曾庆学-如何进行培训

资料小超市资料小超市资料小超市资料小超市精品文档如何进行培训HRM030302学习导航通过学习本课程，你将能够：●指导企业更好地进行培训；●了解常见的企业培训误区；●掌握企业培训的方法和手段；●知道企业培训的一般流程。如何进行培训一、培训常见的误区总体来说，企业常见的培训误区主要有：1.流行什么就培训什么企业老总经常外出培训，如果他感觉到哪些课程好，或者知道其他企业培训什么，就会安排人力资源部对企业员工进行相关培训，比如6Σ、学习型组织、知识管理、项目管理等培训课程，结果员工只是掌握了许多新名词，没有运用到具体业务上。2.培训是一种成本很多企业认为，培训需要付出成本，所以在做培训预算时，尽可能压缩、控制培训成本，这种观点是极其错误的。企业做培训的目的，是为了培养人才，是企业自身发展战略需要。所以，企业不应该把培训当做成本，要把它看做对人才的投资。3.企业效益好时无需培训很多企业在业绩好、效益高时，认为不需要对员工进行培训，这种观点也是错误的。4.企业效益差时无钱培训企业培训是一项系统工程，不管企业效益好与坏，都有必要对员工进行培训。5.高层管理人员不需要培训企业的高层管理人员也需要培训。对企业中、高层管理者进行培训时，要坚持一个中心，两个基本点，即以人才培养为中心，以目标绩效管理和不断创造性地解决问题为基本点。6.培训是灵丹妙药企业培训经常是就事论事，往往出了问题，再进行专门的救火式培训。例如，产品质量下降，就立即进行质量意识培训；人员干劲不足，就立即进行心态培训等。事实上，很多企业问题不是只靠培训就能解决的，由于培训没有触及问题的根源，即使企业经过培训，有些问题，如质量问题、新产品交货问题等，依然会出现。7.培训后员工流失不合算认为培训后员工流失不合算是一种错误观念，人是一切问题的根本，企业里的很多问题因人而生，也可以靠人解决。所以，企业的第一要务和使命就是人才工程——打造人才，培养人才。二、培训的手段与方法1.企业自己培训确定企业哪些问题可以自己“训”企业可以自己“训”的问题，主要有：维持性问题。维持性问题，就是企业在过去的发展过程中，所总结出来的成功经验等，这些问题占企业问题的60%。【案例】维持性问题的培训2003年，某电器制造企业找专家做咨询。专家给这个企业做完组织、管理、人力资源管理的相关咨询后，对老板讲：“基本平台、规范体系已经建立起来了，但是目前还有一个最关键的问题，老板自己接的业务占企业业务量的百分之八九十以上。”专家继续讲：“一个企业的发展大概分为四个阶段：第一个阶段，是赚老板自己的钱；第二个阶段，是赚员工的血汗钱；第三个阶段，是赚客户的钱；第四个阶段，即企业的最高境界，是赚整个行业的钱。你现在的企业还是赚老板自己的钱。你养活员工，而不是让员工推动企业的发展。”老板很着急地问：“这个问题应该怎样解决？”专家回答：“很简单，就是复制成功经验。将你如何开发市场、如何引领市场潮流、如何处理异议、如何获得第二次交易、如何进行公关、如何维护客户关系、如何进行有效的回款等总结出来，通过培训的方式教给员工，这样企业的业务精英就会慢慢培养出来。”老板依照专家的意见进行培训，几年后员工的业务量占到企业总业务量的80%以上。每个企业都有自己成功的经验，将这些宝贵经验总结出来，传授给员工，就是很好的培训方式。改善性问题。改善性问题，就是解决企业文化持续改善、创建和提炼的问题。在维持的过程中，要不断地改善和提高，这类问题占企业问题的30%。创新性问题。创新性问题，即发展和提高的问题，就是企业需要不断创新、不断改进，不能只停留在原来的基础上，这类问题占企业问题的10%。企业如何解决自己“训”的问题企业中最关键、最核心、最重要的就是企业文化，员工可以影响企业的短期业绩、企业某阶段的发展，但是不能影响企业文化。现在很多企业把内部培训放在重要的位置，有些公司甚至建立了内部讲师制度，把培养讲师当做大事。许多企业在组织形式上，也将内部培训师队伍的培养作为企业成立培训学院（中心或大学）的基础。企业要解决自己“训”的问题，需要做到：培养企业内部师资队伍。企业内部师资培训队伍，分为以下两种类型：第一，经理讲师队伍。要建立经理讲师队伍，企业要做到：建立经理讲师文化，形成一种企业文化氛围，让每一个管理者成为真正的培训讲师；建立激励机制，这有助于讲师文化的持续发展；给予备课时间，讲师首先要了解员工应该知道什么，然后进行比较，通过甄别汇集人员之间的差距，进行分析排序，形成个性化的培训需求；了解企业发展，企业讲师应该了解企业战略，根据企业的长远发展战略和年度发展重点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能）；梯次开发讲师队伍，后备培训讲师一般通过自愿报名或推荐形式，经过筛选进入讲师团队，这些后备讲师在各自的工作领域都有一定的成绩，平时也需要在本部门授课，以提高工人的技能。