XX啤酒集团渠道管理与控制规划方案文档

XX啤酒集团渠道管理与控制规划方案(文档可以直接使用，也可根据实际需要修改使用,可编辑欢迎下载）

XX啤酒集团渠道管理与控制规划方案(文档可以直接使用，也可根据实际需要修改使用,可编辑欢迎下载）

XX啤酒集团

渠道管理与控制规划方案

XX啤酒集团股份

2021.03

-1-

目录

一、渠道管控、调整及更换原则......................................................................3

二、渠道价格掌控与调整细则............................................................................6

三、深度分销与助销体系......................................................................................10

四、钱啤与中间商职责划分与利益平衡点...........................................15

五、中间商管控原则及实施细则....................................................................16

六、中间商激励机制..................................................................................................20

七、区域中间商考评标准......................................................................................26

八、市场防窜货体系与管控方法....................................................................31

九、渠道风险规避与处理原则..........................................................................36

十、终端划级与分类标准......................................................................................39十一、有效终端界定标准......................................................................................41十二、劣质客户界定标准与清退....................................................................45附件一劣质客户清退作业流程.......................................................................47

-2-

一、渠道管控、调整及更换原则

渠道管控是对渠道的各个环节进行管理、控制与调整的动态过程，对经销商、零售终端的管控是其核心内容。

1.1、对经销商的管控、调整及更换原则

1.1.1．销售额增长原则

管控、调整及更换经销商，最终目的是达成销售额的增长。原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析。应结合市场增长状况、本公司商品的平均增长等情况来分析、比较。

1.1.2．销售额稳定增长原则

分析年度、月别的销售额，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。平衡淡旺季销量，是业务员的一大责任。对销售额明显下划的经销商进行全面检讨，并考量其调整及更换的必要性。

1.1.3．销售额比率原则

即检查本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率。

如果本企业的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占经销商的销售总额的比率却很低的话，应该加强对该经销商的管理。

1.1.5．货款回收优良原则

货款回收是经销商管理的重要一环。经销商的销售额虽然很高，但货款回收不顺利或大量拖延货款，问题更大。经销商的信誉度是该项考核的核心指标，调整及更换须以此为依据。

1.1.6．执行企业政策原则

经销商的一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，考核经销商遵守并配合企业的政策，是对经销商管理的重要方面。

1.1.７．销售品种原则

-3-

首先要了解，经销商销售的产品是否是自己公司的全部产品，或者只是一部分而已。

经销商销售额虽然很高，但是销售的商品只限于畅销商品、容易推销的商品，至于自己公司希望促销的商品、利润较高的商品、新产品，经销商却不愿意销售或不积极销售，这也不是好的做法。应设法让经销商均衡销售企业的产品。

另外，经销商在进货时，通常都以重点产品、培育产品、系列产品等加以分类。为了强化对经销商的管理，应该设法不让对方将自己公司的产品视为重点产品、培育产品。

1.1.8．商品的陈状况原则

商品在经销店内的陈列状况，对于促进销售非常重要。业务员要支持、指导经销商展示、陈列自己的产品。

1.1.9．商品的库存状况原则

缺货情况经常发生，表现经销店对自己企业的商品不重视，同时也表明，经销商与公司的业务衔接有问题。

经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是对经销商管理的最基本职责。

1.1.10．促销活动的参与原则

经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作？每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。

1.1.11．支持程度原则

确定经销商到底是支持自已的公司，还是竞争对手。如经销商是否优先参加自己公司的促销活动？新产品的推广是否是按照自己公司的规定而做？

在竞争越来越激烈、商品与交易条件又无甚差异的情况下，能否赢得经销商的支持，这对产品销售影响很大。因此，得到经销商的积极支持是相当重要的管理工作之一。

1.2、对终端的渠道管控、调整及更换原则

1.2.1．成本核算原则

-4-

对终端店的管理工作，通过对该店一定时期内的销售统计，分析收入与支出，包括经销商与公司两部分，得到终端店的经营成本与利润比，要对其进行一番检讨，如出现长期负赢利情况，可考虑调整与更换该店。

1.2.2．布点分布原则

对终端店的分布情况进行分析，对由于分布不合理而造成该店销售与其级别不符的情况，应考虑调整该店级别或销量预估数值。

1.2.3．定期访查原则

对终端店的管理工作，主要是通过巡查访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行合理计划，安排周期性访问，以便及时掌握终端的动态情况。

许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的终端店，经常进行拜访；对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的终端店，访问次数便少。

1.2.4．支持程度原则

确定终端店对我产品的支持程度，以及竞品的同期状况。如终端店是否优先参加自己公司的促销活动？新产品的终端推广是否是按照自己公司的规定而做？

在竞争越来越激烈的情况下，能否赢得广大终端店的支持，这对产品销售影响很大。因此，得到终端店的积极支持是相当重要的管理工作原则之一。

1.2.5．消费人群原则

考核终端店的消费人群，从而核算其销售效率，对一些重点的终端店考察其消费人群显得由为重要，如果不曾考核终端店的消费人群，很难快速准确对其进行客观的评价。

1.2.6．经销商能够覆盖原则

对于经销商能够覆盖的终端店，开发该店便可实现销售目标提升的目的，如无法覆盖，则考虑调整。

-5-

二、渠道价格掌控与调整细则

销售过程中价格体系混乱,这是目前我国企业普遍存在的一个问题。价格作为营销组合的一个重要因素,是竞争的重要手段。如果价格体系混乱,就可能扰乱整个市场秩序,影响产品的市场竞争力。

维护价格体系稳定是渠道价格掌控的核心。

2.1．渠道价格掌控概念

渠道价格掌控是对分销渠道各个环节的价格进行管理与控制，使其稳定在公司的价格设定范围内。

对于钱啤的渠道现状，需进行价格管控的环节有分公司，一级经销商，二级经销商和零售终端。

2.2.分销渠道的价格掌控细则

2.2.1．批发商的价格掌控

批发商是钱啤产品流通的大动脉，是关键性的环节，它是连接生产企业和商业零售企业的枢纽，是调节商品供求的蓄水池，是沟通产需的重要桥梁，对企业改善经营管理及提高经济效益、满足市场需求、稳定市场具有重要作用。因而对其的价格掌控显得由为重要。

