精密工程公司激励机制研究

{激励与沟通}精密工程公司激励机制研究第一章:绪论1.1研究背景中国加入WTO的漫长历程终于画上了句号。加入WTO给中国经济带来新的推动力，也带来新的压力，对私营企业而言是机遇大于挑战，就像中国经济改革研究基金会国民经济研究所樊纲教授所说:“它们失去的只是枷锁，赢得的将是整个世界”。进入90年代，由于全球化竞争的需要，上下游厂商配套的需要，生产成本降低的需要，以及规避各种社会风险、法制风险、经济风险、经营风险，台湾本土厂商及广东、福建的台商南产北移已成为大势所趋。目前长江三角洲地区由于自身的区位优势及种种条件，已成为新一轮台商投资的热土，这一地带，东起上海，西至无锡，苏州正日渐成为外商投资的中心。根据苏州官方网站信息，目前世界500强企业中81家企业已经落户苏州。为本来紧张的人力资源争夺，将越演越烈。由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，对于私营企业来说，要想从新的现实中成功胜出，就必须强化和完善员工激励策略，用好人才和留住人才。而私营企业员工激励策略现存的问题有哪些，如何改进和调整，等等，这是当前私营企业家们所面对的迫在眉睫的任务，也是学术界值得研究的一个课题。要想使激励的影响长久而稳定，从根本上解决员工的高绩效问题，就要溯本求原，从企业文化与凝聚力方面着手。[1]我公司为一家制造塑胶模具的中型私营企业，成立于2000年，拥有职员200多人，公司目前正处于高速增长期，从组织发展阶段分析，企业正处于创业期向成熟期转变的过渡阶段。由于过快发展使公司老的管理模式和现有的人力资源已经不能满足公司发展的现实需要，虽然公司聚集了一批优秀的设计、加工人才，在软硬环境尤其是前期技术服务方面具有明显的优势。但是我们也暴露出我们在人事激励制度方面的不完善，公司组织机构混乱，员工人心涣散，工作无积极性，缺乏动力，废品率居高不下，人才流失严重，各部门沟通效率低，各自为政，直接导致模具开发周期偏长，模具制造成本的增加。随着全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在企业管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励策略提高企业核心竞争力已成为当今企业的必要选择。通过研究分析企业激励策略，说明了企业的员工激励策略必须随着经营环境的变化做出相应的调整，进而依据激励理论分析了企业现行员工激励策略存在的问题，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。1.2研究目的和意义人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。[2]因此，企业实行员工激励策略的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说员工激励策略运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好员工激励策略也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。本人为苏州BD精密工程有限公司的经理助理，原工作职责是建立系统，使公司能够系统化的运作，协调各部门，完善生产计划管理，减少模具开发周期，降低模具制造成本。但接手工作后发现，这些只是表面现象，真正的根源是员工人事激励机制，只有解决了这一问题，其他问题解决起来将事半功倍。所以将工作重点放在制定员工激励策略上并作了本次研究。本课题研究的目的在于结合苏州BD精密工程有限公司的人力资源管理实践，从人力资源管理的角度，积极探索有效的人事激励机制的理念，方法及措施，分析现有的员工激励策略，实现员工个人和企业目标的统一；运用所学到的人力资源管理理论，来说明苏州BD精密工程有限公司员工激励策略的应用并描述其相关因素，就如何完善和改进这一体系提出进一步的意见。1.3待答问题1.苏州BD精密工程有限公司员工激励策略的现状与分析。2.苏州BD精密工程有限公司员工激励策略存在的主要问题及其原因。3.苏州BD精密工程有限公司员工激励策略的调整策略。1.4相关名词人力资源即组织内部所有与员工有关的资源，包括员工的知识，能力，技术，态度和激励。激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行动，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。企业文化就是一个企业的内在与外在表现形式，是企业的构建与形象的双重组合体，是树立自我形象与展现自我形象的平台。EVA即经济增加值，是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了企业创造的股东财富的多少。EVA的基本计算公式是：EVA=税后净营业利润-资本成本1.5研究的范围和限制本课题研究范围仅限于苏州BD精密工程有限公司。本研究课题是针对苏州BD精密工程有限公司在人事激励机制中出现的问题而设定的，因此，相关的研究结果对相类似的企业有一定的参考意义，但不一定完全适用于其他企业。第二章:文献评论2.1激励及其组成因素激励特点是：有被激励的人。被激励人有从事某种活动的内在愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要；人被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是固定不变的，积极性是人们直接看不见、听不到的，只能从观察出这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上的判断。[3]作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。图2-1自动力与外力的关系图资料来源：自制如图2-1所示，一个人的行为必受到外界推动力或吸引力的影响。这种吸引力和推动力通过个体自身的消化和吸收产生出一种自动力才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。激励的基本组成因素是：需要、驱动、动机和目标异向的行为。需求是任何行为受激励的前提，需求还必须对它有欲望的人们所感知认识到。需求是一个人为了满足欲望追寻的一组目标。行为科学家在对员工激励的调查中证实，认为私营企业在激发员工动力方面存在很大的潜力。哈佛大学教授威廉·詹姆士的研究发现，按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%—30%就能保住饭碗，但在良好的激励环境中，同样的人可发挥出潜能的80%—90%。这里，其中的差距系激励的作用所致。所以，人的工作成绩与个人能力和激励三者之间存在着以下关系:工作成绩=f(能力×激励)[4]2.2激励模型上述激励的组成因素之间的关系可以通过下面的模型加以说明（图示2-2）：2-2激励模型图资料来源：参考《组织与管理原理》P208自制除了上面讨论的组成因素外，我们又在这个模型中添加了几个因素。人们的目标并不一定都能实现。当某目标受阻时，人们就受到挫折。而受挫时又会导致建设性行为或防卫性行为。建设性行为把挫折转化为有意义的努力。例如：当一个员工没有得到他所预期的提升时，他就会受到挫折。如果他选择了积极行为，他就会对自己说：“我不会失去兴趣，放弃努力，我会加把劲，争取下次得到它。”这种积极行为作为新的被感知的需要，而被反馈到被感知需要区域，当该员工试图通过更加努力的工作争取来年的提升时，激励模型便开始了新一轮的动作。