哈佛商学多媒体网络课程《哈佛管理导师》坚持团队的目标

哈佛商学多媒网络课程《哈佛管理导》学员企业管理人员必修课，是速掌握商务技能及商务语言的有力工具，有效帮助您迅速有效地提升管理能力；该课程由哈佛商学院的资深教授和管理领域公认的专家结合自己多年的教学和实践经验指导设计而成的。哈佛管理导师涵括20多个主题与经理人每天的管理战和日常职责密切相关，哈佛管理导师已经成为经理人必不可少的学习资源！《哈管理师》HarvardManageMentorPLUS坚持队目

整个题主题摘本主题将帮助您：对妨碍团队进度的常见问题进行诊断

采取补救措施来消除团队问题以及提高绩效解决团队冲突提高团队内部的互相依赖性提高您的团队领导技能主题列主题概如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概了解团队是如何脱轨的培养团队认同感帮助团队做出决策促进团队沟通解决团队冲突鼓励团队参与对团队创造力的培养帮助团队避免“群体思维”提高团队领导者的领导技能步骤让团队会议正轨进行的步骤解决冲突的步骤评估团队的步骤技巧树立团队绩效的技巧改进团队沟通的技巧最大程度利用冲突的技巧平衡老板作风与授权的技巧练习说明工具团队审核：现在进展如何？评估团队认同感分歧解决工作表群体思维评估自测说明学习更内容在线文章文章着作其他信息源网上课程导师简安妮·娜伦(AnneDonnellon)如果是，您会怎么？埃斯梅拉达失望地摇了摇头过去六个月她努力工作就是为了在团体中建立信任和履行承诺在约瑟夫加入团队之前一切都很顺利但自从约瑟夫来后就不一样了有几位团队成员提出他缺乏经验而另外一些成员则认为他不容易相处这个团队甚至在上周出去聚餐的时候都没叫上约瑟夫埃斯梅拉达大为震惊对自己的团队感到非常失望。约瑟夫极有能力，而且对工作也充满热情。她陷入沉思，想着如何去处理这件事。如果是您，您会怎么做？这时您怎么做？埃斯梅拉达需要在她的团队开始下一个项目前解决这个人际冲突问题她可以采取的措施之一是与所有团队成员单独谈话也包括约瑟夫了解具体情况埃斯梅拉达应该提出一些问题并让团队成员就其想法畅所欲言总之她应该主动倾听大家的意见通过更好地了解团队的关注点她就可以发现问题的症结所在根据她所了解到的情况斯梅拉达可能还需要与团队的某些核心成员进行更深入的谈话或者她可以主持召开一个团队会议在会上重申团队目标并讨论团队应如何齐心协力才能完成这些目标。在本主题中您将学习如何为团队灌输责任意识改进团队成员之间的沟通方式以及如何诊断可能会使团队滑向深渊的常见问题。了解了本主题中阐述的各种观点后请点击“练习”参与互动场景练习做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。主题使说明主题架“坚持团队目标”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。主题概点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。核心概点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。学习如何诊断阻碍团队进度的问题以及如何采取措施消除障碍，使团队更有效地发挥作用。步骤点击“步骤”，可学习如何使团队会议保持正确的方向、解决团队冲突以及评估团队进度。技巧点击“技巧”，可获得有关如何树立团队绩效、改善沟通、从冲突中获益以及平衡指挥与授权的关系的信息。练习点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具点击“工具”可以获得一些表格，帮助您克服群体思维、解决分歧、激励团队认同感以及审核团队动力。自测点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更内容点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导点击屏幕顶部和左侧的链接可浏览本主题中的内容点击屏幕顶部的链接您将看到屏幕左侧的链接有相应变化下步骤循序渐进浏览本主题的全部内容：

从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继续。在“工具”部分中点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。了解团是如何脱轨假设您正在领导一个团队到目前为止事情一帆风顺成员合作融洽团队正朝着其目标前进。然而，问题突然发生了。也许是两位成员陷入了个人冲突，或者整个团队似乎无法做出决策也可能是团队内的沟通收效不佳有些成员在讨论中寡言少语，而有些成员则频繁打断对方发言。无论是什么问题，要使团队获得成功，您都必须采取行动。要坚持团队的目标，您必须不断评估其绩效并做出必要的中途调整还需要了解使团队脱轨的种种障碍并研究出消除这些障碍的方法。评估团绩效对团队绩效的所有评估都必须集中在两个方面：

团队结是由团队目例如“提高产品质量”或“加快交货时间”等）所确定的团队流也就是团队实现其结果的方（例如团队成员在解决冲突培养积极的人际关系、共享信息或管理项目预算和日程表方面的表现）当团队面临内部障碍时评估团队流程就变得尤为重要您可以通过多种方法来衡量团队流程的质量。下表给出了一些示例。评估团流程的方式方法

定义

示例基准衡团队将其流程与公司内一个负责改善客户服务的团队将其成员对每周量其他类似团队的流程进例会的信任程度和参与度与其他部门中某个团行比较。队的相同流程进行比较。外部旁外部顾问观察团队并客一个开展员工调查的团队雇用一名顾问来分析观者观地评估其流程。其人际关系的质量。这名顾问根据他对其他团队和团队动力的知识提出变革建议。不断进团队成员参加定期的非一个评估新营销数据库的团队每周开会讨论进行团队正式讨论来评估他们的展，包括团队在控制最后期限、达到预算目标讨论流程。和解决问题方面的情况。项目通当团队完成一项任务一个设计新的自助式员工福利系统的团队在完报会后，成员聚到一起找出成项目的网站后召开会议。成员对团队在创建做得好与不好的地方。网站的过程中学习新技能和协作的情况进行讨论。另请参见评估团队的步骤。找出阻团队进步的题或障团队在朝着目标努力前进的过程中可能会遇到许多障碍表列出了一些十分普遍的问题并列举了每个问题的特征行为。团队问问题

特征行缺乏团队认同感

成员未能认识到他们彼此之间应共同对团队目标负责团队成员缺乏投入和努力团队目标与成员个人目标之间存在冲突相互协作、信息共享和共同决策等方面表现欠佳决策

决策过程中固执己见困难沟通不畅无法解决冲突缺乏参与

论点重复，无法引出新的信息成员之间相互打断对方发言或同时抢话会议期间有些成员始终保持沉默暗示问题，但不正式提出问题虚假的一致通过（即每个人都点头表示同意，其实并没有真正地同意）关系紧张和个人攻击争论缺乏对他人的支持盛气凌人的姿势未能完成任务团队会议出席率低会议期间无精打采缺乏创造力