批发商可分为二大类：

·一级批发商

批发商是独立企业，对其所经营区域内的啤酒销量有重大影响，销售量大，网点多。

·二级批发商

主要功能就是从一级批发商进货，在销售给零售终端店的批发户，它销售量较一批小，网点覆盖面也小。

2.2.1.1为实现批发商的有效价格掌控，应遵循如下细则：

1、立各级经销商档案，分析其中的销量数据，监控销量异常变动，对

突发性的销量增长或减少进行深度查访，查明其中原因。

2、实行定期与随机经销商拜访制，随时掌握经销商的价格体系执行状况，出现异常及时处理。

3、签定不窜货乱价协议，通过双方监督执行，强化价格掌控。该协议是一种合同，一旦签定，就等于双方达成契约，如有违反，就可以追究责任。按规定条款予以处罚。

4、建立各地区分公司价格联系体系，相互协调价格差异，减少经销商违规因素。

-6-

5、经销商价格管理内容：

1）经销商价格体系——

经销商出货价：指经销商批量批发卖出价格，包含一批、二批批发卖出价格。

经销商零售价：指经销商零售一箱以下及单瓶的卖出价格，包含一批、二批零售卖出价格，零售数量在一箱以下。

2）价格访查形式：

*定期调查：分为上门访查，暗访以及下家访查3种方式。

①上门访查：每周内定期上门调查经销商各项价格执行情况，

核对公司价格政策，并做记录。每月对经销商的价格执行情

况作一汇总，分析总结并提出经销商价格管控报告。

②暗访：定期派出神秘顾客问价，核对公司价格政策，并做记

录。

③下家查访：定期对经销商的下限客户进行拜访，查问价格，

核对公司价格政策，并做记录。

*随机抽查：分为一线人员随机抽查和总部随机抽查2种。

①一线人员随机抽查：由管辖经销商的业务人员以及其他一线

人员随机对经销商进行价格抽查问询，核对公司价格政策，

并做记录。

②总部随机抽查：由总部派出人员随机选择经销商进行价格抽

查问询，核对公司价格政策，并做记录。随机抽查结果将在

每月经销商价格管控报告中体现。

3）报告形式；

①经销商价格管控的工作结果每月在行销会议上交付讨论，作

为一项行销管理工作，其月度结果属行销月报中的必要内

容。

②包括经销商价格管理内容在内的价格管控工作，由市场部负

责，销售分公司销售部门配合执行，管控结果上报市场部汇

总，有市场部提出每月价格管控月报。

4）经销商价格管理责任；

原则是经销商的直接归口部门为责任部门，直接归口负责人为责任人。对经销商的价格违规行为，将连带追究责任人的责任。

6、对违反价格行为的处罚：

1）违反价格规定3次以上者，给予相应的处罚。

2）处罚共分为3种，即警告并通报批评，罚款，解除经销商资格。

3）处罚办法——

*违反价格规定3次者，给予警告并通报批评的处罚；

*违反价格规定4次者，给予罚款的处罚

罚款金额计算公式：罚款金额=违规造成的损失*30%（元）

*违反价格规定5次者及，给予解除经销商资格的处罚

-7-

2.2.2零售商的价格掌控

零售商是指将商品直接销售给最终消费者的中间商，处于商品流通的最终阶段。零售商的基本任务是直接为最终消费者服务，它的职能包括购、销、传递信息、提供销售服务等。在地点、时间与服务方面，方便消费者购买，它又是联系生产企业、批发商与消费者的桥梁，在分销途径中具有重要作用。2.2.2.1现将零售终端分为5类。

1）商超

2）量贩店

3）批发市场

4）特殊渠道

5）便利店

具体含义：

1）商超：包括大型百货商店、中等规模以上超市等。

2）量贩店：大型品牌自选量贩店，如家乐福、沃尔玛等。

3）批发市场：食品批发市场内的批零兼营商户。

4）特殊渠道：包括宾馆、饭店、餐饮店、小吃店、夜市、夜总会歌舞厅、

机关团购等。

5）便利店：包括小型商店、食杂店、夫妻店、家属区的便利店、连锁店等。

2.2.1.2为实现批发商的有效价格掌控，应遵循如下细则：

1、建立各终端零售店档案，分析其中的销量数据，监控销量异常变动，对突发性的销量增长或减少进行深度查访，查明其中原因。

2、实行定期终端零售店访查制，随时掌握终端零售店的价格执行状况，出现异常及时反馈处理。

3、推行建议零售价格方式，通过对各类终端店的价格明码标价，强化价格掌控。

4、建立各地区分公司价格联系体系，相互协调价格差异，减少经销商违规因素。

5、终端零售店价格管理内容：

1）终端零售店价格——指终端零售店在店面零售卖出的价格，由于终端零售店有不同分类，其零售价格也各自不同。

2）价格访查形式：

*定期调查：

分为上门访查，暗访2种方式。

①上门访查：每周内定期上门调查经销商各项价格执行情况，核对公司价格政策，并做记录。每月对终端零售店的价格执行情况作一汇总，分析总结并提出终端零售店的价格管控报告。

②暗访：定期派出神秘顾客问价，核对公司价格政策，并做记录。

*随机抽查：

分为一线人员随机抽查和总部随机抽查2种。

③一线人员随机抽查：由管辖终端零售店的业务人员以及其他一线人员随机对终端零售店进行价格抽查问询，核对公司价格政策，并做记录。

-8-

④总部随机抽查：由总部派出人员随机选择终端零售店进行价格抽查问询，核对公司价格政策，并做记录。

随机抽查结果将在每月终端零售店价格管控报告中体现。

3）报告形式；

①终端零售店价格管控的工作结果每月在行销会议上交付讨论，作为一项行销管理工作，其月度结果属行销月报中的必要内容。

包括终端零售店价格管理内容在内的价格管控工作，由市场部负责，管控结果上报市场部汇总，有市场部提出每月价格管控月报。

4）终端零售店价格管理责任；则是终端零售店的直接归口销售部门为责任部门，直接归口区域负责人为责任人。

对终端零售店的价格违规行为，将连带追究责任人的责任。

6、对终端零售店出现违反价格行为的处罚：

1）终端零售店违反价格规定3次以上者，给予相应责任人处罚。

2）被处罚人是终端零售店所属管理区域的业务人员。

处罚共分为3种，即警告并通报批评，罚款。

3）处罚办法——

*违反价格规定3次者，给予警告并通报批评的处罚；

*违反价格规定4次者，给予罚款的处罚，罚金：30元/人/罚次

企业要稳定价格体系,保证不乱价,就必须做到:

l.企业不能急功近利,为眼前的利益而自乱阵脚,要彻底杜绝各种不良现象。

2.制定政策。企业在和经销商签订合同时就要明确规定稳定价格的条款。对不履行价格义务的,要取消经销资格。

3.监督。建立及时价格监控体系，及时掌握价格状况,发现经销商违犯价格行为就要立即处理。

-9-

三、深度分销与助销体系

3.1、含义：

啤酒的深度分销与助销是针对市场零售终端及批发商通路各环节的销售管理作业方式，为达到终端网络覆盖、实现销售增长之目的，生产厂家通过投入、由厂方人员管理控制的人、财、物等各类资源，全面系统地支持经销商销售，此为深度分销与助销。深度分销与助销,首先是销售支援,但不是提供由经销商自主支配的支援。深度分销与助销是由厂方人员管理控制下的系统。生产厂家在目标市场区域划分的前提下，对通路中所有销售网点做到定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理达到对市场产品销售状况，竞争状况的全面把控,树立公司产品在通路中的竞争优势。

实施深度分销与助销是基于两点最基本的思想：一是实现对零售终端的全面控制，提升渠道核心竞争力，二是掌控最有效的销售终端的市场信息。

3.2、深度分销与助销的意义

啤酒的深度分销与助销是在市场通路构筑完成之后对市场及销售过程的深化管理。

深度分销与助销是对销售业务及市场的过程化管理。通过定人、定量、定域等六定措施对销售过程进行全方位管理，达到对销售过程中的人、财、物、信息管理，从而达到市场目标的实现。它由对产品销售的关注上升到对市场的关注，由求销售业绩之“果”转而深入到过程之“因”，由“因”生“果”。

深度分销与助销是量化管理过程。实施深度分销与助销，使以往传统销售业务模式下的定性、模糊化进入到定量化管理，使市场运作过程中的人、财、物、资源分配、营销政策以深度分销与助销中得出的“量”来进行合理分配，使资源最优化配置，进而实现科学化。

深度分销与助销是信息化管理过程。市场信息是公司经营管理过程的宝贵资源之一，是科学决策的最重要依据，深度分销与助销构筑了一条信息快速沟通渠道。深度分销与助销的实施使市场信息来自于销售市场的第一线，深度分销与助销的组织保证了信息来源的及时性，信息分析的准确性，信息交流的快捷性,为发现问题、解决问题、正确决策提供了信息支持。

全面支持、管理、指导并控制经销商。此为深度分销与助销理念的核心。

3.3、深度分销与助销体系构成

1、量化管理内容

深度分销与助销的核心内容是对零售终端及相关层面的量化管理。

具体内容有——

-10-

人员定量：根据零售终端的数量及开发计划，按比例配备人员。

工作-11-

按区域线路整理终端店客户档案，在总图上表明终端店客户所在地及客户类型及编号。

客户简单分级及确定首批开发目标：根据以上资料及钱啤产品情况，确定开发目标,以大型商场、卖场进行产品展示；以特殊通路如餐店、酒店，便利店如家属区便利店、小卖店等终端店作初期开发的A级客户，饮食街、繁华地带商铺为B类终端店重点开发；一般C类终端店不作重点,依据不同区域选择性开发。

路线设定及拜访频率的初步确定：针对以上分级，确定拜访路线，确保拜访频率。在此阶段集中人力、物力资源，保证产品供应、POP、促销品的分配，A、B类客户访问率每周不少于二次,C类每周不少于一次,使铺货率达80％以上。

路线调整与C级店开发：在约经两个月的运行后，AB类店的销售、进货情况已相对稳定后，调整人力以每人管理200－300家，每周拜访一次的频率指定人员负责已有店的管理及销售跟进，其余人员对C级店重点开发。C级店的开发：每人每天30家店按路线访问。此一阶段大约需经三个月左右的时间，着手进行深度分销与助销的第二阶段。

第三步，深度分销与助销实施的第二阶段

1．深度分销与助销实施的第二阶段

深度分销与助销的第二阶段主要是对第一阶段的总结、资料的修订、数据分析，在此基础上合理修订客户级别，调整拜访频率。核心是以销售量为基础的数据分析。

1)资料的修订：及时补充新增资料，分析客户情况。

2)数据分析：根据销售资料，可准确计算统计各店产品销售情况，进行每店平均销量、每店销量与总销量百分比分析。由此得出产品销售所必须的经营信息。

3)平均销售量分析，用于销售量予测。

4)通路中产品的存货分析，结合销售量分析确定市场需求量计划，进而进行生产量计划；分析存货的生产批号，解决库存产品存在问题,安排促销等计划。

5)通路产品的周转率分析，确定进货的时间及数量，减少运输、库存等销售费用。

6)百分比率分析，用于客户等级的确定。

7)终端店客户等级标准：根据客户销售情况的统计资料进行每店销售理与总销售量百分比分析并由大到小排，按月累积销售数量占总销量40％的所有客户为A类客户。累积销量占总销售量25－39％的客户为B类客户，其余为C类客户。

8)制定拜访频率：

A类客户，方针是稳固占有、资源支持。拜访频率每周两次。严格产品上架率、保证供货、外观陈列、展示生动化。在POP、促销品、销售奖励上政策支持。B类客户，稳固占有、抢占货架，挖潜促销、提升销量。拜访频率每周一次，并辅以产品推广人员的店面、店头促销。

C类客户，主要特征是周转慢、销量小，主要原则是维持供货、少量多次，保证上架和陈列。拜频率每8天一次。

9)路线调整：将ABC店以不同色彩标示在地图上，观察分布情况，对访问路线重新调整，结合业务代表工作能力，本着合理利用时间、保证拜访频率、工

-12-

作机会相对公正的原则分配工作区域，划定工作路线。

如此分析、分类、调整，形成新的客户等级表、工作路线图开始新的运作。当然，这种调整不是可以一次到位的，必须随时注意资料的更新，定期检查、分析、整理、调整直至达到业务管理、业务开展最优化。

