财务管理变革与财务体系建设

财务管理变革与财务体系建设课程材料1、中国企业财务管理通病突破“计划体制”与“公有制至上”观念约束后的中国企业发展迅速，但今天遇到了第三个约束：“集团化运作”由于缺乏知识和人才，中国企业得上了一些非常具有“中国特色”的通病，严重阻碍了企业的进一步发展和扩张，并直接影响到了企业的生存国际企业集团和投资家充份利用了中国企业的漏洞，使民族产生受到巨大损失中国企业普遍目前存在财务“瓶颈”，成功突破后会进入快速扩张期企业的含义股东个人的财产员工生活的饭碗企业家事业的平台银行危险的客户国家财富的源泉社区就业的渠道企业是多方利益所在的共同体，尽可能多地创造利益并合理的分配利益是企业的使命无限的外部利益创造空间——存在利益的一致性有限的内部利益分配总额——存在利益的矛盾性企业的归属工资租金采购税金专项费用利息股利从下图的分配关系中我们可以清楚地得出一个结论企业是社会的！财务的含义决策业务项目子公司子公司资金管理资本运作会计核算财务控制财务分析财务决策并购上市工商除日常的会计核算工作外，财务最重要的工作是对外融资与投资对内反映与控制收购税务财务的作用企业家银行国家股东基层经理子公司员工信息与资金财务是企业各利益体之间及企业内部各子系统之间的信息与资金（资源）传递的通道和控制的阀门优化资源微观配置，提高利益创造效率反映各利益体贡献，保证利益分配公平中国企业经两次观念突破，进入集团化扩张期国营单位个体户厂长承包制债转股国有企业自产自销上市私营企业民营企业上市企业集团（社会）计划经济公有制中国企业集团按走过路不同，可分为四种类型经济模式类型特征举例整体效益公司数目整体效益公司数目由一个社区型企业分拆而成只是形式上的变化，内于管理的落后，企业整体效益未变，甚至下降行政合令强行“关停并转”而成合并前是“好企业”，在企业可“消化”程度内会给企业带来效益，但却经常超出企业能力合并具备了资本积累和管理两大资源，发展超速成本基本上以变动成本构成，固定成本较少无法利用规模效应摊薄单位成本矿山油田汽车春都彩虹中集集团海尔集团双汇股份太太药业用友软件新希望企业个体国有企业社区分化行政组合资本扩张发展壮大民营企业类型I类型II类型III类型IV整体效益公司数目整体效益四种类型的企业集团拥有不同的资源，但共同存在扩张的“爆破点”经济模式社区分化行政组合资本扩张发展壮大类型I类型II类型III类型IV公司规模整体效益整体效益公司数目整体效益公司数目整体效益公司数目整体效益可利用资源爆破点良好的社区影响力较多的存量资产凝聚力很高的文化多方位的扩张点免费的资源良好的政府渠道比较好的融资渠道高素质的管理人员充足的资金充足的资金从零到无的经验运用财务管理整合企业集团内外资源是突破“爆破点”进入扩张期的关键资金生产能力子公司集团潜在收购对象资金工商社区税务银行供应商客户爆破点规模收益潜在投资对象2、中国企业财务管理通病突破“计划体制”与“公有制至上”观念约束后的中国企业发展迅速，但今天遇到了第三个约束：“集团化运作”扩张中的中国企业集团具有“中国特色”的通病，严重阻碍了企业的进一步发展和扩张，直接影响到了企业的生存国际企业集团和投资家充份利用了中国企业的漏洞，使民族产生受到巨大损失中国企业普遍目前存在财务“瓶颈”，成功突破后会进入快速扩张期整合资源要求企业有很强的财务管理能力，而中国企业集团在财务管理上普遍存在弊病观念核心领导层不知”财务“含义财务人员本位思想严重，参与企业经营意识差结构国有企业产权不清民营企业”江湖“文化”集团的架子，大厂的管理“人员缺乏高素质的财务人员会计委派制不能有效施行基础信息系统建设落后财务制度不健全资金企业出现财务危机缺乏融资渠道资金使用效率低投资子公司管理失控投资失败率高资产流失严重信息会计信息失效会计信息滞后会计信息与业绩无关这些深层弊病严重影响到企业日常管理，造成中国企业集团的持续发展受阻观念核心领导层不知”财务“含义财务人员本位思想严重，参与企业经营意识差结构国有企业产权不清民营企业”江湖“文化”集团的架子，大厂的管理“人员缺乏高素质的财务人员会计委派制不能有效施行基础信息系统建设落后财务制度不健全深层原因外在现象中国企业集团的扩张失败海问咨询公司对这些弊病、现象进行总结，归为八条，并进行更深入分析2组织架构的不合理5信息技术的落后8资本运营能力差6缺乏子公司管理的手段3管理者对财务管理的淡陌4财务人员本位思想严重7高素质财务人员的缺乏1体制上的矛盾海问解决方案问题一：体制上的矛盾行政关系代替资产纽带国家、股东、员工、银行