2.3激励理论的研究状况从泰勒算起关于激励人的问题，管理学家、心理学家和社会学家等在这方面做了大量的研究和实验，从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。如需求层次论、双因素论、激励力量论等等；现有各种激励理论对于人们认识和理解个体或群体行为规律，对于指导企业激励工作都发挥着积极的作用。然而每一种激励理论都只是从一个侧面或一定的科学角度来研究与探讨对人的激励问题和人的行为规律问题，所以它们各自有瑕有瑜、有褒有贬，各有千秋，没有一种是尽善尽美的和无懈可击的。[5]2.4对激励理论的认识激励是针对人的行为动机而进行的工作，企业通过激励使员工认识到，用符合要求的方式去做的事，会使自己的欲求得到满足，从而表现出符合企业组织需要的行为，为了进行有效的激励，收到预期的效果，企业经营者必须了解人的行为规律，知道员工的行为是如何产生的，产生以后会发生何种变化，这些变化的过程和条件有何特点等等。[6]行为科学认为，人的行为过程是一个从需要到目标的周而复始，不断进行、不断升华的循环，这个循环可以用图2-3来简单概括。资料来源：参考《组织与管理原理》P206基于以上对于人类行为的分析，许多著名学者从不同的角度共同创立了较为完整的激励理论。现有激励理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面及其与行为关系的不同，把各种激励理论归纳为内容型激励理论模式、行为修正型激励理论模式和过程型激励理论模式。基于本文的研究特点，在这里仅介绍内容型激励理论中的《需求层次理论》和《双因素理论》。2.4.1马斯洛的《需求层次理论》[7]人类的需要多种多样，五花八门，不同的个人就其需求模式或结构也不尽相同。许多经济学者研究和命名了人类的各种学要，在激励理论的研究中亚伯拉罕•马斯洛的需求层次论影响最为广泛。亚伯拉罕•马斯洛在20世纪40年代根据人的基本需要按其产生的先后顺序划分为:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。具体如图2-4所示2-4需求层次图资料来源：参考《组织与管理原理》P210人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。当较低层次的需要得到满足时，它就失去了对行为的激励作用，用追求更高一层次的需要的满足就成为激励其行为的驱动力。因此企业组织领导者和管理者必须因人因情况善于运用马斯洛的“需求层次理论”来科学的分析各自的需要，以便运用有效的不同的激励方法来激励不同的员工。这样人的需要就可以依五种需要由低向高发展。其基本论点为：A、人们最迫切的需要是激励起人们的行为的原因和动力。最迫切的需要强烈程度取决于这种需要在上述五个层序中所处的地位，以及比这种需要低的那种需要是否已得到满足。这一点强调了需要对激励的重要关系。B、激励是一种动态，切除在一步一步的连续的发展变化之中。行为是受不断变化的最迫切的需要所支配的。需要分为层次，且阶梯式逐级上升的，当低层次需要得到相对满足后，就要上升到较高层次的需要。C、上述五种需要的次序是严格的按由低到高逐级上升的，如有颠倒或超越某一层次的情况则为非正常情况。D、人们均潜藏五种需要，只不过在不同的情况下所表现出来的各种需要的强烈程度又不同而已。E、高层次的需要不仅内容比低层次需要更要广泛而且实现的难度也愈益增大，满足的可能性愈益减少。但马斯洛估计：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到满足，而只有50%的爱和归属需要，40%尊重和10%的自我实现需要能得到满足。2.4.2赫兹伯格的《双因素论》[8]费里德里克·赫兹伯格是一位心理学家，在1950年，他对美国匹兹堡地区二百多名工程技术人员和会计人员进行了一次访问调查。在他的访问调查中，他向这些人询问，在他们的工作中，有哪些事项是使他们感到满意的，并估计这种满意激发的积极性持续的时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种不满产生的消极情绪延续的时间。研究结果使他发现，使员工感到满意的都是涉及到有关工作本身或工作内容方面的因素；而使他们不满的则都是属于有关工作环境或工作关系方面的东西。他把前者叫做激励因素，后者称为保健因素。在此基础上，他提出了双因素理论，也称为激励——保健理论。所谓保健因素，是指类似于卫生保健对身体所起的作用的那些因素。它们不能直接起到激励的作用，仅能预防员工的不满。当保健因素（单位的管理与政策、监督、工资、同事关系、工作条件等）低于员工可以接受的限度时，就会引起员工对工作的不满；当保健因素改善时，员工的不满就会消除，但不会导致积极的后果，最多只是处一种既非满意又非不满意的中性状态。只有激励因素才能产生使员工满意的积极效果。属于激励因素的有：成就、尝试、工作本身、责任和晋升。如表2-1所示因此，赫兹伯格认为，作为管理者，首先必须确保员工在保健因素方面得到满足，要给职工提供适当的工资和安全，要改善他们的工作环境和条件；对员工的监督要能为他们所接受，否则就会引起员工的不满。但是，即使是满足了上述的条件，也并不能产生激励的效果，因此，管理者必须充分利用激励方面的因素，为员工创造做出贡献与成绩的工作条件和机会，丰富工作内容，加强员工的责任心，使其不断地在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，这们才能促使其不断进步和发展。表2-1激励与保健两因素表资料来源：参考《组织与管理原理》P214自制《双因素论》把马斯洛的五个需要层序概括为两类因素，即与工作内容本身有关的工作的满足因素--激励因素，与工作环境有关的工作的不满足因素--保健因素。《双因素论》在关于激励问题方面提出了一些新的观点，其主要论点如下：A、《双因素论》认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意，同理，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意，满意与不满意是质的差别而非量的差异，从而修正了传统的关于满意与不满意的观念。B、《双因素论》认为，不是所有的需要得到满意都能激励人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足对人们的积极性才能起到调动作用。C、《双因素论》将使员工感到非常满意的因素称为激励因素，当缺少保健因素，职工会感到不满意，有了保健因素，没有激励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。D、不具备保健因素时将引起不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性，另一方面，具备激励因素时，会引起强烈的积极性和满足，但缺乏时却并不引起很大的不满。E、激励因素是以工作为核心的，是在员工进行工作时发生的，工作本身就有报酬，当员工从事自己喜爱的工作时，其本身就是激励。F、外部激励因素是来自于外部的奖酬，这种奖酬是在做好工作以后或工作场所以外的地方才是有意义和价值的，它们只能提供很少的满足或激励。2.5对激励理论的评述马斯洛提出了他的人类需要层次理论以后，引起人们、特别是管理人员的注意。多年来，这种理论广为传播，被许多人采用。当然，马斯洛的理论也遭到众多的批评。它也存在着一些问题，主要有以下几点：A、马斯洛未提出衡量各层次需要的满意程度的具体标准。每一层次的需要达到什么程度才算满足，每段满足所需的时间如何划分，马斯洛都未能展开对这些问题的讨论。B、马斯洛提出人类在生理上的需要得到满足以后，另一较高层次的需要就会起着主要的推动和激励作用。这里，他没有具体指明对哪一种人，对哪一种年龄的人。