3.5、深度分销与助销的组织、实施及检查

1、组织：由公司安排、要求强行实施。规定明确的时间进度，各办事处经理负责，全面推行，并作为工作考核、资源支持的依据之一。

2、检查：公司主要按照工作进度表检查。包括：文件图表的检查；组织的检查；市场覆盖面的检查；A、B类店的检查；批发商、经销商的检查；销售业绩的考核。

3、办事处的检查：办事处经理对A、B店进行定期或不定期的抽查，对下属业务主任的工作检查，资料的检查与分析。

4、业务主任的检查：业务主任须对批发商、配货商的市场覆盖面进行详细了解，伺机扩大批发及配送层面，以提高送货效率。并对下属业务代表实施日常检查。

3.6、深度分销与助销的实施条件

1、深度分销与助销是在通路构筑完成的基础上进行的细致化、深入化管理，没有形成良好的市场通路，则谈不上深度分销与助销。

2、深度分销与助销是一种量化管理，准确及时的基础资料是实施深度分销与助销的前提条件，是深度分销与助销的开始。

3、深度分销与助销是一个过程管理，由一系列的步骤组成，在此过程中，资料的更新、数据的分析是有效实施的关键。

4、深度分销与助销不仅是对业务的管理，更重要的是对人的管理，一线组织者的智慧、素质、工作态度、作风将决定实施的成效。

5、深度分销与助销涉及到大量的数据处理过程，所有的经营数据、经营信息都反映在经营数据中，应用计算机借助专业软件将是有效实施的有力工具。

我们认为，在钱啤的营销过程中，深度分销与助销首先在可行区域市场进行试行，对比未实行地区的效果，以及业务员的管理，销售业绩、市场信心等方面。公司可计划在今年利用销售淡季，在各个区域市场全面实施。

3.7、实务操作中的注意问题

(一)深度分销与助销理念适用性问题。

概括地说,具备以下两项条件的厂家最宜采用深度分销与助销理念开发管理市场:l.经销商的因素，啤酒的消费者购买特点是就餐购买、购买频率高。相应厂家经销商对铺点、陈列的要求也高。2.厂家需具备一定规模、一定实力。虽然运用深度分销与助销理念开发市场,成本远低于直营,但各类人员薪金、津贴、市场支持等各项费用开支却也不菲。分公司在单一城市顶计年销售不上百万元,则不

-13-

宜采用。

(二)厂方派驻代表掌控经销商及市场的能力问题。

深度分销与助销理念运用成功与否的关键,在于厂方业务代表的能力水平。实务中，一方面由于业务代表本身的谈判、管理、沟通等能力向题,另一方面由于其心理问题(如为搞好与经销商的关系而牺牲公司的利益),出现专营队伍不专营、市场支持费用不到位、销售赠品被截流等现象,既造成市场资源的浪费,又达不到控制市场的目的。业务代表与经销商之间对于市场的控制与反控制之争,是实务中最常出现的问题。

对此,分公司宜采取以下三条防范措施:

l.委派的业务代表需要有较强的谈判与控制能力。当业务代表与经销商发生冲突时,管理层应完全信任己方人员。

2.实行岗位轮换制。城市经理一般两年一任。轮换制的好处有二:其一,业务代表不断接触新环境,保持奋发向上的精神状态,有利于才能的发挥与培养；其二,业务代表不必顾虑情面,可以不折不扣地执行公司的营销方针。

3.上级经理及相关部门应常到区域市场检查工作。一些渠道问题，代表可能不便指出;或者既便指出,经销商也充耳不闻。若上级经理或相关部门时常在不通知经销商的前提下检查市场，会对经销商产生威慑作用,也便于业务代表借此管理控制经销商。

-14-

四、钱啤与中间商职责划分与利益平衡点

钱啤集团与中间商职责划分与利益平衡点描述如下：

-15-

五、中间商管控原则及实施细则

销售渠道是企业最重要的资产，它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、经销商、零售店等。对产品来说，它增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用。啤酒的销售渠道都要经过由经销商到零售终端店的这两个环节。为了满足零售终端店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。

在营销实战中，企业主要面临的问题是：经销商不是只经销一家的产品。企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。赚钱是他的短期利益，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。针对钱啤所面临的经销商状况，提供下面的五种手段。

5.1、利益掌控：

以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个经销商都是要一定的利益收入作为保障的，尤其是短期的利益收入。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到业务代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商。

那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。

实施细则如下：

1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。

2、增加自己产品的销售量。

3、降低经销商其它产品的销量。

4、降低经销商其它产品的单位利润

-16-

5、增加经销商的费用

以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。

5.2、品牌掌控：

现代市场区别产品的唯一特征就是品牌。可口可乐公司的老板曾断言：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。品牌已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。

站在渠道管理的角度上，啤酒品牌通过对消费者的影响，同时也对整个渠道产生影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。

对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？首先是利润、销量，其次是形象，但是最关键的是销售的效率。所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

实施细则如下：

1、产品品牌化整合传播，打造强势品牌，形成消费者拉力。

2、对经销商提供品牌化支持，使其从中感受到钱啤的品牌竞争力。

3、全面开发新品，体现产品的较高品质化，增加经销商收益增长点。

5.3、服务掌控：

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。钱啤有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受钱啤在管理、营销、人力资源等方面的专业指导，这便给钱啤提供了服务掌控的契机。

服务掌控所倡导的，就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。

在钱啤日常的销售稳定正常进行，很多经销商的销售已经实现了“销售自动化”，业务代表就可以完成日常的销售工作了。业务代表如果把精力放在对经销

-17-

商的服务上，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。

在这样的解决方案的贯彻中，钱啤充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，钱啤在思想上面控制了经销商，这样的销售合作关系是牢不可破的。对于钱啤来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。

实施细则如下：

1、产品品牌化整合传播，打造强势品牌，形成消费者拉力。

2、对经销商提供品牌化支持，使其从中感受到钱啤的品牌竞争力。

3、全面开发新品，体现产品的较高品质化，增加经销商收益增长点。

5.4、终端掌控：

啤酒行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对终端零售店的促销活动推动整个市场动销，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过合适方式选择的经销商来管理市场，完成渠道的建设。