、社会、企业家关系不清企业是国家的，国家是股东国家应监控企业正常运行，合理竞争的银行也是国家的企业家是国家“行政工作人员”国家是人民的人民是由包括员工在内的社会群体构成的体制的矛盾直接造成财务管理工作中管理者与被管理者、监督者和被监督者、控制者与被控制者的地位的不清问题二：组织架构的不合理大中型企业在由生产导向型向投资导向型企业过渡、由单纯的一个大厂向企业集团过渡的过程中，出现了组织结构上的滞后生产组织型的脑子企业集团的空架子虽然国有大中型企业锐意进取，但在其改革和发展过程中，却由于缺乏专业经验和思维惯性经常造成组织架构的不合理，最典型的便是缺乏一个企业集团必需的投资管理部门问题三：管理者对财务管理的淡陌观念上的薄弱认为财务管理只是“算算账”、“看看家”过份注重“实业”而忽略“资本运作”知识上的欠缺不能完全理解基本的会计报表不能发现企业财务管理中的问题未能及时更新头脑有国有大中型企业由“一个大厂”向“企业集团”转变过程中未能及时更新头脑没有意识到财务管理是一种价值增值的行为未能及时转变观念，适应集团型企业的管理思路问题四：财务人员本位思想严重谨慎性财务工作人员总是选择低风险的资金政策、投资方案，从而造成企业资金利用率低下一致性喜欢执行过去的政策，不能及时顺应企业的发展变化和适应竞争的要求相关性对于“会计”无关的经营不闻不问，不能起到企业管理监督者与管理者作用会计核算上的原则成为财务人员做人的“原则”问题五：信息技术的落后大中型企业财务管理部门虽然大多已经配置计算机，但真正意义上的实现财务管理电算化，建立企业电子神经系统的并不多集团范围内统一的数据存储处理中心任意时刻、任意地点的集团高层对集团整体经营情况的查询子公司资金异动、库存积压、债务激增等财务数据异常的实时监控子公司财务部子公司财务部子公司财务部INTERNET企业财务管理数字神经系统模型问题六：缺乏子公司管理有效手段缺乏公平的子公司业绩评价体系未能将管理者贡献与子公司业绩区分开未能将子公司业绩与母公司业绩区分开未能将子公司业绩与行业波动区分开不能横向比较子公司经营业绩缺乏严密的子公司经营控制系统子公司对外投资失控子公司责、权、利、财四者不统一资金在子公司之间分配不当急于求大，扩张速度过快子公司布局无战略多元化失败大中型企业在转型过程中，与子公司原有的“行政管理关系”消亡，但随之却没建立一套科学的子公司管理体系民营企业在扩张过程中却又没有建立良好的制度问题七：高素质管理型财务人员的缺乏人才的缺乏让大量的大中型企业处于“难为无米之炊”的地步现有员工外部人才培训招聘缺乏良好的财务人员培训渠道由于地理、薪金等原因难以招到人员问题八：资本运营能力差不了解资本运营的本质将企业内外资源重新进行整合，以最简捷、低成本的方法获得持续发展的重大资源缺乏高素质的财务人员财务人员工作以会计核算为主，能力与思维受到约束高管人员不熟悉业务，不知道潜在动能不知道有“资本运营”这一招从我国当前集团型企业管理的共性问题谈起改制中的国有企业行政关系向产权关系转变业务单元独立面对市场剥离“三产”业务行业内兄弟单位整合发展与扩张发展状大的民营企业原有业务扩展并购收购多元化战略集团型企业多元化经营跨地区管理多级管理层博弈管理重点由经营管理向管理者管理转移无集团化管理的组织结构与流程无科学的投资决策流程对外投资管理混乱子公司存在资金流失现象无合理的权力分配体系………四个要素中的财务管理过程监控信息对称资源共享绩效合理财务系统是对子公司经营信息掌握最为全面的部门财务系统是资金流入流出中心，是进行过程监控的最佳点资金是对任何集团型企业都是一项共享要素财务系统是绩效管理体系中的重要组成财务系统地位与子公司的管理层有独立性；全面的对子公司经营信息的快速反应；对子公司管理层有控制与制约作用；高效使用资金（资本）；合理的子公司的经营业绩考评体系对财务系统要求集中财务管理架构信息集中——以企业会计信息实时集中为基础权力集中——以集权型的财务组织体系为保障控制、资金、评价的集中——通过事中监控、合理的业绩评价、高效的资金（资本）管理实现集团企业控制与效率的统一效率组织体系组织体系会计信息系统效率控制事中监控资金资本管理业绩评价集权型的财务组织结构效率集团直接财务管理部门职能定位集团非直接财务管理部门财务职能定位子公司财务部门职能定位新型的内部审计部门预算、投资委会员财务人员委派制子公司管理者与财务总监职责界定财务管理机构责任中心的划分财权分配资金审批权分配投资决策权分配收益分离权分配工资资金分配权分配资产处置权分配财权分配体系