无法产生不受主流意见或惯常行事方式束缚的新观点和新视角不愿意提问题或缺乏好奇心和活力未能将意外事件转变为机遇群体思维领导效率低下

不愿意或没有能力考虑不同意见缺乏批判性思维和对观点的争论强求团队一致和团结成员未能发表想法无法为团队确立愿景领导者未能进行授权领导者未能代表多数人利益随后的“核心概念”将更详细地分析上述问题并提供消除这些障碍的指导原则使您的团队更加有效地运作。另请参见团队审核：现在进展如何？以及在线文章：《如何将“散兵游勇”铸成团队》培养团认同感为什么队认同感很要？团队认同感指的是团队成员认为他们维系共同纽带拥有共同目标的感觉这种认同感对于任何团队的成功都是至关重要的。为什么？

因为团认同感会鼓成员共对结果负责当团队成员认为他们应该共同对结果的实现负责时他们就会为有困难或落后的团队成员提供帮助表现不佳的成员将有动力改进自己的表现同时团队成员还将摒弃那种削弱团队绩效的“各人自扫门前雪哪管别人瓦上霜”的态度事实上有些专家将共同责任视作提高团队绩效唯一最重要的因素。团队认感可以唤起员的投和努力。它让成员感到团队的成功是大家共同的利益。有了团队认同感，成员将会更加愿意协同作战、共享信息、投入更多努力、共同做出决策并将团队目标置于个人目标之上。几乎没有团队能够在其成员缺乏团队认同感的情况下顺利运转果您发现了缺乏团队认同感的迹象您该怎么办？举例来说您可能会发现成员在共同协作和信息共享方面的表现不佳或者团队成员不够卖力您应该怎样做？首先要了解导致团队认同感较弱的原因。什么原导致了团队同感较？团队认同感较弱的原因可能有多种：

团队刚成立新成立的团队缺乏认同感是很正常的现象团队认同感是随着人们有机会相互交流、探讨共同目标或共同解决问题而建立起来的。有新成加入工作开始后可能会有新成员加入团队如果新成员造成干扰或感觉自己像是局外人，这时就可能影响团队认同感。成员差。成员之间的差异赋予团队取得更高绩效的潜力但有时恰恰是这些差异使团队成员难以培养起团队认同感为什么？因为不同的观点文化背景以及工作和思维方式可能会导致成员之间产生误解或造成关系紧张如一个研发团队由来自三个不同国家的成员构成其中某些成员来自一个文化中非常注重礼节的国家果来自另一个国家的同事用很随便的方式和他们说话，可能就会让他们很生气。如何培团队认同感作为团队领导者可以在保持成员之间可贵的差异性的同时采取一些措施来增强团队认同感。考虑使用以下方法：

重申团的共同目标常回顾团队的共同目标与信念团队成员认识到，他们所做的工作不仅对团队意义重大，对整个组织来说也是至关重要的。鼓励协工作尽量寻找机会使团队成员一起工作没什么能够比并肩迎接挑战更能培养起团队认同感。增强联纽带创造机会增进成员之间的相互了解例在团队工作区安排共进午餐组织外出游玩或举办其他活动这样诸如“这些工程师很难共

事”之类的成见将会逐渐消除。灌输紧感当团队成员感觉自己的工作至关重要时他们便会尽更大的努力去实现目标并会感到他们不得不联合起来共同面对当前的难题要营造紧迫感团队深切感受到他们的工作如何能够解决一个严重的问题或给公司带来好处。肯定团差异的价值公开肯定团队成员之间存在差异的价值并说明这些差异对实现团队的共同目标有何作用例如对客户需求持有不同观点的两名成员可以促进其他成员在如何开发革新产品上萌生创意。组织有引力的活动鼓励成员参加他们认为有趣或有价值的活动例如设立团队章程或制定完成重大任务的日程表类活动将使他们的注意力集中在团队的目标上。有选择招募团队成邀请那些认为团队目标非常重要且值得为之努力的人加入您的团队这些人往往会努力实现目标而不是把精力放在关注团队内部的差异上。使新成融入团队。如果在工作开始后有新成员加入团队应特别留意对团队认同感的影响新成员起初难免感觉自己像个外人应尽快让新成员参与团队项目使他们感到自己受欢迎并且融入团队之中如果时机合适可以举办欢迎午餐或其他社交活动以宣告新成员的到来。肯定各的技能寻找各种机会来肯定每个成员的技能和贡献并说明他们的努力将如何帮助团队向着目标迈进。这将使团队成员感觉受到重视和赏识，从而加强他们对团队工作的积极性。使用外标志。考虑使用团队T恤衫或帽子之类的标志物品来帮助大家认同团队及其价值观。另请参见树立团队绩效的技巧和评估团队认同感。帮助团做出决策您是否曾经遇到过这样的情况您目前领导一个团队成员们正在会议中讨论重要的决策令您感到沮丧的是谈话一无所获为大家都固执己见无法达成一致。尽管论点不断重复但没有人能提供任何新的信息来使决策流程取得进展更糟糕的是，在前两次会议中，您已经发现团队走入了同样的死胡同。不知是什么原因您的团队在决策流程中停滞不前知道需要采取行动了竟，如果团队无法达成一致要么会浪费大量时间要么最终只能做出并不受团队成员全力支持的选择。但是究竟应该怎样做才能帮助团队更有效地做出决策呢？考虑以下原则：重新评团队已商定决策方在组建团队的过程中可能已经帮助成员在谁将做出团队决策以及如何进行决策上达成一致。您可能已经选择了以下常见的决策方法之一：