无论哪一种方法，掌控终端零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。

实施细则如下：

1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。

2、建立零售店的会员体系：一些市场可以组建零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。个别市场可以不单单有零售店的会员体系，甚至可以建立零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的数量进行积分式奖励。

3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个口感品质非常好的啤酒，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。

以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举

-18-

行各种直达终端的各项活动。

5.5、远景掌控：

一个没有远景的、只会赚钱的经销商，是没有发展前途经销商。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要率先制定自己的远景规划。因为多数经销商都要考虑自己经销厂家家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲啤酒的经销，同时意味着我很可能放弃了乙啤酒的经销。如果几年以后甲啤酒公司出现了经营上的问题，而乙啤酒公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。

实施细则如下：

1、企业高层领导的巡视拜访：由企业的高层直接和经销商见面，进行沟通与交流，并建立个人的感情关系。由高层领导传达展望企业发展远景，这样可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

2、经销商联宜会：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己的发展与企业的发展息息相关，密不可分。

3、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。

如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。

-19-

六、中间商激励机制

在钱啤的渠道管控体系中，经销商的激励显得越来越重要，销售网络能否正常的运营，有一个很关键的要素，就是网络中承上启下的经销商们，他们能否在理念上、利益上与厂家保持一致，是产品销售能否取胜的关键。

结合钱啤的渠道现状，以及激励机制的可运作性，对经销商的激励机制主要分为四类办法：

6.1、行销奖励

行销奖励共分为6类奖项，具体是

6.1.1．销量及品项奖：

销量和产品品项是经销商的主要行销指标，进行激励所要达成的首要目标就是达成销售目标，完成品项组合销售任务。在设计销量及品项奖励之初，必须考虑市场状况和阶段性操作目标，明确在通路上要保护何种产品品项、何种销量地位、何种层次的经销商利益和各层次空间，使其与长期战略相一致。每个商家都针对性的设计，以配合各阶段的市场策略，例如，前期的入市需求，中期狙击某品牌、品种和强化占有率，后期的利润中心主义，必然会对不同阶段的经营数量和品种做有计划的调整。因厂家各个产品的设计目的不一样，所以就需要在不同阶段的目的下，巧用持续性和批次性的数量奖励和特殊的品种操作奖励，使商家与厂家在市场各个阶段，达成占有率与利润的一致性，同时也适合市场的变化。

6.1.1.1主要奖励形式

*销售坎级返利

*销售搭赠

*品项完成奖

*销售特别补贴

6.1.1.2奖励额度

销售及品项奖励总额度控制在10%以方案批准销售统计提报奖励

执行奖励计算核对

批准兑现

6.1.1.4权限职责

分公司负有方案提报、监督实施、初步统计、上报结果、执行奖励的职责；营销中心负有审批方案、监督实施、汇总结果、批复奖励、监督兑现的职-20-

责。

6.1.1.5注意事项：

6.1.1.5.1实行返利的目的是鼓励经销商对自己的品牌扩大销售，增加市场占

有率，以达到提升企业销量和利润的目的，不能搭车搞滞销品项强搭销售，以免

挫伤销售激励的原动力。

6.1.1.5.2在实施销售奖励方案的过程中，要及时掌握经销商的出货状况，核

对奖励对销售的促进幅度，检讨本次销售促销活动的成功与不足。

6.1.1.5.3销售奖励兑现尽量兑现产品，辅助实物奖品，最后采用现金方式。

6.1.2．铺市陈列奖：

在产品入市以及常态销售阶段，必须评估市场容量、网络容量和周转量，协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂方根据情况应给予人力、运力的适当补贴、特殊的铺货奖励和经销商将产品陈列于合适位置的奖励。