以投资为管理重点的财务组织架构子公司业绩评价投资决策子公司日常监控总经理投资委员会财务部审计部规划部会计部其它…财务效益分析企业环境监控其他分析宏观战略高管层任命法律、政府预算委员会经济效益预测市场、技术分析投资决策年度决算报告资金监控会计核算内部审计年度预算指标绩效考核绩效评估批准效率会计信息系统平台效率整个集团信息集中（SAP、ORACLE、用友）基于IT技术、INTERNET平台的企业管理系统数据实时集中存储于集团总部以管理为中心的业务流程无记账与报表传递流程以财务分析与异常事项监控为日常主要业务统一的会计核算口径统一的基础会计科目、客户、部门等编码统一的财务、会计制度以“秒”为单位的会计分期实时全面掌握子公司经营信息实时掌握集团整体状况基于IT技术、INTERNET平台的企业管理系统效率集团数据公司1数据公司n数据数据集中业务分散新的会计报表合并流程效率以“秒”为单位的会计分期形成管理驾驶仓效率下级单位预算执行情况整个集团资金状况下级单位收入情况应收、应付、票据等预警子公司事中权力控制机制效率董会机制与经理办公会机制全面预算管理一种经营尺度企业基础管理之一对“钱”的计划，更是对“事”的计划从无序的成功到有计划的成功从自然王国到必然王国高效率的资金（资本）管理资金管理以增强资金使用效率、保障资金安全为重心资本运营以产业扩张，增加新的利润点为重心产融帝国金融、实业一体化，最大化企业价值，创建企业帝国结算中心、内部银行资金集中控制管理上市、并购、收购财务公司控股银行效率子公司业绩评价体系集团目标子公司面对市场竞争，提高竞争力子公司经营符合集团的整体战略保障资产及共性资源（技术、品牌等）的安全子公司目标以盈利为核心目标最大化利用各种资源业绩评价上的效率原则不追求完善无缺的评价体系不追求在各个子公司之间完全公平的指标体系以有效性为检验管理成果的主要指标业绩指标经营控制业绩考核资产安全管理利润辅助指标其它方面以体现管理的增值贡献的指标为各个子公司统一的核心考核指标在核心考核指标上辅以辅助指标修正子公司核心指标以资产安全为中心的控制指标体系效率管理利润管理利润管理提升产生的利润实际利润必要利润实际利润运营资本必要回报率账面利润净资产行业平均回报利润调整…………………效率子公司预算业绩目标及杠杆选择对于任何一个普通经营者都应该完成的利率或目标，是由于企业自身的盈利惯性所实现的由于经营者的才能实现的盈利，应以此做子公司经营业绩的考核值XX+Y外部杠杆X=C*行业平均报酬率优点更接近市场行为有效的衡量子公司业绩缺点难以获得行业数据内部杠杆X=C*内部资本报酬率优点易于获得缺点内部尺度上不公平确定最适合企业的模式是项目成败的关键组织结构设计有很多方法，但各有利弊组织结构设计应遵循一定的原则在企业的不同发展阶段，结合企业的实际情况，组织架构设计应尽量考虑到以下原则：战略为核心的组织设计以公司的战略取向决定组织机构和功能设置，而组织的设计应保证战略的有效实施精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高责权利对等原则每一管理层次，部门，岗位的责任，权力和激励相对应有效管理幅度原则管理者直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够及时充分非反应客户导向原则保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客要求执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用专业分工协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标，任务的统一性管理明确原则避免多头指挥和无人负责现象如何建立责任中心任何一个盈利性组织管理的基础是要建立责任中心区分个人、团体之间的责任，指定责任负责人负责人应对所负责组织职责负完全责任，同时拥有完成职责所需的事权、财权责任中心责任中心指在企业的整体经济活动中为完成某项业务、职能而设立的业务单元责任中心是全面预算管理的主体责任中心可分为：投资中心利润中心收入中心成本费用中心责任中心是企业责任、权力、业绩的统一体，需具备以下条件：明确的业务责任承担责任中心责任的责任负担人责任人拥有与其承担责任一致的权力可以衡量的经济业绩负责人部门1部门1收入费用支出责任实体责任中心分类企业总部投资部股份公司子公司子公司责任中心投资中心收入中心费用中心利润中心A厂B公司物资公司子公司销售部财务部办公室人力资源部工会预算权限控制表投资效益评估投资决策投资监控总经理投资委员会财务部审计部规划部会计部其它…财务效益分析企业环境监控其他分析宏观战略高管层任命法律、政府预算委员会经济效益预测市场、技术分析投资决策年度决算报告资金监控会计核算内部审计年度预算指标绩效考核财务管理部门职责框架绩效评估批准机构设置设计思路财务部（包括财务部正副部长各一人，不包括彩虹集团总会计师和委派到各分厂及子公司的会计人员）财务管理室资金中心会计核算室集团财务部必须起到支持集团战略的功用,因此必须依据战略制定预算及各单位的利润费用指标，同时成为集团筹资中心。资金管理中心掌管资金来源，财务管理室控制资金用途，会计核算负责账务核算及报表制作,将资金的来源、去处及纪录分开管理,如此划分权责较为分明。资金中心在原有的咸阳结算中心基础上筹建，但其资金管理范围从咸阳本地扩展彩虹集团所有下属控股子公司，同时其融资渠道也应有所拓展，不但包括银行贷款融资，也应对股权融资进行计划和管理财务管理室为新增部门，主要负责彩虹集团整个下属子公司及集团总部的财务管理活动会计核算室在原在彩虹集团北京地区的集团财务室的基础上建立，其职能主要负责集团内会计业务的工作，包括会计核算、报表管理以及集团自身的会计核算。下属子公司的业务指导等。融资管理银行贷款融资股权融资资金调度和管理下属子公司资金调度下属子公司融资管理彩虹集团整体资金监控内部信贷内部贷款彩虹集团制度制定预算的编制、审核下属子公司业务检查和财务管理电算化管理对外税务、工商、会计师事务所公关彩虹集团经营状况分析集团本部会计核算子公司会计报表合并汇总下属子公司业务指导过渡时期总厂会计核算人员先放在这里财务部长部门内部管理财务战略制定重大财务事项批准财务部组织设计一级职能二级职能三级职能