少数服多数原则。成员对决策加以讨论然后投票最终采用得票数过半

的方案。一致同原则提议的决策必须经全体成员同意才能采用如果不可能获得一致通过，可以制定和呈报新的备选方案供评估。少数人策原则。有相关经验和技能的少数人做出决策。领导者据成员的意来决策团队领导者收集团队成员的意见并参照这信息做出决策。无论您和您的团队一致同意采用哪种方法应该仔细分析团队目前使用的决策流程。问您自己，团队是否在遵循既定的方法。如果没有遵守，则提醒成员不要忘记团队的协定并采取措施使团队重新遵循已选定的方法。如果团队遵循了既定的方法继续考虑是否需要改变方法有时团队早期选择的决策方法会与团队未来的工作不相协调，这时决策就会出现问题。例如一个团队选择一致通过原则作为其决策流程但随着工作的逐步展开团队并没有原先设想的那么多时间来完成工作队发现要在不断增加的时间压力下达成一致越来越困难由于一致通过的方法比其他方法更费时间因此团队转而选择采用少数人决策的方法。寻求在小范围内达一致如果团队在试图就重大决策达成一致时陷入僵局以将这个大的决策分解为可能更容易达成一致的各个小的部分。例如假设团队正在试图从三种产品设计中选出一种但似乎无法达成协议将成员的注意力集中在这个决策的更小的方面上比如说可以问“新产品需要具备哪些最重要的功能？”如果成员可以在这个问题上达成一致们可能会更容易在产品设计方案上达成一致。询问需哪些条件才达成一通过询问需要什么条件才能使团队成员达成一致获得颇有价值的见解如，假设您的团队正在试图确定顾问的职能范围您问团队“你们需要什么条件才能达成一致？”几个成员回答说我们需要了解此次聘用将对我们的预算会产生什么影响”或“我们需要确信我们能够信赖所选的人”。在这种情况下，此类意见可能表示，如果团队能够收集更多有关顾问费用的信息，或者对顾问的口碑和业绩做进一步研究，团队就可能达成一致。讨论无做出决策的果通过提醒团队决策不力可能导致的后果您可以激励他们改进决策流程指出效率低下的决策流程的后果，例如：

损失时间做出不良选择

做出许多团队成员并不支持的决策影响团队士气浪费精力使团队的注意力偏离其目标另请参见HarvardManageMentor主题《业务决策》。促进团沟通团队成员无法有效沟通可能会给团队带来一系列不良后果通出现问题可能会导致个人攻击挖苦讽刺和争论不休等形式的人际冲突此外它还可能导致团队成员在会议期间打断对方发言或同时抢话、保持沉默或暗示问题但从不正式提出问题。不良的团队沟通最具破坏性的后果或许就是难以做出明智的决定团队成员隐瞒信息或相互攻击对方的想法时，就会大大削弱团队提出创造性的解决方案的能力，结果将导致不良的决策。如果团队成员之间没有积极的沟通团队将无法朝着目标努力前进如果您已经诊断出团队中存在的沟通问题，就需要立即采取行动。以下措施可能对您有所帮助。另请参见改进团队沟通的技巧。直接面人际冲突当某个团队成员对其他成员做出讽刺挖苦的评论或进行个人攻击时直接打断和正视此人。例如果琼建议更改产品交付日程表托尼却挖苦地说琼总是赶不上最后期限，您可以说：“托尼，在与琼或团队的任何其他成员交谈时，请不要讽刺对方。我们需要进一步了解琼为什么想更改产品交付日程表后再确定这是不是最好的行动方案在我们公开交谈的时候如果你对产品交付日程表以及本团队按时完成任务的能力有什么担忧，可以随时提出。”关注行而不是性格鼓励团队成员从他人的行而不是个性的角度来表达自己的愤怒或失望外，还要提醒大家使用“我怎样”的表达方式，而非“你怎样”的表达方式。人们用“我怎样”的表达方式来描述他人的行为对自己的影响。例如假设苏对蒂莫西错过最后期限这件事很恼火在这种情况下，效果更好的说法应该是“由于你错过了最后日期我最终只能推迟结束我那部分项目”如果她对蒂莫西说“你显然对这个项目不尽心”那蒂莫西几乎肯定会认为她在攻击他的品格，并在回答时产生抵触心理。制定规来管理有争的讨论向您的团队说明在他们构思问题解决方案做出决策和探讨想法的过程中出现有争议的话题几乎是不可避免的问题不在于是否会出现争议而在于团队在争议出现后将如何进行处理。与团队成员共同制定关于如何进行争议性讨论的规则可以在任何必要的时候重申这些规则并提醒大家遵守每个团队制定的规则各不相同它们可能会包含以下内容：

“等别人说完后再发言。”“即使自己并不赞同，也应该承认他人的想法是有价值的。”“如果不赞同某人，应该表明你的立场背后的原因。”积极征团队成员的法在任何团队中有人主导谈话而有人保持相对沉默的现象很常见团队在一起工作的时间越长成员就越习惯于这样的角色因而团队就越发无法从所有成员身上挖掘有价值的意见。应采取措施确保所有成员在进行团队讨论和开会时都能发表他们的观点和想法外，确立沟通规范也会有所帮助。例如：“如果你发现有人在讨论期间保持沉默，应该邀请他提出意见”“在任何讨论中每位团队成员不论意见长短每次都必须提出一条意见”；或者“我们将对所有相互对立的观点进行仔细研究”。考虑使外部指导者要解决团队的沟通问题时最好的办法就是请外部专家来推动会议进展或调解争议性讨论许多顾问专门研究沟通技能可以快速诊断问题并想出点子来促进更富有成效的新行为部专家还可以帮助团队制定沟通规范并向团队传授解决冲突的技巧。合理利会议时间坚持要求每个人在参加团队会议之前先熟悉日程以及任何必要的介绍性阅读材料。在会议期间，将重点放在解决问题上，而不是信息共享上。如果讨论偏离了主题，应使话题回到会议日程的事项上来，并且在会议的最后讨论新的事务。另请参见让团队会议正轨进行的步骤。让人们注意力集中团队目上谈论目标有助于明确团队沟通的方向将人们的注意力从人际冲突或其他使人分心的事情上移开要改善沟通可以定期重申团队的最初目标还可以经常编写进展报告分发给所有团队成员当大家看到书面的进展报告时他们就能够专注地就团队的工作进行沟通。另请参见最大程度利用冲突的技巧。解决团冲突团队内的冲突可能有多种表现形式从关系紧张和争论到不愿意支持他人如果不解决，此类冲突会破坏团队继续实现目标的能力。怎样才能避免这种情况并使冲突得到解决？专家建议采取以下措施：1.确定冲的根本因当您的团队发生冲突时，应向自己提出下列问题：oooo

“团队成员为什么会彼此争论不休？”“这其中是否有更深层次的性格冲突？”“是不是某个成员非常顽固？”“是不是某个成员总是坚持自己的想法？”这些问题的回答将帮助您找出冲突的根本原因论它是某种行为还是某种状况。另请参见HarvardManageMentor《决业务问题题中的“界定问题”。4.协商解方案避免命令成员执行解决冲突的方案是应该协商一个有关各方都能接受的解决方案。指出赞同在某些问题上持有不同观点的重要性。提醒大家注意，如果某位成员迫使其他成员接受他的观点，那么其他成员会对此人产生不满，并且不会支持这项决策。鼓励成员发掘共同立场并探索新的可能性例如假设两名团队成员在如何以最佳方式按时完成报告上发生了争论在这种情况下您可以说：“你们想要的结果都是一样的那就是准时完成报告但是你们推荐了不同的方法来达到目的我们来讨论一下你们所争论的两种不同方法的利弊并且再提出其他一些备选方案。这样，我们就更有把握选出最佳的解决方案。”在这类讨论中，不要让团队成员“拉帮结派”抵制某个具有不同想法的成员。确保每位成员都能大胆提出不同的看法。鼓励积聆听在以解决冲突为目的的讨论中成员必须学会做积极的听众就是说，他们必须能够：o