6.1.2.1主要奖励形式

*单品铺货率奖

*进店奖

*产品陈列展示奖

6.1.2.2奖励额度

铺市陈列奖励总额度控制在2%以方案批准铺市统计提报奖励

执行奖励计算核对

批准兑现

6.1.2.4权限职责

分公司负有方案提报、监督实施、初步统计、上报结果、执行奖励的职责；营销中心负有审批方案、监督实施、汇总结果、批复奖励、监督兑现的职责。

6.1.3．网络终端维护奖：

为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，以及终端客户

的流失，除了派出人员跟踪掌控等措施外，以奖励形式刺激经销商，维护一个适

合产品的有效、有适应规模的网络不失为一个行之有效的办法。

6.1.3.1主要奖励形式

*终端增长奖

*重要终端保持奖

-21-

*终端无投诉奖

6.1.3.2奖励额度

铺市陈列奖励总额度控制在1%以方案批准提报奖励

执行奖励计算核对

批准兑现

6.1.3.4权限职责

分公司负有方案提报、监督实施、初步统计、上报结果、执行奖励的职责；营销中心负有审批方案、监督实施、汇总结果、批复奖励、监督兑现的职责。

6.1.4．价格信誉奖：

市场中诸多啤酒都出现了倒货、乱价等情况，导致各经销商最终丧失获利空

间，所以除了打明价码、合同约束、合理的价格设计和严密的市场督察外，还应

在价格设计时设定价格信誉奖，作为对经销商的调控。本奖设制应考虑价格差异、

地域运费、人力和销量等因素。

6.1.4.1主要奖励形式

*价格稳定奖

*货流保持奖

*无投诉奖

6.1.4.2奖励额度

价格信誉奖励总额度控制在1%以方案批准价格统计提报奖励

执行奖励计算核对

批准兑现

6.1.4.4权限职责

分公司负有方案提报、监督实施、初步统计、上报结果、执行奖励的职责；营销中心负有审批方案、监督实施、汇总结果、批复奖励、监督兑现的职责。

6.1.5．合理库存奖：

经销商的库存一定要适合当地市场容量，考虑运货周期、货物周转率和意外

安全储量，保持适合数量与品种。另外，合理库存也起着调控经销商资金、精力

-22-

和为我所用的作用。

6.1.5.1主要奖励形式

*库存容量奖

6.1.5.2奖励额度

合理库存奖励总额度控制在0.5%以方案批准库存统计提报奖励

执行奖励计算核对

批准兑现

6.1.5.4权限职责

分公司负有方案提报、监督实施、初步统计、上报结果、执行奖励的职责；营销中心负有审批方案、监督实施、汇总结果、批复奖励、监督兑现的职责。

6.1.6．协作奖：

为商家的政策执行、广促配合、信息反馈等设立协作奖，强化厂商关系，是

淡化利益的一种有效手段。

6.1.6.1主要奖励形式

*协作精神奖

*年度协作奖

6.1.6.2奖励额度

协作奖奖励总额度控制在0.5%以方案批准协作统计提报奖励

执行奖励计算核对

批准兑现

6.1.6.4权限职责

分公司负有方案提报、监督实施、初步统计、上报结果、执行奖励的职责；营销中心负有审批方案、监督实施、汇总结果、批复奖励、监督兑现的职责。

6.2、时段性奖励

时段性奖励是企业为均衡产品淡旺季利益，使经销商形成持续利益追求而采

用的一种方式，一般分月、季、年或者为特殊目标市场而设定时段奖励、限时折

扣等，与功能奖励配合起来运用；在不同的市场时期，合理运用经销商时间和资

金资源。时段性奖励一般分常规性持续激励与目标性暂时激励。要把握好目标性

-23-

暂时激励的时段，特别是对二批商的激励，一般在二个月以方案批准价格统计提报奖励

执行奖励计算核对

批准兑现

6.2.1.4权限职责

分公司负有方案提报、监督实施、初步统计、上报结果、执行奖励的职责；营销中心负有审批方案、监督实施、汇总结果、批复奖励、监督兑现的职责。

6.3、其他奖励

人总是社会的人，除了对经销商进行上述利益激励外，更应该关注对经销商

的文化激励。小到一张贺卡、一块金匾，激励其自尊、自主，能满足其更深层的

心理需求，同时也强化了双方非利益的长久合作关系。尤其在今天，其自尊、信

用、人格、价值观、审美观都能成为文化激励的要点。舍弃商业的利益关系，淡

化主客体，在利益一致性上，产生文化、人格的一致性追求，这应该是所有激励

的极致吧。现在企业对短期、浅层面的操作极为关注，而对长期的深层的共振关

系较为漠视，这不能不说是一大遗憾。

主要形式：

6.3.1文明经商奖

6.3.2钱啤品牌明星客户奖

6.3.3钱啤贡献奖

6.3.4奖励实施，

6.3.4.1奖励额度

该类奖励总额度控制在2%以方案批准年度销售统计提报奖励

-24-

执行奖励计算核对批准兑现

6.3.4.4权限职责

分公司负有方案提报、监督实施、初步统计、上报结果、执行奖励的职责；营销中心负有审批方案、监督实施、汇总结果、批复奖励、监督兑现的职责。

6.4、奖励的方式与送达

奖励一般由现金、货物或配赠物构成，对经销商奖励兑现的形态，有时直接

影响到市场的价格管控，所以在产品的入市设计与通路操作上，切忌一让到底，

一定要预留价格空间与促进手段，作为市场调节的预备队。对经销商的阶段性促

进，最好能用促销品的方式搭赠，而不是现金和货物搭赠，以免变相降价；另外

操作时间、线路一定要短，要有针对性。

针对二批商和一批商的促销和奖励，一是要将奖励及时、准确送达促销层级

的经销商，加强市场管理与人员监控；二是要巧用仓装物为载体直达二批商，例

如包装箱载体和胶带下直接贴奖卡等方式。企业应运用多种方式，防止奖励流失。

市场法无定法、势无定式，关键是应根据自己对企业的理解，对操作对象的

理解，对客观大环境的理解，掌握市场操作的时机与节奏，掌握一个"度"字，巧

用资源，以达到市场操作的成功。

-25-

七、区域中间商考评标准

7.1、考评项目：

1、基本项目标准设置：2、企业基本状况3、企业系统属性4、经营覆盖区域5、经营方式6、进货来源7、通路形态

8、同类产品销售状态9、对我公司产品态度10、客户分类11、执行价格12、分析与说明

7.2、考评项目内容：

7.2.1基本项目标准设置：

-26-

说明：基本项目的填写为必须步骤，一般为一次性填写，在客户发生变

更内容时，需对存档原表更改。

7.2.2企业基本状况

1、企业系统属性

企业系统属性分为糖酒、副食、食杂、果品及综合等5种。

-27-

2、经营覆盖区域

指客户的销售网络实际到达的地域范围，包括具体的下限批发户数，各类零售店数等-28-

及基本状况等项目。

7.3.4客户评级办法：

7.3.4.1客户评级计算表——

-29-

7.3.4.2评分办法：

总得分法：

A级100——75分

B级74——50分

C级49——25分

D级24——1分

总得分计算：

共有10项考核5分

评D级得2.5分

10项考核结果得分相加值即总得分。

例如：

有一个中间商的评分情况为——

流动资金评A级得10分

年销售额评A级得10分

经营区域所辖二批及零售店数量评B级得7.5分

经营方式评C级得5分

业务人员评C级得5分

经营主要产品类及品牌评B级得7.5分

仓储量评C级得5分

对我公司产品态度评B级得7.5分

同类产品销售状态评A级得10分

执行价格评D级得2.5分

总得分为：70分评级为B级

附件：

商情调查表

地区：编号：

-30-

八、市场防窜货体系与管控方法

8.1、窜货定义

所谓窜货，就是由于经销网络中的各级代理商、分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱，从而使其它经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的营销现象。

-31-

8.2、窜货的表现形式

窜货出现的根本原因，在于营销人员的见利忘义。它有以下几种表现形式：

1、经销商之间的窜货。经销制是企业通常采用的销售方式，企业在开拓市场阶段，由于实力所限，往往把产品委托给销售商代理销售。销售区域格局中，由于不同市场发育不均衡，甲地的需求比乙地大，甲地货供不应求，而乙地销售不旺，为了应付企业制定的奖罚政策，乙地想方设法完成销售份额，通常将货以平价甚至更低价转给甲地区。为此，企业将咽下苦果：销售假象使乙地市场面临着在虚假繁荣中的萎缩或者退化，给竞争品牌以乘虚而入的机会，而重新培育市场要付出巨大代价，乙地市场可能由此而牺牲掉。