很显然，在生理上的需要满足以后，一个小孩与一个中年人或者老年人是会因年龄的不同而有不同的需要的。就是同一年龄的人，也会因其文化知识水平的不同，需要也有所不同。赫兹伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论大体是相符的，他的保健因素相当于马斯洛的较低级需要，而激励因素则相当于中高层次的需要。当然，他们具体的分析和解释是不同的。赫兹伯格的这个理论虽被众多的管理者接受和采用，但是，也有人对其理论持怀疑和批评的态度。例如，有人认为，他访问调查的对象缺乏全面性的代表性，他的调查分析工作也过于简单化。不同职业和不同阶层的人，对保健因素与激励因素的反应是不同的。实践证明，高度的工作满意（即激励方面的因素）未必就一定会产生巨大的激励作用；而有关工作环境、工作回报的因素（保健因素）则可能会产生有效的激励作用。由此所获得的启示是：激发和调动人们的积极性，就必须认真研究人们的需要，人们对工作的满意度，采取相应的措施，使他们的各种正当需要得到适当的满足，此模式在目前的激励理论中仍占据主导地位。2.6激励机制概念及内容现代管理者如果要进行有效的人力资源管理建立适当的激励机制是必不可少的科学研究和社会实践已证明激励是现代人事管理的重要手段之一。200年前驰骋欧洲的法国总统拿破仑曾说过：“只要有足够的奖章我就可以征服全世界”。虽然言重了些但从中不难看出这位伟人对激励机制的重视。那么到底什么是激励机制呢？激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。激励机制所包含的内容及其广泛，既有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的激励。消费者对企业具有巨大的激励作用，消费者的购买行为实际上就是一种“货币投票”手段，对企业改善经营降低成本开发新产品具有刺激作用。政府偏好和政策对企业也有激励作用，政府的政策效应就是通过对企业行为的刺激和制约来发挥作用的。社区公众对企业也有激励作用，社区公众对企业的态度也是推动活阻碍企业发展的力量。内部激励机制是指对企业自身包括经营者和员工的激励。本文论述的员工激励策略是企业内部激励机制的一个方面。对于企业内部激励，主要包括物资激励和精神激励。物资激励，是企业以经济手段来激发员工的物资动力，如工资、奖金福利待遇等；而所谓精神激励，是指企业以授予某种具有象征意义的符号，或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为激励手段，以此激发员工的精神动力。2.7中西方企业员工激励策略的比较A、员工激励策略比较国内部分私营企业与西方企业在员工激励策略上存在较大差距，表现在激励对象、方式、时间、确定性以及效果等方面，见表2-2表2-2国内部分私营企业与西方企业员工激励策略的比较资料来源：自制从上面的表中不难看出，国外企业对激励理论的认识要比国内的私营企业要先进的多，国外企业已把员工激励策略当作企业管理的重要部分，把员工激励策略和约束体系组成了一个有机的联合体；西方企业认为员工激励策略和约束体系共同构成系统完整的激励机制，约束激励是激励有效的保障，没有约束的激励是易失控的机制。在对激励对象激励方式的运用上已进入一个较高层次而因人而异；激励导向明确，已形成一个自成体系的制度。而国内的私营企业与之相比，无论是激励对象、激励形式、还是激励的效果都已落后与形式的发展，甚至不能与企业的管理目标融为一体。但是私营企业的员工激励策略和约束体系不能照搬国外企业的，要顺应中国的国情，结合自己的实际情况制定合适的激励机制。B、员工激励方式比较国内私营企业与国外企业在员工激励上也存在较大差异，见表2-3表2-3员工激励方式比较资料来源：自制从上面的比较中明显看出国外企业对员工的激励是从对员工的个体需求为出发点，尽可能地满足员工的较高层次的需求，帮助他们尽可能地实现个体的社会价值和发挥自己的潜能，而国内私营企业依然没有挣脱传统观念的约束，激励方法不能起到真正、长久的作用。在此基础上结合本文的研究，我们认为，私营企业与国内企业（大部分为国有企业）在激励机制上有部分相似之处，表现在激励重点对象、方式、时间（长期性）、确定性、导向、约束以及效果等方面。第三章:研究方法与设计3.1研究的对象选择苏州BD精密工程有限公司作为研究对象，一是该公司近半年来发展非常迅速，2004年2月与另一私营公司合并，并投资购买了三台加工中心，四台电火花加工机和两台线切割机后，该公司已经从一个只有几十人的家庭作坊型小企业转变为具有两百多人的中型技术型企业。在转变的过程中，许多原有的管理理念得到了重新审视。二是人力资源优化工作正在向纵深推进，员工激励策略是该公司人力资源优化最有力的武器之一。三是近期激励工作不尽如人意，需要进一步完善，需要有新的对策，以适应公司的转型。3.2资料收集方法与过程A、实地调查艾尔·巴比说：“实地调查的主要长处在于它能给研究者提供系统的观点。”“实地调查具备在自然情景下探索社会生活的优点。尽管有些事物可以通过问卷或实验室进行研究，但有些不行；而且在实地的直接观察中，可以让你们看到不能预期或测量的微妙之处或其他事件。”[9]对苏州BD精密工程有限公司的机加工车间、钳工装配车间，财务部，质量部，技术部，项目计划部，行政部，物料部等进行实地调查，可以完全直接地观察到员工激励策略不同的侧面，以及不同层次的员工对员工激励策略的行为和态度，为进一步预测研究和规范性研究提供事实依据。B、访谈讨论及问卷调查“访谈是收集调查资料的一种替代方法。”[10]通过个别访谈和讨论把对本公司的员工激励策略的调查具体化；有目的地收集管理人员和被考核者对员工激励策略的评价；通过面对面的访谈和小型座谈会全面检测公司员工激励策略的做法及效果，发现管理人员和被考核者蕴藏着的新理念，积极归纳以形成员工激励策略的新思路、新方法。这些访谈和讨论，因为事先不制定问卷或表格，只根据调查题目或粗线条的访问提纲，由笔者选择有代表性的被访者，并与被访者就此题目自由交谈或按提纲进行访问，所以它是无结构式访问。同时可以通过重点访问、深度访问、客观陈述，拓宽和加深对课题的研究。问卷调查为基本方法，即将调查问卷发放到公司员工手中，请他们填写，以获取和了解公司员工对公司员工激励策略的满意程度。3.3研究方法设计3.3.1文献和资料查阅为加深对课题的研究和深化，最基本的研究方法和手段是查阅与课题研究有关的理论文献和资料。这些理论文献和资料主要有三类：（1）与课题有关的统计资料、文件等；（2）有关激励机制的理论、以往的调查结果、研究方法等；（3）获取这些理论文献和资料的主要渠道，是通过购买相关书籍，苏州图书馆、网络资源等查阅相关文献，了解与课题研究有关的研究成果。通过阅览激励机制的相关专著与文章，了解国内外其他学者和著名管理大师对此问题的研究角度、原创思维，以及他们研究的层次和高度。通过查阅本公司的档案资料，补充一些有助与本课题研究的相关信息和统计数据。由此确定本课题的研究起点，并对所获知识进行重组和内化。3.3.2员工工作满意度及激励因素的层次分析导致员工对工作满意与否的因素是多方面的，有关理论认为，有以下6个原因:（1）报酬。因为报酬能直接满足员工的多种需要；（2）工作本身。工作本身的多样化和对工作方法及工作进度的自主权是决定工作满意度的重要因素；（3）提升。提升机会意味着管理权力、工作内容和报酬的积极变化；（4）管理。以员工为中心、从员工角度着想的管理，或让员工影响、参与决策管理方式无疑更受员工的欢迎；（5）工作群体。有友好和富于合作精神的同事，对员工来说，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；（6）工作条件。好的工作条件能带来较好生理上的舒适，工作时间的长短和弹性直接影响员工“八小时以外”的生活质量。