复述发言者提出的观点，以表明他们理解了对方所说的话。oooo

控制自己不做出暗示对他人发言缺乏兴趣的行为例如涂鸦坐立不安或打断他人发言等。提出一些问题，以鼓励发言者通过更多的信息或推理来扩展其观点。重新讨论刚才提出的观点并强化这些观点。要求发言者解释他们的观点背后的原因。“不打断别人”是积极聆听的一个尤为重要的原则如有必要可以提醒团队成员注意以下几点：ooooo

每个人都有权利在不受打扰的情况下提出自己的想法和解决问题的方案。每个人都应该能够说完自己的想法便一个或多个团队成员有不同意见。解决冲突或问题的合适方法通常不止一个有把握选出最佳解决方案之前，团队需要考虑大量可能的解决方案。抑制怒气只会导致不满情绪每个人以建设性的方式说出自己的沮丧，这可以引导团队转到寻找解决方案上来。组建团队的一个原因就是可以获得有关如何解决问题的不同看法具有不同观点和技能的人畅所欲言地表达自己的观点是收集这些看法的一个好方法。提醒团成员彼此谅团队化解了冲突之后，要提醒成员如果感情受到了伤害或自尊心遭到了打击，应该原谅他人。指出谅解他人并不是软弱或屈服的表现，相反，它能使人们消解冲突遗留下来的怨气防止这种怨气破坏团队成员之间未来的交往。另请参见在线文章：“HandlingConflictinTeams”和分歧解决工作表。鼓励团参与如果一个团队的部分或所有成员不能全心全意地参与到团队的工作议和社交活动中来，这个团队将无法获得成功。如何发现您的团队中有参与度较低的情况发生？如果成员未能完成任务，并且不积极参加团队会议以及庆祝重大成就的聚会，您就要留心了在会议期间观察团队成员并评估他们的热情程度无精打采和心不在焉也是参与度差的表现。要改善团队参与度，请考虑以下建议：确认对与度的期望当您组建团队时，您是否制定了诸如下列的参与规则？

“成员必须参加每一次会议并准时到会。”“我们同意完成我们签约承揽的所有任务。”“每个人都要有准备地参加会议，这是对大家负责任的表现。”如果您已经制定了此类规范可以在团队会议中重新讨论并询问成员是否还赞同这些规则如果回答是肯定的可以重申这些规范的必要性即它们可以确保全体团队成员的广泛参与认外部压力和苛刻的日程表有时会使大家难以充分参加团队事务，但同时要强调参与团队事务的重要性。如果团队成员认为某些参与规范不再有价值应问清原因如有必要可以制定新的规范但要确保它们能够明确地鼓励团队参与最重要的是如果目前尚未制定参与规范，应考虑立即制定一些规范。使对参度的期望更易达到如果团队成员难以达到商定的参与度期望找出原因并制定解决方案来改善这种情况。例如假设团队的一些成员总是在毫无准备的情况下来参加会议您应该设法确保大家做好准备工作。您或许可以制定几条新的规则，例如：

与会议有关的所有阅读材料应该至少在开会三天前分发给团队成员。在会前分发阅读材料的人应附上一条备注释阅读者应该怎样来对待这份材料。例如：“仅供参考”、“对产品原型做出决策”，以及“为我们正在考虑的信息技术系统的新功能献计献策”。解决方法还可以采用新的流程例如如果成员在完成任务时遇到困难可以找出导致工作延误的事（例如瓶颈并设法在团队成员之间重新分配工作以便到时能够消除瓶颈。要求做解释有时问问大家为什么参与团队事务有困难就可以获得有价值的信息您随后就可以利用这些信息制定对策通过要求成员做出解释还可以发现您和其他团队成员尚未意识到的问题。例如假设您领导的项目团队的一位成员埃里克在开会时总是保持沉默这时您可以把埃里克叫到一旁并问他：“我注意到你在我们的每周例会上总是沉默寡言，我担心我们会遗漏你对项目的看法。你这是怎么了？”假设埃里克这样回答我得负担过重要求我比原计划提前两周递交项目。我不得不加班赶进度时还要履行我在这个团队中的职责已经筋疲力尽了您与埃里克之间的交谈揭示了一些信息以据此来进行一些有用的变动如，如果原来是埃里克认为接下来两周里他的常规工作职责要求过高就可以要求其他团队成员在这段时期接管他手中一部分与团队相关的任务埃里克的常规工作重新步入正轨后，他就可以继续履行他的团队职责。评估团成员与任务否匹配有时与度低的问题来源于团队成员并不适合那些分配给他们的或他们同意承担的任务。例如假设您领导的团队负责开展员工福利调查您把编制调查表的任务分配给了玛丽因为她的写作能力很强但随着项目的进展结果发现玛丽缺乏完成调查表所需的设计能力。因此她很难赶上暂定的最后期限。在这种情况下出导致人员和任务之间不匹配的原因并采取措施解决问题是至关重要的例如您可以制定一个计划让玛丽与能够提供一些设计模板的外部设计师进行合作您也可以考虑让玛丽撰写调查表而将调查表的设计工作转交给在这方面更有经验的人员。对团队造力的培养所谓创造力也就是以新颖而灵活的方式处理问题的能力是大多数团队工作的一个重要元素创造力有助于团队成员产生鲜活的观点发现意外的机会并制定出创新的解决方案。作为团队领导者，您可以采取一些措施来培养团队成员的创造力。促进工风格与工作能的多化发展团队所实现的创造性成果之所以比起个人的单打独斗要大得多因为团队能够将更多各种各样的能力见解验和能量融合在一起是为了获得更丰硕的成果，团队必须以正确的方式将思维风格和专业技能组合起这在大多数情况下意味着工作风格和工作技能的多元化）。这种多元化具有多种好处：

个人差异可以产生激发新想法的创造性摩擦。思维和观点的多元化可以防止人们的想法集中在某个特定的观点上。思维和技能的多元化让好的创意有更多机会得到发展。因此，团队领导者需要对团队的人员构成以及团队内的个人沟通方式加以考虑。平衡团的内部矛盾创造性的团队会展现出许多人认为是相互排斥或相互矛盾的种种思维和行为倾向。例如创造性的团队需要深刻了解与待解决问题相关的主题但他们也需要“初学者的思维”，即好奇心、趣味性以及有勇气提出问题挑战主流观点。下表列出了创造性团队的矛盾特征并给出了如何平衡这些特征的指导原则。矛盾经验与初学者心态