2、分公司之间的窜货。分公司制通常是有强大实力的企业在各销售区域分派销售人员，组建分公司，相对独立但又隶属于企业的营销制度。分公司的最大利益点在于销售额，为了完成销售指标，取得业绩，往往将货卖给销售需求大的兄弟分公司。分公司之间的窜货将使价格混乱，最后导致市场崩溃。

3、企业销售总部"放水"。企业由于管理监控不严，总部销售人员受利益

驱动，违反地域配额政策，使区域供货平衡失控，造成市场格局不合理。

4、经销网络中的销售单位低价倾销过期或者即将过期的产品，是窜货的第四种表现方式。对于食品、饮料、化妆品等有明显使用期效的产品在到期前，经销商为了避开风险，置企业信誉和消费者利益于不顾，采取低价倾销的政策将产品倾销出去，扰乱了价格体系，侵占了新产品的市场份额。

5、经销商销售假冒伪劣产品。假冒伪劣产品以其超低价佼诱惑着销售商挺而走险。销售商往往将假冒伪劣产品与正规渠道的产品混在一起销售，掠夺合法产品的市场份额，或者直接以低于市场价的价格进行倾销，打击了其它经销商对品牌的信心。

五种主要窜货现象，都将从价格人手，侵蚀企业苦心经营出来的销售体系。

8.3、窜货的危害

渠道是产品送到消费者手中的桥梁，一旦价格出现混乱，将会导致连锁反应。

首先，经销商对产品品牌失去信心。经销商销售某品牌产品的最直接动力是利润。一旦出现价格混乱，销售商的正常销售就会受到严重干扰，利润的减少会使销售商对品牌失去信心。当窜货引起价格混乱时，销售商对品牌的信心就开始日渐丧失，最后拒售商品。

其次，混乱的价格和充斥市场的假冒伪劣产品会吞蚀消费者对品牌的信心。消费者对品牌的信心来自良好的品牌形象和规范的价格体系。

第三，窜货现象导致价格混乱和渠道受阻，严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营。在品牌消费时代，消费者对商品指名购买的前提是对品牌的信任。由于窜货导致的价格混乱会损害品牌形象，一旦品牌形象不足以支撑消费信心，

-32-

企业通过品牌经营的战略将会受到灾难性的打击。

8.4、解决窜货问题的对策

窜货作为企业营销病症中的超级杀手，要根治它，还得从中医所讲的"固本清源"人手。

首先，堵住源头。企业销售应该由一个部门负责。多头负责，令出多门最容易导致价格的混乱。这种现象多数源自行政部门对销售部门的干扰。在部门责权明晰的企业，即使企业最高首脑要货，也须通过销售部门按企业法定价格办理，企业维护了产品的价格法统，在一定程度上就堵住了源自企业内部的窜货源头。

其次，加强对销售通路的管理，采取“七定”的措施。销售通路是窜货发生的渠道，因此，规范了通路，就有可能从根本上抵御了窜货的入侵。建立销售通路，当然，首先要做到科学有效，但是，通路的安全性绝对不应被忽视。所谓通路安全，主要是指通路上产品价格的规范和稳定。通路要安全，必须加强对销售通路的有效管理。影响通路安全的另一个容易被忽视的因素就是对销售终端的管理。

例如：

在窜货最容易发生的地方--小商品批发市场，如果它的销售价格低于一级、二级代理商，后者的利益将受到威胁，一、二级代理商很有可能降价来保护自己，因此，小商品批发市场的销售价格一定要高于一、二级代理商。销售终端的管理还包括对商场的监控。营销人员管理商场有两项任务，一是管柜台形象，一是价格管理。如果价格有明显变化，应该及时找出原因，其中重点是向上搜索一、二级代理商渠道，检查有无窜货现象发生。

“七定”措施的内容：

①定区。依据所在地区的行政地图，将所在地区，根据道路、人口、经济水平、业务人员数量，划分成若干个分区。依据城市地图，按照街道分区，将终端零售店，全部标记出来。根据两张地图，将自己所负责的业务地区，细化为若干个分区。然后，通过与竞争对手的比较分析，发挥自己的竞争优势，以此找准突破点，以点带面。

②定人。每个分区，必须有具体负责的业务员。

③定客户。业务员必须尽快建立起客户档案。一是职能部门与新闻部门顾问档案。包括：单位、姓名、职务、、家庭成员及其偏好、家庭主要成员的父母、对象、孩子等的生日。二是零售商与批发商档案。包括：客户名称、地点、联系方式、品种、规模、经验、负责人及其信用、行为偏好、负责人家庭成员及其偏好、客户主要成员的父母、对象、孩子等的生日、客户购买周期、每次购买量、客户的网络及其档案。

④定价格。所有分区，作为内部业务管理制度，必须实行价格统一。实际上，对客户来讲，保证或增加盈利的最重要的措施，并不是价格高低，而是保持地区价格稳定。

-33-

⑤定占店率。分区业务员必须将所在分区的零售商准确的标记在分区图上，并在规定时间该协议是一种合同，一旦签定，就等于双方达成契约，如有违反，就可以追究责任。关于处罚方式，对本公司业务员，厂方加大-34-

品牌积累的企业，忽视窜货，有可能导致千里之堤，毁于蚁穴。因此，钱啤应该对通路安全给予足够重视。

-35-

九、渠道风险规避与处理原则

企业在开发和建设渠道中，承担较多的渠道风险。渠道风险包含多方面的因素，其中尤以来自成功的经销商。经销商如果在一段时间内在一定的区域销量达到了市场10%以上的份额，他在销售上基本已算成功。这以后如果经销商过多考虑自身利益，就可能对企业的销售产生不利影响，其中最常见的是在企业支持和利润、返利上提出过高要求，更严重的是为自身利益对企业的销售政策和市场运作计划产生牵制，进而影响企业市场整体目标的实现和发展速度，使企业陷于进退两难的境地。