要点提示企业内部建立经理讲师队伍时，需要做到：①建立经理讲师文化；②建立激励机制；③给予备课时间；④了解企业发展；⑤梯次开发讲师队伍。第二，专职讲师队伍。要建立专职讲师队伍，企业要做到：专业技能培养，这样才能更好地完成培训任务；社会人才招聘，由于经理培训讲师运作力度和深度不够，因此，讲师团成员需要专业的学者、顾问、资深专家加入讲师团，这样才能使培训更有力度；熟悉业务，专职讲师来到企业后，必须先了解企业的文化、战略体系，熟悉企业的具体情况；兼通开发课程，专职讲师应将企业的成功经验开发成课程、案例，据此对企业员工进行培训；参加社会课程，专职讲师还应积极参加一些社会课程，进一步充实自己。要点提示企业内部建立专职讲师队伍时，需要做到：①专业技能培养；②社会人才招聘；③熟悉业务；④兼通开发课程；⑤参加社会课程。设计与开发培训课程体系。培训课程设计、开发与管理体系主要包括三个方面（如图1所示）：培训课程库的建立、培训素材库的建立、培训课程开发。图1培训课程设计、开发与管理体系2.请外部讲师培训企业中80%的问题是维持性和改善性问题，通过内部培训讲师培训可以解决，但部分改善性和创新性问题需要通过专业培训讲师培训解决。筛选培训机构的步骤在筛选培训机构时，其知名度、影响力是很关键的。通常的筛选步骤包括：第一，搜索机构名单；第二，机构资质审评；第三，机构能力评价；第四，谈判；第五，签订合作协议；第六，入库。选择培训讲师和课程的步骤除了筛选培训机构，还需要选择培训讲师和课程，这个环节通常有以下六个步骤：第一，确立主题；第二，审查课程大纲；第三，小组面谈；第四，试讲试听；第五，签订合作协议；第六，入库。成本计算直接请培训讲师和直接请培训机构的成本费用是不一样的，企业如果直接请培训讲师，费用至少能够降低30%～50%。所以，企业应该建立培训讲师师资库，直接与培训讲师取得联系，这样既可以提高培训效果，又可以大大降低培训费用。三、培训流程与培训评估企业的培训流程可以分为三个阶段：需求分析阶段、设计与实施阶段、评估阶段。1.需求分析阶段企业培训需求分析阶段的工作，主要包括：确定员工需求的两大依据公司战略。战略分析确定的是企业未来发展对培训的需求。根据企业的长远发展战略和年度发展重点，对比现有人员行为与企业理想行为的要求，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能等），提出未来的培训要求。岗位职责。岗位职责是每个员工开展工作的基本依据，它的书面载体就是岗位说明书。其中有岗位要求、任职条件、岗位标准，这是员工胜任岗位必不可少的条件，从岗位职责中，我们可以通过对职责、任务、流程、工作结果的分析，发现大量的知识技能需求。对知识能力进行分类企业员工需要掌握的内容，总体可分为知识和能力两大类。然而，并不是所有的知识能力都必须培训，因此，我们还需要把知识、能力进行细分，如可以把知识分为精通、掌握等几个等级。达到精通。本岗位需要直接操作和运用的关键性知识，要求精通，比如技术人员必须精通技术研发知识，销售人员必须精通销售知识等。熟练掌握。对岗位相关知识可以要求做到掌握。填写岗位应知应会表确定了知识类别和等级划分后，要具体分析每个岗位应知应会的内容。个人很难把具体岗位的知识、技能充分完整地说出来，这就需要群策群力。对一个岗位，要求其上级、任职者本人、岗位专家等人共同组成一个团队，按照公司战略和岗位职责的具体要求，把需要掌握的知识和能力列举出来并进行归类，按照重要性、使用频繁程度进行排序，最后形成完整的岗位应知应会表。通过应知应会表分析员工不足通过应知应会表，找出人员岗位知识技能差距，这主要通过上级和任职者本人面谈获得。上级的参与，不仅使任职者对本人实际情况的认识更客观，而且可以有效防止任职者的作弊和虚报行为。对员工需求培训进行汇总排序根据岗位技能和绩效得出的员工培训差距，种类可能会很多，有些还可能是交叉重叠的，这时需要进行整理、分析，合并同类项，确定员工真正的差距。把所有知识、技能列举出来后，按照“优先次序、轻重缓急”的原则进行排序，形成个人培训需求框架。