说明团队不仅需要高超的专业技能也需要新鲜和不成熟的观点。

如何达平衡吸纳外部人员从而在各种观点中达成必要的平衡。纪律与团队必须在实际业务需求的范围明确业务需求时让您的团队来决自由内工作但在确定何满足这些需定实现其目标的方式。专业精神与趣味性

求时也需要有一定的自由度。趣味性可以激发创造力但做业务必须专业。

为趣味活动提供时间和空间时要明确哪些是合适的时间和地点。计划与团队必须仔细规划项目但计划赶鼓励团队成员寻找各种方法将意外即兴发不上变化。挥管理发性思维与聚性思维一个团队的创造力源自两种思维类型：

事件转变为机遇确保计划具有足够的灵活性，以便吸纳新的观点。

发散性维用一系列非传统的方式观察和处理事物并从各种新的角度看待熟悉的事物聚敛性维：发散性思维的成果凝结成具体的行动建议要最大程度地激发创造力首先需要进行发散性思维后再进行聚敛性思维。在发散性思维过程中团队成员提出以前从未有人问过的问题从不同的视角分析问题和情况并在事实或事件之间建立起他人忽略的联系发散性思维可以产生各种各样的方案，而这些方案又可以触发新的见解和想法。团队一旦完成发散性思维阶段便转入了聚敛性思维聚敛性思维要回答这样的问题“我们提出的想法有价值吗？”通过聚敛性思维团队成员评估发散性思维所产生的想法，从而确定哪些是真正新颖的想法以及哪些值得采纳。聚敛工作设定限制条件使用一组给定的约束条件来缩小解决方案的选择范围如何来确定这些约束条件呢？您的公司的文化使命优先事项和团队项目的高层次背景都影响着这个问题的答案些因素可以帮助您排除那些超出项目范围之外的方案但是您也可以通过提出特定的问题来加快这一过程例如假设您的团队正在开发一种新产品。这时，您可以提出以下问题：

“从客户的角度来看，哪些功能是必不可少的？”“成本方面有哪些限制？我们哪些想法符合这些限制条件？”“项目必须在什么时候完成？在这样的时限内们能够实施哪些想法？”另请参见HarvardManageMentor《创造力和创新管理主题中的“发散性思维方法”。帮助团避免“群体维”作为团队领导者您当然希望整个团队能拧成一股绳并具有强烈的团队认同感没有这样的凝聚力团队将无法做出决策无法解决问题并努力朝着目标迈进然而所有关系紧密的团队都可能受一种称为群体思维的思维模式的危害且越是关系紧密的团队，就越容易受到这种危害。群体思维指的是一种不好的状况即团队的成员都以相同的方式思考以至于成员不愿意提出对项目的异议或担忧，即使这些担忧是合理的并且有确凿的数据为依据团队的思想趋同受到人际交往心理压力的驱动例如个人突出相似性或抑制差异性的需要。尽管某些思想趋同可以促进合作并帮助团队专注于目标出决策并遵守议定的行为规范，但上升为群体思维的观点趋同对团队是很危险的，原因如下：

它会限制批判性思维和争论批判性思维和争论是高效团队的两个基本要素。维护团队一致和团结的念头会使客观性被抛在一边团队正需要客观性来权衡各种方案并做出明智的决定。随着观点的多样性让位于团队成员思想的趋同性们会产生一种确信无疑的错觉。他们会认为不再需要考虑其他方案。有不同看法的团队成员可能会被“改造”或被团队所抛弃会导致群体思维的倾向更加严重。为什么会出现群体思维呢？有些专家认为当团队成员明白其同事的观点后团队内的观点往往会趋同或许是由于缺乏自信团队成员将不愿提出与他人不一致的观点。识别群思维的症状无论导致群体思维的原因是什么都需要预防这种现象在团队内滋生并采取积极的措施杜绝这种现象。首先应该怎么做呢？您首先就要了解群体思维的症状：

团队上下弥漫着“确信毫无问题”的错觉。团队成员保护或隔离团队领导者，不让他接触反对证据。人们接受符合其观点的数据，拒绝不符合其观点的数据。决策时团队成员忽略对备选方案的考虑。人们忽视甚至“妖魔化”那些不愿追随大多数的个人。如果发现您的团队存在上述现象，应采取行动来克服群体思维。克服群思维克服群体思维的最佳良药便是保持观点的多元化使这些多元的观点受到团队成员的欢迎，请考虑以下做法：

及早发群体思维警。当您组建团队和启动团队项目时应告诫成员注意群体思维的性质和危害向他们说明当团队变得更加团结一致时，群体思维的风险将更高请大家为防止群体思维献计献策发群体思维症状表，并要求成员在团队的工作中密切注意这些症状。追求客性赋予团队中一些聪明且口碑良好的成员客观地提出不同观点和数据的权力。让这个特殊的子团队检查团队的每一个关键设想并进行汇报。委派一唱反调的人指定一名受人尊敬而且符合条件的团队成员扮演唱反调的角色让此人负责对多数人的设想和结论提出质疑他还将表达不同的观点，并迫使其他成员去面对与他们的想法相冲突的事实和观点。这些措施将确保您的团队中有多种观点能够共存，并帮助您预防群体思维。另请参见群体思维评估。提高团领导者的领技能有时候团队遇到障碍是由于其领导者的效率低下例如领导者可能没有争取到足够的团队成员的参与也可能他未能进行充分的授权无论其表现形式如何对任何团队来说，领导效率低下都可能带来严重的问题。不论您是团队领导者还是受他人领导的团队成员对领导效率低下的信号都应加以留意并采取对策，这一点十分重要。以下做法可能会有所帮助：识别领效率低下的号如何辨别您或其他团队领导者的领导能力是否差强人意？请留意以下症状：

团队成员的参与度不高家在开会和做决策时没有贡献出自己的想法和意见。人们无法解释团队工作或项目为什么对公司十分重要以及能为组织带来哪些利益。团队领导者承担的项目和责任比团队成员承担的还多。团队成员认为团队领导者只代表了一小部分人的利益例如与具有其他技能或背景的成员相比，领导者更偏袒具有技术专长的成员。了解领问题的根源是什么原因造成了团队领导者的领导效率低下？有时果公司的普通员工初次担任团队领导者他们可能会在过渡到领导者角色时遇到困难普通员工习惯于处理自己的工作而不是管理他人的工作如果他们不善于授权就会阻碍团队充分运用所有成员的技能和专长。除此以外，团队的领导问题也可能来自于其他倾向：