目前，一些啤酒企业均通过在各地设立分支机构，以期对市场更好地把握和控制。但是，对于缺乏足够的优秀销售人才的企业，由于经销商制可以在很大程度上为企业节约销售开支，并且靠经销商业已建立的营销网络，可以在较短的时间内启动较大的市场规模，解决企业的生存问题，所以经销制仍不失为一种经济适宜的选择，但在具体的运作过程中，应注意处理好以下几个原则向题：

9.1．在选择经销商时，应对其进行综合的调查和评估。

1）调查项目内容是：

经销商商的名单、经营作风、是否有足够的销售经验及自己独特且有效的一套销售方法及模式、对经销商新产品的热心程度、采取的态度是否谨慎、所拥有的网络及控制能力、销售队伍、现在主要的产品、现有销售规模及一些硬件设施的情况、最近一次为新产品开发市场的时间等。

2）在销商调查”过程中应对其能力做出比较客观的综合评价，从中选出对企业比较合适的，而且企业也能与之相适宜的经销商商。

9.2．市场开发可采用助销，协同经销商启动市场。

即在做某一市场时，企业可抽调的人员全部到该市场去进行推广工作，待市场基本启动后留少量人在当地负责联系及巡查，其余工作交接给经销商并给予必要协助。此策略奏效的关键在于前期准备工作是否到位，以集中企业的优势兵力，在很短的时间内完成市场导入工作，并启动可观的初始销量规模。很显然，快速、彻底是“保姆”策略的基本特点。

在实施的过程中，企业应具备以下几个条件：

l）市场调查必须详细而且较为深入。

调查的重点项目：市场总容量、市场领导者的情况、消费者情况、营销网络的构成及产品的流向、流量。

2）推广活动企划水平应较高，所产生的力量必须突出而有力。许多企业可能自身不具备这方面的力量，必要时可以请“外脑”。

3）落实责任，规范执行。

-36-

执行计划具体到工作的每一个不能再分解的单元，然后清楚地把负责人、开始和完成的时间、准备工作、完成的步骤和方法，以及督导人、检核标准（尽量地量化及具体化）、督导制度列入工作计划，保证工作人员拿到计划后不再需要组织者特别的说明，就可以顺利地完成。

4）在推广活动开始之前，所需的物品、设备、人员、资金应准确地到位。

5）执行队伍的人员素质应比较高。每个人都有独立工作的能力，一旦工作开始，他只对两个人负责：一为他自己；二为监查人员——他们在必要的时候对执行人员在时间、工作准确度、工作数量及质量上的表现进行审查，并予以反应。

6）企业应有一支专门的预备队，以备推广过程中的应急。

这种做法在整体营销战略及策略正确的情况下，成功的机率往往可以达到90%以上，大大降低渠道风险。

9.3．加强市场的监督和服务。

设置专门的人员对市场进行监督，要求这部分人具有较高的市场调研能力。一方面，由市场监督人员定期对目标市场进行深入调查，搞清楚产品物流中各个环节及其流量，与各个环节上的主要客户建立起牢固的关系，争取掌握经销商的下限网络，增强企业对市场渠道的掌控能力，并获得市场动态信息，以防市场上出现变故时企业失措，影响销售及市场份额。

另一方面，加强对经销商的服务，在一些关键环节和策略的执行上给予其必要的人力、物力支持，有时最重要的是方法上的支持。

9.4．严格营销进程的核查工作。

定期核查营销工作的进行情况，与经销商商一起综合评估每个阶段的工作进展情况，以发现其中存在的偏差，及时采取合适的对策。在执行的过程中，应与经销商做充分的沟通，统一双方的思想认识以求利益认同，使双方在问题及解决方法上达到共识。

9.5．加紧自身销售队伍的建设。

l）加紧选择自身的销售人才。这里的销售人才并不仅仅是销售技术好的人，还应该是销售组织及管理人才。重点应放在经历及企划思维的测试上，考查对待陌生环境及陌生人时所表现出来的勇气类型；对待问题的处理方式；解决问题的能力；工作的爆发力、持久性；对失败的心理承受能力；对突然情况的应变能力等等。

2）对销售人员进行培训。重点应是整体的市场开发、组织、控制、管理技能及公关技能。

3）在销售人员的业务技能比较成熟后，企业应对销售人员进行分流：一部分开发新市场，一部分对原有市场进行监控。

-37-

从根本上看，经销商运行得好不好，渠道风险是否能够规避，关键在于双方能否在经营思想上达成共识，取得利益认同，同甘共苦并长期保持，否则双方合作难以长久。作为不同的利益主体，面对各种市场利益之诱惑，要长期做到这一点是相当高的要求。

-38-

十、终端划级与分类标准

10.1、分销通路终端的种类

共有5种通路终端：

1）商超

2）量贩店

3）批发市场

4）特殊渠道

5）便利店

具体含义：

1）商超：包括大型百货商店、中等规模以上超市等，单店面积在500平米以上,管理规范,信用良好,营业时间较长,在社区内拥有固定的顾客群。

2）量贩店：大型品牌自选量贩店，如家乐福、沃尔玛等。

3）批发市场：食品批发市场内的批零兼营商户，属于传统的商品交易集散地，其最大优势是对市内便利店和周边区县零售网点具有较强的扩散和渗透能力。

4）特通：包括宾馆、饭店、餐饮店、小吃店、夜市、夜总会歌舞厅、机关团购等。

5）便利店：包括小型商店、食杂店、夫妻店、家属区的便利店、连锁店等，单店面积在500平米以下，没有形成连锁形式，经营品种有限，陈列环境一般，属于个体经营，信用考察非常重要。因其能深入社区，经营品种多属于低值家庭基本消费品（如啤酒），因此该通路的占有率高低与否关系到钱啤集团产品的市场渗透力。

10.2、分销通路的级别标准：

1、商超类级别

2、量贩店级别

-39-

备注：考核中只要有2项指标达到级别，该店即属该级别店。

3、批发市场：

备注：考核中只要有3项指标达到级别，该店即属该级批发市场。

4、特通：

备注：考核中只要有3项指标达到级别，该店即属该级别特通店。

5、便利店：

备注：考核中只要有3项指标达到级别，该店即属该级便利店。

-40-

十一、有效终端界定标准

11.1、有效终端的定义

（1）有效终端――指有销售钱啤产品的必要和可能的终端。包括目前已