3.3.3层次分析法简介层次分析法(ＡＨＰ)是美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂在70年代初提出的。它是处理具有多目标、多准则、多因素、多层次的复杂问题之决策分析与综合评价的一种简单、实用且有效的方法，是一种定性和定量分析相结合的系统分析与评价方法。层次分析法的基本思路是:将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和所要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照这些因素相互关联影响以及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次分析结构模型。最后将该问题归结为最低层相对于最高层(总目标)的比较优劣的排序问题。应用层次分析法的步骤A、对构成决策问题的各种要素建立多级（多层次）递阶结构模型。B、对同一层次（等级）的要素以上一级的要素为准则进行两两比较，并根据评定尺度确定期相对重要程度，最后据此建立判断矩阵。C、通过一定的计算，确定个要素的相对重要程度。D、通过综合重要度的计算，对各种方案进行优先排序，从而为决策人选择最优方案提供科学决策依据。3.4资料处理及统计方法本课题的研究抽样是统计学方法在绩效考核调查中的具体运用。它根据概率论和数理统计原理，来确定有代表性和足够多数量的样本，并利用调查得到的数据资料对总体状况做出推断。根据本课题的研究内容、研究条件，采取任意抽样法、配额抽样法和重点抽样法作为研究手段和工具来支持本课题的调查。3.4.1根据层次分析法建立判断矩阵判断矩阵是层次分析法的基本信息，也是进行相对重要度计算的重要依据。判断矩阵建立，是以评价结构模型中的上一级的某一要素Hs作为评价标准，有专家对本级的要素进行两两比较后，用判断尺度进行判断。判断标度采用层次分析法常用的1-9标度3.4.2判断矩阵的相容性分析在一般的评估问题中，评价人不可能精确的判断，只能对它进行估计，如果有估计误差，必然会导致判断矩阵的特征值也有偏差，这时，就要进行相容性检验，计算相容性指标C。I。，如果判断矩阵A被判断为A'有误差，则A'成为不相容判断矩阵，此时，A'W'=λmaxW'式中，W'表示带有偏差的相对重要程度向量。我们希望能够度量由于与A不相容所造成的最大特征值λmax和W的误差。若与矩阵A完全相容时，则有λmax=n，当稍不相容时，则λmax〉n。一般情况下C。I。≤0。10就可以认为判断矩阵A’有相容性，即判断是合理的，据此计算出的相对重要度的值是可以接收的。3.5研究的思路和实施程序所有的研究都是从问题开始的。本课题研究实际上就是发现问题、提出问题、分析问题、解决问题的整个过程。通过实地调查研究，交流访谈和问卷调查等，苏州BD精密工程有限公司员工激励策略中存在的问题；在广泛收集、整理、分析与研究有关资料的前提下提出问题；在吸收消化有关文献资料的基础上，分析问题确定研究内容和研究重点；最终拿出解决问题的方法，形成研究的结果。本研究采用国际通行的实证研究方法，调查本企业员工的工作满意度及激励因素。应用层次分析法，在调查和分析本企业员工对工作的满意度的基础上，研究分析导致员工满意及激励的因素，包括:员工工作满意度、工作本身的兴趣，成就感，报酬合理程度，同事之间的相互关怀与帮助，对晋升制度的满意度，企业福利条件，领导、同事的认可等。研究内容主要以赫兹柏格的“激励——保障”理论为基础，通过实证分析，寻求激励员工提高工作自动力的激励方法和途径，以激发员工的创新精神及工作热情。第四章:对本公司员工激励策略调查及研究4.1苏州BD精密工程有限公司简介苏州BD精密工程有限公司成立于2000年，是一家以制造塑胶模具为主的中型私营企业，公司成立之初固定资产为两百万元，员工人数为35人，是一个家庭作坊型小企业，以接外加工件为主，随着公司的逐步发展，近几年发展积累至今，于2004年2月与另一私营公司合并，转变为具有两百多名员工的中型技术型企业，以制造高精密注塑模为主，注塑为辅。固定资产为一千两百万元。拥有六台加工中心，十台电火花加工机，4台线切割机等高新设备，具生产高精度注塑模的能力，预计年产值三千万左右。下辖机加工车间、钳工装配车间，财务部，技术部，项目计划部，质量部，行政部，物料部等职能车间科室。公司于2004年3月，通过了ISO9002(2000版)和ISO1400认证。[11]截止2004年6月1日，在册员工数为243人，其中女员工61人，占总数的25。1%，见图4-1图4-1男女员工比例图资料来源：数据摘自公司行政部基本年龄结构分部:25岁以下的一三6人，占总数的56%；25岁至35岁的63人，占总数的26%；35岁至45岁的28人，占总数的11.5%；45岁以上的16人，占总数的6.5%；平均年龄28.3岁。见图4-2岁以下人数岁至岁岁至岁岁以上0在册员工数图4-2员工年龄分布图资料来源：数据摘自公司行政部图4-3文化结构比例图资料来源：数据摘自公司行政部文化结构分布:高中(含技术学校)89人，占总数的36。6%；大专(含高职)84人，占总数的34.6%；本科58人，占总数的23.9%；硕士12人，占总数的5%。见图4-3人数专业技术人员30高级职称中级职称初级职称图4-4专业技术人员分布图资料来源：数据摘自公司行政部专业技术人员分布:具有专业技术职称的共有91人，占总数的37.4%；其中高级3人，占总数的1.2%；中级35人，占总数的14.4%；初级53人，占总数的21.8%。见图4-4技能分布：具有技术等级的人员116人，占总数的47.8%；其中技师12人占总数的4.9%；高级工32人，占总数的一三.2%；中级工51人，占总数的21%；人数技能等级0技师高级工中级工初级工图4-5技能等级分布图资料来源：数据摘自公司行政部初级工21人，占总数的8.6%。见图4-5[12]。我公司大部分员工都具有相当高的学历和技术技能，是属于知识型员工，知识型员工具有独立自主性、创新性、骄傲性等特征，管理知识型员工应采取充分发挥员工独立自主性，创造良好的软环境等措施。4.2公司员工满意度及激励因素问卷调查本调研意在诊断本企业潜在的员工激励策略问题。实践证明，员工满意度调查是员工对企业各种管理问题的满意度的晴雨表。如果企业通过员工满意度调查发现员工对薪酬满意度有下降趋势，就应及时检查其薪酬政策，找出不满的原因，并采取措施予以纠正。例如，本企业近来受离职率高的困扰（即吸引力不大），通过员工满意度调查就会找出导致问题发生的原因，确定是否因员工工资过低、管理不善、晋升渠道不畅等问题，在此基础上找出更适合的激励措施。工作满意度测量对企业来说是极有意义的一项工作，通过工作满意度的测量企业不仅可以找出管理中的存在的问题，而且通过工作满意度测量还可以找出有效的激励措施，从而达到完善企业管理、激发员工工作积极性的目的，以不断地增强企业的竞争力。本研究采用国际通行的实证研究方法，调查本企业员工的工作满意度及激励因素。应用层次分析法，在调查和分析本企业员工对工作的满意度的基础上，研究分析导致员工满意及激励的因素，包括：员工工作满意度、工作本身的兴趣，成就感，报酬合理程度，同事之间的相互关怀与帮助，对晋升制度的满意度，企业福利条件，领导、同事的认可等。研究内容主要以赫兹柏格的“激励——保障”理论为基础，通过实证分析，寻求激励员工提高工作自动力的激励方法和途径，以激发员工的创新精神及工作热情。为保证问卷回答的客观性和真实性，采用了严格的匿名答卷制度，尽量使受调查者能根据自己的真实感觉和思考来回答问题，本次调查采用了问卷调查、访谈调查两种方式相结合图4-6有效问卷比例图资料来源：调研组的调查方法。2004年3月,在全厂范围内共发放243份问卷,采用了严格的匿名答卷制度，尽量使受调查者能根据自己的真实感觉和思考来回答问题，由各部门主管监督填写并回收,共回收203份，回收率为83.5%，有效问卷195份。