“我是司”由于许多团队领导者都是管理者他可能会在领导团队时继续以传统上司的作风行事在他们看来“领导者就应该告诉团队成员做什么以及怎样做”但是要使团队作为一个整体取得成功成员需要一定程度的自主权。“我已授权给我的队了”。有些团队领导者错误地认为既然已经向团队授权了那么完全可以不再插手这种做法也是行不通的因为团队也需要一定程度的指导。平衡指与授权的关专家认为团队领导者必须在指挥和授权团队成员之间保持一种平衡怎样才能使这一平衡关系在实践中奏效呢？应考虑以下要点：

领导者必须清楚地说明团队的目标以使成员将注意力集中在目标上在成员努力实现这些目标的过程中做出一切必要的中途调整。但与此同时，领导者在如何实现这些目标上必须授予团队成员相应的决策权只有当团队成员拥有实际职权并对工作具有共同责任感和主人翁意识后，他们才能发挥团队的整体作用。如果您在领导团队时发现了领导不力的症状应诚实地审视自己想想自己是否过于老板做派或者是否对团队放手太多不妨考虑接受一些辅导以设法纠正您的领导风格中指挥与授权之间的平衡关系。您也可以考虑寻求团队保荐人的指导。参照高层管理的愿景也会有所帮助让公司领导了解您的团队的进展以确保团队前进的方向与更宏大的愿景保持一致经常与高层领导沟通了解整个公司级别的战略或目标是否发生了任何您的团队需要知道的变化要时可向高层管理寻求帮助例如如果公司战略已经改变而您的团队需要具备其他技能来帮助实施该战略，应该请求上级批准任何必要的培训。另请参见平衡老板作风与授权他人的技巧。不是领如何处理领问题如果您是受别人领导的团队成员而您觉得团队出现的种种问题来源于领导者这时该怎么做？这种情况会带来一些微妙的挑战是您可以采取若干步骤来解决这个问题。考虑以下原则：

与团队导者会面，论您觉到的不足之。应遵守有成效的沟通则，使用“我怎样”的表达方式并说明领导者的行为对团队带来的影响。例如：“我发现上次开会时只有两个人提出了想法想我们可能没有探讨足够的备选方案我担心团队无法做出最好的决定我们是否可以想些办法来征求更多团队成员的意见？”主动分工作量通过主动分摊工作量您可以有更多机会让团队领导者授权更多工作授权对于任何团队来说都是至关重要的因为它可以让领导者充分利用团队成员运用于工作中的各种技能、经验和观点。与团队荐人协商如果您认定无法通过与团队领导者直接沟通来解决领导问题可以将问题提交给团队保荐（与项目结果有利害关系并对团队绩效负责的管理者或主管），并获取他对采取下一步措施的看法。团队领导者有一系列复杂的职责需要履行因此他们经常遇到困难也不足为奇但是优秀的领导者知道何时应该重新评估他们的技能或调整他们的方法而优秀的团队成员也知道何时应该帮助领导者保持正确的方向以及具体应该怎样做。让团队议正轨进行步骤1.遵循预先向与会者分发的既定日程。如果每位与会者都能预先知道将讨论什么内容，他们就更有可能紧扣当前的主题。会议开始时首先说明其目的与目标。解释会议的目的与团队的总体目标有何关系，以及您希望通过会议实现哪些目标。让每个人都有发言权。一切观点建议以及建设性的批评都应受到欢迎表明您支持成员表达您可能不同意的观点告诉成员只要他们是在努力完成团队的目标没有人会因为提出不受欢迎的意见而受到责难设法鼓励其他成员探讨这些意见而不是立即驳回。每个问题都要有结果。使用团队成员已经议定的决策方法（少数服从多数原则一致通过原则少数人决策原则以及领导者根据团队成员提交的意见来决策的原则），确保每个待定的问题都在会议中得到解决。每次会议结束前留出时间讨论新事项或计划外事项。通过在会议的最后留出时间来讨论新事项或计划外事项就可以帮助与会者在会议的早期将注意力保持在日程上。会议结束时要制定行动和沟通计划。一份好的行动和沟通计划明确了：ooo

会议中做出了哪些决策以及会后需要完成哪些任务谁对这些任务负责这些任务必须在何时完成7.分发计划。将行动和沟通计划发给所有与会者以及没有到场但需要知道会议结果的人。解决冲突的步骤1.诊断冲突的根本原因。听取各方说法。冲突的原因是由于具体的行为、个性不合还是由于某种状况？冲突各方关注的焦点是什么？2.协商解决方案。oo

寻找解决冲突的恰当基调和环境不要偏袒一方要调解争论考虑写下你打算说的话，预计他们将有何反应。与意见不一的各方或整个团队一起找出备选解决方案并加以评估。鼓励大家找出共识并探索新的可能性。3.鼓励积极聆听。o

允许意见不一的各方说出他们的想法询问他们为什么会有这些想法。oo

鼓励成员控制自己的情绪并理性地讨论如何解决问题。要求大家的行为表现出对他人说话内容的兴趣例如避免涂鸦坐立不安或打断他人发言等行为。标榜积极聆听行为，例如提出一些鼓励发言者扩展其观点的问题重新讨论刚才提出的观点并强化这些观点。4.提醒团队成员彼此谅解。通过以身作则的方式鼓励成员彼此谅解对他人怀恨在心突解决后，不要心存敌意。同时记住，在您做错事后要表示歉意。评估团队的步骤1.不仅要衡量目标，还要评估团队流程。为实现团队目标成员要同时处理多项任务如何实现这些目标可能与最终结果同等重要，尤其是在团队必须持续合作的情况下。ooo

观察团队如何沟通如何应对逆境如何解决冲突以及使用哪些其他方法来实现其目标。从几种评估团队流程质量的方法中进行选择例如基准衡（将团队的流程与公司内其他类似团队进行比较外部观（让外部顾问客观地评估团队的流程流程进行团队讨论以及项目通报找出在完成任务过程中进展顺利和不尽人意的地方）。同时务必征求外部意见如客户满意度调查可以为团队的运行情况提供有用的信息。2.找出阻碍团队进步的问题或障碍。oo

例如团队是否缺乏认同感（具体表现为相互协作信息共享和共同决策方面的表现欠佳是否有成员陷入了人际冲突？团队参与度是否较低，是否缺乏创造性思维？无论是什么问题或障碍您都需要找出这些问题或障碍然后才能着手解决。3.设定阶段性评估目标。oo