对需求差距内容完成分类、排序之后，还要分析了解员工对这些知识技能的掌握程度，确定员工最需要改进和提高的知识，形成系统、针对性强的人员培训需求表。形成员工最终需求培训培训需求表经过上下级签字确认后，成为制订培训计划的主要根据。但是，培训需求表与培训计划并不完全划等号，在做培训计划时，还需要考虑弥补差距和不足的最合适的培训手段，要了解培训是否是最恰当、最经济的途径（如可否用招聘、外包、购买等其他方式解决）。对于必须精通的知识，根据员工需求共性点，由公司统一组织专项培训；对于需要掌握的知识，可以由部门统一组织培训；对于需要了解的知识，由人员自行了解即可。人员的个性培训需求可以由个人业余自学掌握，如外语等级考试、考研等；而对计算机软件知识，外包要比公司自己培训更有利。2.设计与实施阶段培训设计与实施阶段的工作，主要包括：培训课程库建立建立培训课程模板，并将课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），根据培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立根据所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发以企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训等）。培训课程实施企业制定课程计划后，要安排好课程的实施。3.评估阶段培训评估阶段，主要包括：第一，制订标准；第二，对参训者预先测验；第三，培训监控；第四，培训评价；第五，后果评价；第六，反馈。三、培训流程与培训评估企业的培训流程可以分为三个阶段：需求分析阶段、设计与实施阶段、评估阶段。1.需求分析阶段企业培训需求分析阶段的工作，主要包括：确定员工需求的两大依据公司战略。战略分析确定的是企业未来发展对培训的需求。根据企业的长远发展战略和年度发展重点，对比现有人员行为与企业理想行为的要求，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能等），提出未来的培训要求。岗位职责。岗位职责是每个员工开展工作的基本依据，它的书面载体就是岗位说明书。其中有岗位要求、任职条件、岗位标准，这是员工胜任岗位必不可少的条件，从岗位职责中，我们可以通过对职责、任务、流程、工作结果的分析，发现大量的知识技能需求。对知识能力进行分类企业员工需要掌握的内容，总体可分为知识和能力两大类。然而，并不是所有的知识能力都必须培训，因此，我们还需要把知识、能力进行细分，如可以把知识分为精通、掌握等几个等级。达到精通。本岗位需要直接操作和运用的关键性知识，要求精通，比如技术人员必须精通技术研发知识，销售人员必须精通销售知识等。熟练掌握。对岗位相关知识可以要求做到掌握。填写岗位应知应会表确定了知识类别和等级划分后，要具体分析每个岗位应知应会的内容。个人很难把具体岗位的知识、技能充分完整地说出来，这就需要群策群力。对一个岗位，要求其上级、任职者本人、岗位专家等人共同组成一个团队，按照公司战略和岗位职责的具体要求，把需要掌握的知识和能力列举出来并进行归类，按照重要性、使用频繁程度进行排序，最后形成完整的岗位应知应会表。通过应知应会表分析员工不足通过应知应会表，找出人员岗位知识技能差距，这主要通过上级和任职者本人面谈获得。上级的参与，不仅使任职者对本人实际情况的认识更客观，而且可以有效防止任职者的作弊和虚报行为。对员工需求培训进行汇总排序根据岗位技能和绩效得出的员工培训差距，种类可能会很多，有些还可能是交叉重叠的，这时需要进行整理、分析，合并同类项，确定员工真正的差距。把所有知识、技能列举出来后，按照“优先次序、轻重缓急”的原则进行排序，形成个人培训需求框架。对需求差距内容完成分类、排序之后，还要分析了解员工对这些知识技能的掌握程度，确定员工最需要改进和提高的知识，形成系统、针对性强的人员培训需求表。形成员工最终需求培训培训需求表经过上下级签字确认后，成为制订培训计划的主要根据。但是，培训需求表与培训计划并不完全划等号，在做培训计划时，还需要考虑弥补差距和不足的最合适的培训手段，要了解培训是否是最恰当、最经济的途径（如可否用招聘、外包、购买等其他方式解决）。对于必须精通的知识，根据员工需求共性点，由公司统一组织专项培训；对于需要掌握的知识，可以由部门统一组织培训；对于需要了解的知识，由人员自行了解即可。人员的个性培训需求可以由个人业余自学掌握，如外语等级考试、考研等；而对计算机软件知识，外包要比公司自己培