见图4-6。技术，管理普通员工人员技术，管理人员普通员工图4-7样本比例分布图资料来源：调研组作为研究的样本。其中以技术人员，管理人员为主。每种样本的数量占总样本的百分比如下:其中以技术人员，管理人员40%，普通员工60%。见图4-7本问卷采用了封闭式调查的模式。问卷包括背景和主体两部分。背景部分包括性别、年龄、教育水平、职能类别等基本信息，主体部分对工作满意度的量度，测量尺度采用5级划分，分别为“很满意”、“满意”、“一般”、“不满意”和“很不满意”，其中5分代表“很满意”，逐次递减。这样分数越高，表示满意度越高。问卷统计法采用加权求和法：根据员工所选，分别统计出各指标对员工工作满意度的影响，从而产生它们的权值；在激励的主要因素中，根据员工所选，按其重要性用系统工程知识分别给个因素赋予权值，最后加权求和，统计出员工的满意度。4.3本公司员工问卷调查结果及分析为了分析问题的方便，先从企业员工的基本情况入手，再由表及里地对本企业员工的工作满意度及激励因素进行分析。4.3.1描述性统计表4-8有效答卷人构成有效答卷人构成人员类别性别工作职位工作性质学历水平男女高层中层普通管理技术销售生产硕士本科大专高中人数1425321551192851911011456772比例%732710.828.26114.326.14.656.45.62334.336.9资料来源：调研组在有效答卷人构成中，男性较多占到73%，在工作职位与工作性质中，普通员工的比例较高，而在学历水平方面，大专、高中加起来达到71。2%，（见表4-8）此比例搭配有利于真实反映员工满意度。4.3.2满意度的计算结果经统计，本公司员工的满意度为0。540在满意度一般的区间内。被调查本企业的员工满意情况呈以下特点：A、本企业的员工工作满意度普遍不高，科技含量高的岗位比科技含量低的岗位职工的工作满意度高。所有被调查的员工对工作满意或比较满意的比例平均为54%；被调查的技术员工满意度比较高，其员工对工作感到满意或比较满意的比例比普通员工平均高8个百分点。B、从人员构成上看，学历越低对工作的满意度越高，工作职位越高对工作的满意度越低。调查时，我们将部门经理、负责人或高级技术人员以上的视为高层职位，科室、车间的主管、负责人或中级技术人员视为中层职位，普通管理、技术人员和一般工人视为普通职位。问卷统计的结果显示，工作职位从高到低对工作满意或比较满意的比例分别为40.9%、48.5%、55.6%；从员工的学历看，硕士以上学历的人员对工作满意或比较满意的比例仅为38%，本科学历的为41%，大、中专学历的为51%，高中及以下学历的为59%。C、从总体上看，引起工作不满意的主要原因是报酬、参与企业决策、晋升制度等。不同职位、不同素质的人对工作不满的原因有所不同。高层管理和技术人员，对工作不满的主要原因是企业或老板的管理方式和工作本身的内容及工作的自主权，在问卷中，选工作条件和工作本身的占67%；中层管理和技术人员，对工作不满的原因主要是提升机会和福利待遇，这2项原因占56%；普通员工，对工作不满的主要原因是报酬和工作条件，如工作时间、工作环境、加班酬金等。从员工的学历角度看，学历高的(本科以上)，不满意工作现状的原因主要是参与管理、工作本身及提升机会；学历低的(高中以下)，不满意工作现状的原因是报酬和工作条件。而中等学历人员(大、中专)，对工作不满的原因是工作条件中的福利待遇。4.4调查的基本结论从员工问卷调查结果可以看出，员工满意度较低的是工作回报与工作条件这两项，满意度分别为0.439、0.435。当然员工还对其他项中的某些因素不满意。那么，在前面的调查中员工对工作回报和工作本身期望最大，最想在这两方面得到满意。而经过满意度调查后，在这几方面的满意度是最低的。由此反差可以诊断出本企业潜在的员工激励策略问题主要集中在工作有挑战性、公司薪酬制度（长期效应）、晋升、成就需要、福利待遇、工作环境、上级支持、同事间竞争（公平感）、参与企业决策、有机会提出意见和建议、沟通，其中沟通主要指部门之间以及员工与上司之间的沟通，从根本上说这也属于激励方面的问题。在本文前面对激励理论的评述中曾指出：不同职业和不同阶层的人，对保健因素与激励因素的反应是不同的。上述员工满意度水平较低的因素中属于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作环境等。属于激励因素的有工作有挑战性、晋升、成就需要、参与企业决策等。实践证明，保健因素中的工作报酬这一因素是跨越二者之间的，即一部分是基本的生存条件，另一部分起到激励作用，推动人们更好的工作。对有些员工来说，高度的工作满意（即激励方面的因素）未必就一定会产生巨大的激励作用；而有关工作环境、工作回报的因素（保健因素）则可能会产生有效的激励作用。通过对本企业员工的访谈调查的情况来看，本企业现有员工激励策略是比较差的，体现在重点不突出、对象不明确（如对不同层次员工的激励）、没有一定的力度，是一套单一化的员工激励策略。本企业更重视现实利益而忽视长远利益，在经营政策和策略上，员工基本没有参与企业决策的权利。本企业董事长的家族意识浓厚，与员工的沟通较少。以“家天下”、“家族制度”思想管理的着企业，由于职责不分明，做事互相牵制，人才有职无权或职权皆无，稍有举动就会涉及企业主家族内人的利益，因而无法展开工作；对诸如员工的培养训练、员工的保障等这些将来可能影响企业长远发展的问题重视不够。这样的员工激励策略不能使员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。战略是靠组织去实施的，而组织是由人构成的，因此需要激发人的主观能动性，这是当前人力资源工作的重点。[一三]4.5公司员工激励策略现状存在主要问题分析私营企业在中国的发展速度与日俱增。在这个过程中有许多成功的企业，当然也有昙花一现的企业。究其原因，有一般业务上的、财务上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。如何通过员工激励策略创新，最大限度的激发和调动人才，进行培训和开发，并将其主观能动性转化为现实生产力，是本企业面临的关键问题。为此，我们有必要在此了解本企业的员工激励策略。目前本企业，对于一般员工而言，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和作为其补充形式的奖金和津贴；对于企业经营管理者和核心技术人员而言，主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩（财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市场占有份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等）和个人业绩（如他们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的贡献、对公司长期战略发展做出的贡献等）。与公司未来没有关系，不存在长期激励。我国的高科技人才相对发达国家而言较少，在科技产业的投入上受限，且高科技人才的待遇较发达国家有差距，在入关后国外高科技企业会采取一定的手段挖走中国的人才，会对中国高科技企业产生一定的影响。[14]面对竞争市场，本企业属于技术型企业，其核心的竞争优势在于人材，其产品竞争优势也在于员工的技术水平。面对竞争，既为本企业的发展带来历史性的机遇，同时也带来了一些严峻的挑战，而本企业的人力资源管理将面对最严峻的挑战。由于本企业普遍存在着结构性矛盾突出，技术水平较高但管理水平低下，装备较先进，但企业组织结构不合理，原料的生产与流通体制不畅通，而且本企业扩展迅速，管理层观念没有及时更新，就忽视了对人的重视，更谈不上有什么完善健全的员工激励策略了。