资金管理资金计划管理1.制定资金计划，按计划进行融资2.控管融资资金之用途

融资管理1.制定集团融资计划2.建立集团融资渠道3.协助各单位进行筹资4.集团内部资金结算5.控管集团内部信贷6.负责银行贷款、股权及债务融资等相关事宜

会计核算会计核算1.实施会计核算及帐务处理2.现金出纳管理编制报表1.编制企业财务报表2.审核、汇总各单位报表并制定集团合并报表财务部关键职能分解

财务管理

财务计划管理1.根据公司经营战略制定相应的全面预算管理方案并汇总编制集团预算及财务指标2.落实和检查预算的执行情况3.编制年度预算执行情况报告4.控管、分析各单位预算执行情况

财务考核与分析1.设定财务工作考评标准2.定期进行财务综合分析3.考核各单位财务指标落实情况4.费用控制5.针对问题及时提出财务控管建议6.其他对外联系及信息披露工作资产管理1.控管子公司产权交易及负责资产评估2.现金管理(制定现金预算表)财务规章制度1.制定、执行并监督集团财务规章及制度2.建立、执行并监督内部控管流程

电算化管理1.开发适合集团的相关财务软件2.执行并监督财务流程电算化的落实情况3.解决相关问题财务部关键职能分解(续)资金计划管理1.制定资金计划，按计划进行融资2.控管融资资金之用途融资管理1.制定集团融资计划2.

