、纠正，保障预算有效执行。

〔三〕建立多维度的预算考核、考评机制

企业集团应建立多维度的预算考核、考评机制，形成预算考核制度，并与绩效考评进行有机结合。通过绩效跟踪对预算执行的重点环节和结果进行监控和分析，到达降低企业经营风险、实现企业战略目标的目的。绩效考评结果应公开、透明并进行公示，对预算目标制定详尽和科学的部门可适度奖励，对使用预算资金却未完成既定任务及未实施既定任务的部门给予处分，将个人考评结果与年终待遇相衔接。

〔四〕构建企业集团多层级预算管理组织体系，加强全面预算宣导及培训

企业集团是现代企业的高级组织形式之一，作为多层级的法人架构，必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组。只有集团及所属企业的全面参与，才能真正将各种责、权、利指标落实到各个层级，从而科学合理的实施全面预算管理。

企业集团要在内部加大全面预算管理的宣传，提高全员参与的积极性和主动性，使预算成为一种企业文化。如在集团内部定期发展一线员工预算管理专业理论知识培训，交流和分享预算管理经验，相关员工要学会全面预算管理的编制和考评办法，全员熟知全面预算管理的内涵、意义、管理事项及关键，明确自