本文在对当前企业员工激励策略背景认知的基础上，首先通过对苏州BD精密工程有限公司—员工激励策略现状进行分析，从而对企业员工激励策略所处的现状有了更深入的认识；其次，提出应根据调查员工工作满意度来反映企业员工激励策略存在的问题。基于此，从激励理论的角度出发，设计了员工工作满意度调查问卷，对本公司进行员工工作满意度问卷调查与访谈调查，并对问卷调查结果进行了实证分析，找出员工激励策略问题所在；最后，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的员工激励策略，增强企业的综合竞争力。通过对企业员工激励策略的分析，可以看出在经济高速发展的形势下，企业通过制定并执行有效的员工激励策略，才能吸引人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，使企业立于必败之地。本企业在员工激励策略上存在的主要问题可归纳如下：4.5.1激励针对性不强，造成人员流失由于本公司员工激励策略的形式单一，激励措施针对性不强，导致员工对企业失去信心，致使企业员工流动频频，人才流失严重。员工流失率呈历年上升趋势，特别是在2004年公司扩展后呈急剧上升状态。仅仅半年，管理人员、技术人员流失率达到35%，普通员工流失率达到45%，总的员工流失率达到了42%。见图4-9。在调查当中发现，本公司的员工激励策略主要是物资激励，几乎完全忽视精神激励。事实上，人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，如果忽视了对员工的精神激励，在一定程度上也就会压抑员工的积极性，使得物质激励与需要产生错位。作为一个想留住人才的公司，他势必也应该时刻考虑到员工的想法，经常与员工沟通，知道了解什么是员工最关心最需要的东西，分清那些是合理与不合理的，哪些是主要和次要的，哪些是现在可以满足的和哪些是今后努力才能做到的，试着从员工的角度来考虑问题。而本公司却没有和员工进行很好的沟通，从访谈调查中就可看出，本公司对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有以真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，只是一味盲目的以物资激励作为刺激员工工作的动力，当工资、福利待遇等方面与员工的需求期望值有所差距时，一旦有其他企业能满足其要求，本公司员工就会服务与其他企业。因此公司对员工的精神激励和情感激励也是不容忽视的，作为公司的管理层应该经常与员工沟通，了解到员工的不满之处，及时调整物质激励制度，在一定的程度上也会让员工感到比较的温馨，使员工对企业形成一种归属感和认同感，同样，也满足了员工自尊和自我实现的需要。图4-9员工流失率简图资料来源:公司行政部从调查中又可以看出，本公司所制定的员工激励策略相对来说是比较笼统的，没有根据不同的工作岗位、不同的人、不同的情况制定出不同的制度。有些激励政策缺乏针对性和及时性，加上人力资源配置不合理，束缚了某些员工才能的发挥，造成了人力、物力资源的浪费。因此企业的组织领导者和管理者必须因人因情况善于运用马斯洛的“需求层次理论”来科学的分析了解员工各自的需要及特长，从而善于调用人才，使其发挥自身的潜力。本公司有的工作岗位与个人专长不符却长期不能调整，不能用其所长；有的工作挑战性不足，不能人尽其才，这些对公司来讲是一种资源的浪费，对部分员工来讲在心理上也产生了失落感，缺少了成就感，最终导致对公司失去信心，一旦在其他公司有发展潜力的机会，就会离开本公司。作为一个企业，应该将员工职责分清，分析清个人的特长，并进行一系列的专业技能及管理培训，善用其特长，这样对于公司来说减少了人力、物力的浪费，对于个人来说也得到了相应的很好的福利待遇和发展机会。4.5.2绩效考核激励体系不完善本公司至今没有统一的薪酬体系，聘用员工工资待遇，升职加薪都是各部门经理与公司人事经理协调商量，并且所有的工资待遇只有他们才清楚，对其他人要求一律保密，互不打听（实际毫无作用）。在2004年2月兼并扩展后，由于考核与报酬系统不统一，和同样岗位所得报酬差距太大，机加工车间的几个一线班组长集中一起，要求人力资源经理给个说法，因为个别兼并过来的技术操作员工比老的技术操作工甚至比班组长工资待遇高等类似问题，一时间机加工车间人心涣散，工作无积极性，缺乏动力，废品率上升迅速，图表显示在2004上半年废品率呈急剧上升状态，达到27%。见图4-10图4-10废品率折线图资料来源:公司质量部本公司绩效考核制度的缺陷主要存在四个方面：第一，绩效考核大部分的考项以劳动态度、综合评价等主观概念为基础；第二，绩效考核设计标准模糊，造成考评结果与实际绩效关联不够，导致了考评结果可比性差；第三，缺乏有效的沟通渠道，员工只知道自己被扣分，而对如何获得有利评分一无所知，这是制度设计中考核标准透明度的问题；第四，考评数据和信息的采集、分析、储存不规范，由于信息不充分，作出的结论往往以偏概全。规范化的绩效考核应该以企业价值最大化为考评的基础，企业的战略目标可以细化到部门和员工绩效考评，这样将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，也同样实现了企业的价值。4.5.3没有企业文化的激励，工作效率降低本公司是一个新发展起来的私营企业，由于没有建立一个良好的企业文化氛围，在很多方面都致使工作效率降低，生产延误。第一、由于本公司的董事长家族意识浓厚，与员工沟通较少，大部分部门经理就是企业的股东或是董事长的亲戚，各自为政，互不相让，各自以自己本部门利益为先，使的各部门之间几乎没有沟通。而且各部门职责分工不明确，做事互相牵制，人才有职无权或职权皆无，稍有举动就会涉及企业主家族内人的利益，因而无法展开工作，更无法参与企业决策，直接导致模具开发周期偏长(延迟20%左右)，同类模具加工天数年00年01年02年03年04见图4-11。模具制造成本增加30%左右，见图4-12。[一五]图4-11模具加工周期资料来源:公司财务部和技术部图4-12模具成本资料来源:公司财务部和技术部第二、由于企业重视的是现实利益，为了尽快收回投资，要求设备不断的运转。所以一线员工都是要求轮班，每班12小时，工作时间较长，员工疲惫。工作环境脏乱，我公司是机械行业，工作环境较差，特别是机加工车间，到处是油污和铁屑，光线幽暗，容易使员工受到伤害。员工的不断加班，加班工资却与实际的工作量不符，加班酬金平时的四个小时是按照1。25倍发放，比国家规定的低了0。25倍，使员工颇有意见，这样的工作环境不利于个人发展，使员工看不到希望，对公司失去信心。致使员工在加班期间不断的偷懒，工作量的减少，最终延误了生产。第三、本企业以物质奖励代替一切，一味的认为只要发足奖金就能调动起员工的积极性，把人看作经济人，认为人的一切动机都是为了谋求经济利益，人都是唯利是图的，个别主管人员甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”但有时重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，使在物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。4.5.4企业缺少培训和发展机会激励本公司是典型的私营企业，公司没有专门的培训部门，也没有制定培训的计划，更没将公司的培训计划与将来的发展结合起来。人才的不断流失，公司为了发展势必要不断的吸入新员工，新员工几乎没有“三级”培训，完全体现了中国的“私营企业”特色----来之即能用，用完即弃，就如同牙膏般挤光用完也即结束打工使命。公司的管理层也都未经过专业的培训，各部门管理人员本着来即上岗的原则进行面试。