建立集团融资渠道3.

协助各单位进行筹资4

集团内部资金结算5

控管集团内部信贷6

负责银行贷款、股权及债务融资等相关事宜财务部会计核算室资金中心财务部岗位设置与岗位职责-资金中心资金中心（4人）主任（1人）融资专员（3人）设置说明本中心主要的职能主要集中在集团资金的筹措方面；本中心配置主任一人,兼管中心,调配人力；融资专员的职责是协助主任做好资金计划管理,融资决策的相关收集、整理和分析工作,以及建立融资管道等等。财务管理室财务计划管理1.根据公司经营战略制定相应的全面预算管理方案并汇总编制集团预算及财务指标2.落实，分析和检查预算的执行情况财务考核与分析1.设定财务工作考评标准2.

定期进行财务综合分析3.

考核各单位财务指标落实情况及费用控制资产管理1.子公司产权交易资产评估制定财务规章制度财务电算化管理财务部会计核算室资金中心财务部岗位设置与岗位职责-财务管理室财务管理室（4人）主任（1人）财务专员（3人）设置说明本中心主要的职能主要集中在财务预算及指标管理方面,即控管集团资金的用途；本中心配置主任一人,兼管中心,调配人力；财务专员的职责是协助主任做好集团财务计划管理,全面预算管理,各单位财务指标的考核与分析,子公司资产评估以及财务电算化等等。财务管理室会计核算1.费用核算2.账务处理编制报表1.编制企业财务报表2.制定集团合并报表.

财务部会计核算室资金中心财务部岗位设置与岗位职责-会计核算室会计核算室（3人）主任（1人）会计专员（2人）设置说明本中心主要的职能主要集中在会计核算及报表编制方面；本中心配置主任一人,兼管中心,调配人力；会计专员的职责是协助主任做好费用核算及报表的编制等等；过渡时期,总厂的会计核算职能放在此部门。财务管理室财务工作流程说明步骤部门负责人工作内容交付成果序号依据制定控制战略部财务部其他部门控股子公司财务部财务部总经理总经理总会计师收集集团公司，管理层对战略要求和目标收集公司各职能部门现状及发展预测外部宏观环境和市场环境制定集团公司财务、会计制度费用支出计划子公司资金要求子公司下年计划销售预算生产计划分析企业计划，制定下年度预算、资金计划、资本运作计划控制各部门、子公司经费支出，保证收入实现进行会计核算，控制财务风险保证融资渠道通畅集团年度预算融资计划会计报表财务、会计制度企业经营战略年度经营目标子公司盈利目标总会计师财务部总会计师审计部报告总经理总会计师进行内部审计，控制财务风险分析企业财务状况，编写财务报告审计报告财务报告战略投资部财务室会计室资金中心其他部门子公司预算委员会集团总经理依据分析制订审议提出执行控制结果财务分析会计资料资金状况部门年度计划子公司经营计划集团战略分析预测集团下年度经营状况和资金流量年度财务预算、资金计划、资本运作计划审议计划集团财务预算、资金计划、资本运作计划部门业务活动项目投资企业经营对外融资是否投资计划审议计划完成情况审计部报告会计核算财务报告资金计划制定流程投资决策流程战略规划部财务部战略规划投资可行性分析产业分析资本预算市场分析需求与成本预测未来现金流量预测风险评估（必要报酬率）NPVorIRR投资决策融资决策彩虹战略全面预算管理的构架——预算管理流程图战略计划预算责任中心业绩报告与计划比较的实际结果业绩令人满意吗?法律法规及彩虹管理制度其他信息否是修定修定修正行为评价回报(反馈)新的财务模型从记帐工作...从低效率...