确保在整个项目过程中定期提供反馈可以帮助您发现问题后立即进行纠正。项目结束后的通报会可以帮助您的团队盘点做得好与不好的地方确定未来的项目可以吸取哪些经验教训。4.帮助团队成员互相评估。最具建设性的批评都是来自其他团队成员，因为他们对彼此的工作最为熟悉但是这项工作应稳妥进行因为有些团队成员可能不习惯评价自己的同事。o

首先试让每个人就团队的效率如何以及如何进一步提高效率提出oo

自己的意见。如果在这些问题上取得了普遍一致可以开始征求关于成员个人的反馈，让每个人从自我评估开始。当成员开始互相评估时应做好准备以应对冲突愤怒或感到受伤害的情绪。5.评估您自己以及您的领导能力。ooo

留意表示团队领导不力的信号例如参与度较低团队成员说不出为什么团队工作至关重要者您往往承担着比团队成员还要多的项目和责任。如果您发现了这些症状应考虑自己是否太像一个传统的上（即吩咐团队成员要做哪些事，怎么做这些事），还是放手太多（因为您认为已经赋予团队以权力）。设法平衡指挥与授权的关系例如您可以阐明团队的目标但随后让成员自己决定如何实现这些目标。树立团绩效的技巧制定一个紧迫而又值得为之努力的目标和一个明确的方向。依据知识、经验、技能和态度（而不是根据个性）来挑选团队成员。确保角色和责任明确清晰。注意最初几次团队会议上发生的情况，包括所采取的行动。制定明确的行为规范。制定绩效为导向的近期任务和目标。寻求团队成员的观点和想法并加以利用。鼓励成员经常探讨团队的目标。不断提供新的事实和信息以创造挑战。利用积极的反馈、认可和奖励来鼓励团队成员。营造一种使所有人都感觉受到认可并乐于做出贡献的氛围。改进团沟通的技巧谈到您的团队时应使用诸如“我们”和“我们的”等代词。积极征求所有团队成员的观点。合理利用会议时间。例如在开会前及早将所需的介绍性材料分发给与会者，这样在开会时就可以将时间主要花在解决问题上，而不是花在分享信息上。利用提问制造对话机会。例如，“你能否告诉我为什么这个问题对你很重要？”、“你有哪些保留意见和担忧？”或者“让我们先停下来重温一下我们的目标（或研究一下我们的流程）吧。”要求成员澄清观点，可以这样提问：“我不是很明白，能不能换一种方式来解释你说的话？”不要打断组织中地位较低的团队成员的发言。考虑利用外部指导者来诊断并处理沟通问题。最大程利用冲突的巧鼓励团队成员互相聆听对方的想法并考虑不同的观点，例如您可以邀请两个人交换立场并为他们先前所反对的立场进行辩护。建议团队成员彼此客观地对他人的设想提出质疑。明确告诉大家，您希望大家公开提出有争议的问题，任何人指出问题都不会遭到报复。即使只有一个人认为有问题需要加以讨论，也应该肯定此人提出的问题。提醒大家遵守已经议定的关于成员间如何相处的规范。鼓励提出疑虑的成员尽可能具体地描述问题。讨论是什么事阻碍了工作进展，而不是讨论谁应该受责备，从而确保讨论时能够就事论事。如果问题牵涉到某个团队成员的行为，则应鼓励发现问题的人说明该行为对其产生了怎样的影响，而不是揣测行为背后的动机。如果不能给出问题的解决方案，讨论结束时也应提出一些具体的改进建议。如果谈话因为面临的话题太过敏感而最终一无所获，则应考虑将会议推迟到指定的某个日期，以便让大家冷静下来。对于特别激烈的谈话，可以考虑引入调解人。平衡老作风与授权技巧阐明团队的目标，但是将如何实现这些目标的决定权留给团队成员。通过评估人们的行为和受他人尊重的程度确定团队内的“非正式领导者”。确保非正式领导者理解团队的目标，知道这些目标为什么重要，并将这些目标视作自己的目标。与团队内的非正式领导者培养积极的关系，并利用这些关系将团队的宏伟蓝图传递给别的成员。鼓励团队成员分担领导职责并相互轮换，例如给成员充分的机会去领导特别任务组和组织外出会议等等。让团队成员为结果和团队流程的质量承担责任。表现出对履行团队使命的热情投入，从而为团队成员树立榜样。可以考虑接受一些辅导，以设法改进指挥与授权之间的平衡。您也可以考虑寻求团队赞助人的指导。让公司领导了解您的团队的进展，以确保团队前进的方向与公司更宏大的愿景保持一致。如果您不是团队领导者，则可以帮助领导者保持在正确的轨道上。例如，您可以与领导者会面，讨论您所察觉到的领导问题，如果领导者未能充分授权，您还可以主动分摊工作量。练习练习是基于场景的在线活动为您提供了参与互动场景练习的机会您可在其中扮演管理者的角色做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈有关详细信息请访问此在线活动。自测在一次每周例行团队会议上，发生了一场良性的争论。随后您注意到，似乎不是所有人都在参与。您可能会怎样做？中止谈话，走到他们中间，让每个人轮流发言。的确，有些团队成员可能不太愿意打断争论来发表自己的意见。如果您给每位团队成员都安排时间参与争论团队就能从各位成员的发言中获益。另请参见坚持团队目标:核心概念,促进团队通一位团队成员迫使其他团队成员接受他关于某项决策的观点。现在，其他团队成员开始对他和这项决策产生不满。您应该怎样做？不要让团队“拉帮结派”抵制专横，要鼓励团队成员接受他们自己做出的任何决定，并努力寻求共同点。团队成员必须有所妥协，接受团队所做的决定。在这种情况下，您不要进行干涉。不过，您可以发表意见，鼓励团队作为一个整体来找出共同立场或新的可能性。另请参见坚持团队目标:核心概念,解决团队突您的六位团队成员中有五位提供的反馈是认为团队的运转很顺畅。第六位成员认为有问题。但其他五位成员认为这个问题无关紧要。您可能会采取什么行动？让团队指出矛盾所在，并分析其内在原因。鼓励团队成员谈论这些矛盾，而不是忽视或逃避它们。此类矛盾如果不解决，就会破坏团队继续实现目标的能力。另请参见坚持团队目标:核心概念,解决团队突您的团队正在评估头脑风暴会议中形成的想法并将不可能的问题解决方案排除。团队使用的是哪种思维方式？聚敛性思维在聚敛性思维过程中，团队对在发散性思维过程中形成的所有设想进行评估，根据资源限制以及其他必须考虑的现实条件，确定哪一种更具有实施价值。帮助您的团队从发散性思维转到聚敛性思维是提高创造力的好方法。另请参见坚持团队目标:核心概念,对团队创力的培您的团队在决策方面有困难。讨论一直没有结果，人们都固执地坚持己见。您将采取以下做法中的哪一种？寻找小范围的一致意见，在此基础上建立更大的决策。通过将决策分解为团队成员可以达成一致的小决策，可以更容易让团队成员们在较大的决策上达成一致意见。