公司现有的培训方法依旧是非常传统的培训方式，大多是“师傅带徒弟”式的言传身教方法，即以课堂讲授和实地观摩为主。当需要培训时，就从各部门抽调出来，课堂讲授多是“填鸭式”，培训人员滔滔不绝，员工则昏昏欲睡。实地观摩只是培训人员带领员工在一线观看他人的实际操作。由于本公司没有针对性的系统在职培训计划，没有把理论与实际相结合，所以培训效果很差，专业技术人员的技能水平无法得到提高，公司日常培训工作几乎不存在，公司没有专职的培训人员，由于缺少培训相关的工具和专项培训基金，形成优秀的企业文化与员工和企业同步提高的计划变得渺茫和虚无。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠心。培训机制是保证企业产品质量和岗位职责的基础，对于在职的员工如果不经常进行学习，在知识经济的今天，也将会被社会淘汰，那这个企业就没什么发展前途可言了。私营企业和外企相比，很多人都会选择外企的一个原因也就是关于培训理念，在外企工作的员工经常会被派至国外进行一系列的专业技能以及管理模式的培训，这是私企所不能做到的。这样的培训对于企业自身的发展打好基础，同时也提高了员工自身的素质和技能。往往也会因为这个原因，使得一些要求上进的人才流失。随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。4.5.5管理层忽视知识型员工的激励彼德·德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”知识型员工拥有较强的独立自主性，他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，这样使他们觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，但也有着其本身特点，创新是知识型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。但是本公司管理层不了解知识型员工的特性，没有好好利用他们的创造才能，将他们固化在一个框架内，主管人员用行政指令将这要做的每一件事的计划与措施都安排的非常明确，使他们只能被动的接受命令，使得他们的主观能动性无法发挥，无法使他们的作用最大化，创新性降低，自身价值无法体现，导致知识型员工态度消极，做一天和尚撞一天钟。技术人员的流失会给公司带来不同程度的损失，使产品开发难以继续，正常生产难以进行，也使产品质量难以保证。技术性员工流失大多在本行业内发生，所以通常管理、技术和销售人才和其他员工都是流向本公司的竞争对手，技术成果拱手相送，竞争对手能力提高，结果强“敌”弱我，会形成更大的竞争力反差。员工流失造成的损失最终都会反映到本公司的经营成本上，造成成本上升。本公司要重新招聘培训新的员工，所以人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。本企业初创期由于资金缺乏，资金来源不足。为了创业发展，企业所有者仅从自身利益出发，不考虑员工利益。从而就忽视了对员工的更多投入，即激励的力度不够。导致了员工人心涣散，工作无积极性，缺乏动力，废品率居高不下，人才流失严重。直接导致模具开发周期偏长，模具制造成本的增加。然而，当企业发展扩大时，对员工的激励马上就会变成一个问题，需要对其员工激励策略进行合理的设计和调整。人才在现代创业企业中起着绝对关键的作用。[16]如何吸引和留住人才，以利于公司的长期发展是摆在本企业面前的一个焦点问题。本企业员工激励策略的不健全和不完善，已引起了本企业某些所有者的关注与重视。同时，他们也意识到如果有好的员工激励策略，企业就能创造出更好的效益，企业的竞争力也会越强。第五章调整策略及建议本企业现有员工激励策略是比较差的，体现在重点不突出、对象不明确（如对不同层次员工的激励）、没有一定的力度，是一套单一化的员工激励策略。本企业更重视现实利益而忽视长远利益，在经营政策和策略上，具有狭隘的家庭观念，员工的待遇不平等，内部沟通机制不畅，员工基本没有参与企业决策的权利。本企业董事长的家族意识浓厚，与员工的沟通较少。以“家天下”、“家族制度”思想管理的企业，由于职责不分明，做事互相牵制，人才有职无权或职权皆无，稍有举动就会涉及企业主家族内人的利益，因而无法展开工作；对诸如员工的培养训练、员工的保障等这些将来可能影响企业长远发展的问题重视不够。这样的员工激励策略不能使员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。随着旧的激励工具的弱化，我们需要用新的方法来鼓励创造佳绩及建立忠诚感。人力资源政策应围绕人们珍视的东西展开，以帮助他们建立自己的未来并获取目前因不断奋斗而产生的后果。[17]5.1建立多样化的激励对策激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。企业应该将物质激励和精神激励相结合，精神激励能够调动员工的积极性，物资激励可以作为刺激员工工作的动力，两者相结合后再加入多样化的其他激励制度，例如荣誉激励等，将可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。企业在制定员工激励策略时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展，在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定员工激励策略时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。实施情感沟通，它是人本管理的最低层次，也是提升到其他层次的基础。如何处理员工的建议，如何畅通沟通的渠道有利员工的一些需求，为公司决策沟通打下良好的基础。设立沟通箱等形式，以建立制度的方式确立最高管理者与一线员工的沟通渠道，这样通过制度强制保证由于管理层的过失或者员工某些方面需要与高层特殊沟通，以便及时情感融会、解决问题、化解矛盾，让员工对企业有一种的信任感、归属感。较之传统私营企业，本企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。员工中有63。5％是大专以上学历，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度部门主管人员与员工可以进行单独会谈，就以上6个方面进行探讨，在双方取得共识后，将谈话中发现的问题通过正式的渠道加以解决。知识经济的发展要求员工具有灵活性、创造性、积极性。因此，员工激励策略必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为员工是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。同时，本企业员工的知识密集型特点决定了部门主管人员与员工之间双向、互动的关系。技术人员不愿接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的工作成果的个性增加了管理的难度，本企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此，本企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，员工们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有员工在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序。