另请参见坚持团队目标:核心概念,帮助团队出决策您已经发觉团队中存在领导效率低下的现象，您知道有助于改善领导能力的一种方法是参照高层管理的愿景。以下哪种方法可以最有效地参照高层管理的愿景？让公司领导了解进度，与领导沟通和寻求支持。让公司领导了解进度，与领导沟通和寻求支持，这些做法都可确保团队一直朝着预期的方向行进。另请参见坚持团队目标:核心概念,提高团队导者的导技能在过去几次团队会议中，您感觉到成员在做决策时未对足够的备选方案加以考虑并对少数派的观点不屑一顾。您认为您的团队开始出现什么问题？群体思维群体思维指的是一种状况，即团队的成员都以同样的方式思考，以至于成员不愿意提出对项目的异议或担忧，即使这些担忧是合理的并且有确凿的数据证明。群体思维会限制批判性思维和争论，而批判性思维和争论是高效团队的两个基本要素。另请参见坚持团队目标:核心概念,帮助团队免“群思维”您认为您的团队成员缺乏团队认同感。他们似乎不认为彼此对团队的目标负有共同责任，而且他们在相互协作或信息共享方面的表现也不尽人意。您可能会采取以下哪种措施来增强团队认同感？公开肯定团队成员之间存在差异的价值，并说明这些差异对实现团队的目标有何作用。通过强调团队中的差异对于实现团队的共同目标所发挥的作用，您可以帮助增强团队认同感。另请参见坚持团队目标:核心概念,培养团队同感您是受他人领导的团队成员，您认为团队领导者没有充分地授权。您可能会怎样做？主动分摊团队工作量。授权对于任何团队来说都是不可或缺的，因为通过授权领导者可以充分利用其成员多样化的技能、经验和知识。通过主动分摊工作量，您可以有更多机会让团队领导者更多地授权。另请参见坚持团队目标:核心概念,提高团队导者的导技能您已经发现团队中存在群体思维的迹象。您可能会采取以下哪种措施来扭转这种危险的趋势？指定一名团队成员对大多数人的设想和结论提出质疑。通过引入“唱反调”的人，您可以帮助确保团队中存在不同的声音，并促使大多数成员应对与自己想法对立的事实和观点。这是针对群体思维的一剂良药。另请参见坚持团队目标:核心概念,帮助团队免“群思维”要查看在线文章，请访问相应主题中的“学习更多内容”部分。在线文HarvardBusinessSchoolPublishing."HandlingConflictinTeams."HarvardManagementCommunicationLetter,April2000.保罗·米歇尔曼如何将“兵游勇”铸成团队HarvardManagementUpdate,May2004.文章LorenGary."BuryYourOpinion,YourTeam."HarvardManagementUpdate,May2003.管理学论着往往将注意力放在以人与人之间的敌意为特征的各种冲突上而被隐藏或压制的冲突和观点分歧也同样危险影响范围甚至可能更加广泛而且当负责处理这些冲突的领导者没有意识到他们自身的观点差异且无法解决这些差异时，部门内的其他成员就将付出代价因此作为在任何领导团队内处理冲突的源头级管理者需要知道如何处理其个人冲突以及如何处理其团队的冲突三本最近出版的书阐明了这一主题这些书均证明从长远来看，避免冲突可能要比从一开始就坦率承认分歧更有危害。JimKling."TensioninTeams."HarvardManagementCommunicationLetter,July2000.团队中难免会发生冲突人们往往认为冲突是棘手而令人不快的大多数人会选择完全避免冲突，但从长远来看，这样做会带来问题。对此，有些专家建议不妨利用团队冲突来鼓励创造性的解决方案要使这种方法行得通团队领导者需要制定出基本原则如直接面对冲突以及不允许冲突蔓延至个人等时队领导者自身的行为对指导整个团队的行为也是至关重要的。RajeshSethi,DanielC.Smith,andC.WhanPark."HowtoKillaTeam'sCreativity."HarvardBusinessReview,August2002.多元化凝聚力和自主性看上去似乎对团队的创造性工作至关重要然而新的研究表明，过多的这类因素可能反而会阻碍创新的发展。着作J.Teams:SettingtheBoston:HarvardBusinessSchoolPress,2002.领导团队并不是要遵照一套特定的公式或照搬某种领导风格是要根据每个团队的特殊情况因地制宜地运用一套简明的指导方针且要以领导者自己特有的风格来运用本书基于大量研究并使用具有说服力的实（例如管弦乐队和机舱乘务组），确定了领导团队的五个基本条件：稳定的团队、清晰而诱人的方向有效的团队结构支持性的组织关系以及工作能力辅导机会，这些条件会大大提高团队成功的可能性。本书提供了一个实用的框架，供领导者用来集中个人技能和组织资源，从而创造并保持这五大关键条件，同时该书阐释了这些条件如何得以将团队推到效率更高的轨道上去。HarvardBusinessSchoolPublishing.HarvardBusinessReviewonTeamsThatSucceed.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,2004.各个层面的管理者都会努力培养高效的团队时避免犯一些司空见惯的团队管理错误这本宝贵的文集从情商创造力和决策等多个角度探讨了团队工作位读者将深入了解如何组建并管理一支高效能干结协作的团队。HarvardBusinessSchoolPublishing.TeamsThatClick:TheResults-DrivenManagerSeries.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,2004.为了比竞争对手更快地交付更好的结果者面临越来越大的压力是，要应付当今的激烈竞争从沟通和辅导到演讲和人事管理管理者需要精通一整套管理技能。Results-DrivenManager系列旨在帮助时间紧迫的管理磨砺和完善他们最需要的技能这些适时的指南风格简洁以行动为导向并含有各种宝贵的战略与工具不仅可以帮助管理者提高今天的工作绩效并且还为他们提供了成为明天的领导者所必需的致胜法宝。Click鞭策管理者识别并选择正确的人员组合使团队成员投入工作避免陷入人员管理误区、设计有效的奖励制度以及提高生产力和绩效。其他信源JonR.KatzenbachandDouglasK.Smith.TheWisdomofTeams:CreatingtheHigh-PerformanceOrganization.Boston