5.2建立合理的绩效管理合理的绩效考评，在人力资源管理中具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用与沟通作用。针对本公司存在的一些问题，公司将推行绩效管理体系，以解决这一现象。公司必须从科学和系统的角度评价员工的工作情况，从解决“干多干少的都一样”“多干多错少干少错”等问题的角度来制定绩效考核制度。绩效管理是人力资源工作的重点工作，绩效考评是对员工工作行为与结果的测量过程，即根据员工的职务说明，应用计划制定的标准来比较和评价员工在考试期内对组织的贡献的一个过程，从而达到组织绩效的目的，全面落实企业经营管理的各项指标与任务。与之相配套的激励措施，其目的就是根据绩效考评的结果对于比较优秀的员工在满足一定的条件给予一定的物质或精神的激励。A、绩效考评标准的确定。一是员工应该做什么，包括工作量、工作职责和工作的关键因素；二是员工应该做到什么程度，即工作标准；有了绩效考评的标准，员工对自己的工作要求有了B、绩效管理鼓励员工参与。绩效管理的每一环节必须由部门员工参与，在考评的层级上，可以下级评上级评价方式，大大提高员工主人翁意识与参与意识，强迫部分领导干部不断改变工作C、ERP系统参与绩效管理。电脑数据的保留把许多无法量化的工作记录时间全部保留下来，根据流程管理D、考评结果的分析与考评反馈。上、下级一起就员工的实际工作绩效与商定的预期目标在宽松的环境内坦诚交E、绩效考评的结果与激励措施。为了确保考评不留于形式，把绩效考评的结果作为工资级别、岗位调整、学习培训的重要依据。对于多次考评不能符合工作标准，必须重新培训并且通过适当的升级、升资、降级、降资、调换岗位、待岗等方式，不断提高个人绩效，激励先进5.3建立良好的企业文化氛围企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。5.3.1丰富自主权员工最不满意的是基本没有参与企业决策的权力，本企业董事长的家族意识浓厚，与员工的沟通较少。以“家天下”、“家族制度”思想管理的着企业，要改变这一现象，使员工有机会参与企业决策、有机会提出意见和建议、沟通，激发起员工的能动性，就必须赋予人才自主权，这是人才自身的要求，也是组织实现目标的需要。马斯洛的需要论指出，人都有自我实现的需要。享有较为充分的自主权是人才实现自我、完成自我价值体现的先决条件，没有自主权，人才的智能受到禁锢，不能同现实资源有效地组合和运营，不能够淋漓尽致地发挥，很难谈得上积极性、主动性与创造性。作为组织，企业只有将职权逐层分解，从上到下层层传递，附着到具体的载体上，组织目标的实现才能得到保障。本企业的职员可简单地划分为三个层次：决策人（总经理等）、管理人（部门主管等）和操作人（普通员工）。总经理等拥有最大职权，部门主管等在业务范围内拥有部分职权，而普通员工职权几乎没有，即使有也很有限。普通员工完全受制于部门主管，拥有的则是更多的责任或服从。其从事工作所必需的资源都得向管理人请示批准或决定。由于普通员工占到本企业的大多数，而且以年轻人多，是本企业的基石，这样一个没有自主权的群体缺少了积极性、主动性与创造性，其结果是缺乏活力与发展后劲。所以，人才自主权问题具有重要的现实意义。（见图5-1）图5-1资料来源：自制赋予人才自主权是一种有效的激励措施。主管人员对下属进行科学合理的授权，通过赋予下属充分的自主权，激励下属按照自己的意愿决定或配置职权范围内可利用的一切资源，自主设计工作内容、程序或方法，创造性地完成既定工作目标的管理活动。主管人员赋予给下属的自主权，是为激励下属更好地完成工作目标，具体化是可以和有效地支配一定数量和质量的现实资源。包括：１）用人权，即对所辖人员的任免权和调配权；２）财权，即对所涉资金的调度使用权，如项目资金的投向和具体使用，管理费用的支出；３）物权，即对所辖物资具有使用或处置权，比如闲置设备的租赁、易耗品的购置；４）工作过程设计权，即独立自主决定完成工作目标的程序、步骤和方法，从主管获得投入的资源，向主管交付工作成果；５）工作内容改进权，即对所任工作的不合理或弊端有权改进或创新，使工作更丰富、更具有价值意义；６）其他因工作需要赋予的职权。自主权的赋予应当根据工作特性灵活而定。赋予自主权可以激励员工的工作积极性和创造性。使员工有挑大梁、受重用的成就感，可挖掘出员工的内在动力，安心工作。每一员工都有把工作做到最好的愿望，让员工在工作中有发言权、有一定的决定权，他们会像企业主人一样承担风险，这样会使许多一般员工工作令人刮目相看的成绩。5.3.2促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合本企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，本企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。本企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题。首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。5.3.3创造以创新为特征的宽松的企业氛围要想成为卓越的技术型企业，必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。部门主管人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。5.4建立培训理念，进行发展机会激励培训的最终目的是提高企业的业绩，建立一个完整的培训体系不是一朝一夕就能完成的，需要与本企业的实际情况联系起来制定一套完整的方案，按计划一步一步实施起来。由于私营不象外企有雄厚的经济支持，不能象外企一样大规模，大手笔的进行国际化的培训，因此我们得制定一系列符合我们自己的培训计划。A。员工间的知识交流制度。员工之间进行知识交流的方式很多，最普遍的就是"传帮带"。"传帮带"是知识传播的传统方式，但在知识经济的今天它的有效性丝毫没有降低。新员工通过老员工的传帮带，可以直接获得与业务密切相关的知识和技能，缩短适应期，较快地进入角色；成长中的员工通过先进员工的传帮带可以进一步提高自己的工作效率和工作质量。因此，传帮带活动需要经常化制度化。传帮带活动应该多样化和信息化，新员工不仅可直接向老员工面对面地学习，还可通过知识共享平台向企业中所有员工学习；同时老员工一方面有责任向知识共享平台提供知识，另一方面也必须不断通过知识共享平台学习和提高，从而保持其知识新鲜和创新力。B。支持自学。自学是员工积累知识的重要途径，而且较少占用组织成本。任何组织都应该支持员工各种形式的自学，如业余阅读、自费进修、自费参观等。利用知识共享平台，可以使员工的自学方便快捷，并有利于老员工克服面子、自信心不足等心理障碍，使自学全面深入地展开。C。定期培训。培训可分为偶发型培训、计划型培训和定期培训。定期培训是最完善的培训制度，它可以使员工及时获得本行业的最新信息和技术。世界上很多大公司都十分重视定期对员工进行轮训，IBM、微软的培训经费每年都在十亿美元以上。知识管理应该在定期培训的内容、形式、时间安排和效果检查上进行创新。5.5知识型员工的激励策略信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。5.5.1充分发挥员工独立自主由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。5.5.2鼓励知识型员工参与企业管理与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与部属们商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。根据日本公司和美国公司的统计