...到决策支持

...到高效率交易业务处理目前的情况举例世界级降低成本角色转变流程重组增值服务集成的信息系统9%9%16%66%22%从销售收入的2%–3%....…到销售收入的1%报表编制管理控制决策支持经营上的辅助决策者10%18%50%决策支持报表编制管理控制交易业务处理财务职能的定位

职能转变后，财务在决策支持上更重要的地位报表与控制交易处理决策支持关帐项目价值分析关键指标评定财务计划付款控制投融资计划匹配业绩评价与分析预算滚动预测现金流预测财务与管理报告政策与程序内部审计对帐核算结算抵销出纳目标设定与分解

财务转换流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制

技术体系自动化的流程，单一数据源集成应用系统数据的一致性与可获取性

组织和人员业务和财务的才智团队参与

文化积极的负责的评论人员企业顾问简单记帐管理人员决策支持时间价值增加流程分离的侧重内部的集权的技术体系手工为主支离分割独立体系难以获得信息

组织和人员技术能力相互独立文化被动的重复性业务部门伙伴的角色传统的角色未来财务管理的目标(续)财务变革是怎样发生的

-1转变的六个方面与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统财务变革是怎样发生的-2平衡财务能力/经营能力/商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统全面的、注重流程的通过流程与作业的分类，分解财务功能:高效的后台管理来自于有效的业务参与分配控制的责任与业务共同利用财务资源成本效益分析与业务目标联系，注重了解、阻止和减轻风险容易理解和有用的信息公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系以业务价值、假设和风险驱动分析财务变革是怎样发生的-3他们是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者Olin公司强生福特LawsonMardon通用电气通过培训和招聘，找到那些对业务感兴趣的员工，他们必须理解业务过程，而不是仅仅关心汇报结果愿景报告定义为“促进正确的业务决策”，引导财务人员参与业务单元通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务知识，敏锐地感触客户需求财务人员被业务人员代替建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中财务变革是怎样发生的-4以正确的工具和流程辅助战略思考与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统对外部信息运用的增长：消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术重视横跨价值链，供应商和客户直接对接的战略规划将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来重视帐面及客户利润率精确的假设重于会计交易的准确记录对问题的本质揭示和分析日趋重要财务变革是怎样发生的-5他们是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色财务总监负责企业发展战略的审查

制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献，设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素，有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素，设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献西屋电气通用电器BASS财务变革是怎样发生的-6以正确的工具和流程辅助战略思考与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统人工/电子录入银行对帐单，实时提供公司现金头寸的所有相关数据手工入帐自动化，比如支票入帐功能长期资金流动性的预测资金的集中管理成为趋势资金预算管理/财务预算，及时发现可能的流动性危机或预算超支，考虑获利性和流动性来控制付款关注货币市场的利息条款财务变革是怎样发生的-7提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况、产品生命周期等情况而定同时使用财务和非财务的衡量指标：平衡计分卡在计划流程中将战略考虑和预算一致化计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功能及业务领域、着重行动计划计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集运用数据库以及信息管理系统将报酬同经济价值增加额相联系公司目标股东

总收益(股利＋

资本利得)估价因素经营

现金流量贴现率负债公司价值

的净变化

价值驱动因素收入现金利润加权资本成本营运资本资本投资现金税率持续期(宏观层次价值驱动因素)

平衡记分卡

战略

微观层次经营性

价值驱动因素界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价方法，有助与在企业组织内部推行价值管理这个问题也可以理解为：哪个产品组、部门或顾客群在创造或消耗公司价值?股东价值分析框架实例价值图分析价值消耗价值

的业务创造价值

的业务价值投入资本总部投入资本如何理解价值是在何处被创造或破坏财务变革是怎样发生的-8他们是如何做的？从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱动因素FMCChampionIntl联邦快递ChampionInternational重构公司战略信息网络，大量依据非财务数据指标来衡量公司业绩，设计关键指标来保证经营与财务的一致性以每天对服务质量的检审来代替财务检查，连接MBO计分系统，建议团队的项目改进和相关报酬

制定各业务部门的业绩考核指标，反映竞争力以及成本结构，制定公司的业绩考核指标计分卡财务变革是怎样发生的-9成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本控制与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统运用作业成本核算，管理并核算传统的制造费用运用目标成本管理运用产品周期成本管理于产品开发、资源分配的决策重视基于渠道、客户或品牌等不同类别的盈利情况运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环节改进业务拓展及推广的部门分析财务变革是怎样发生的-10他们是如何做的？从成本的审核控制，到作业流程的不间断分析Lever克莱斯勒HJHeinzChampionInternational提供及时、不间断的作业成本控制，积极参与产品开发利用作业成本控制信息减少成本，改进流程，接受作业成本核算理念分类成本管理财务变革是怎样发生的-11以优化的成本支持和调节核心流程与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统业务交易流程和公司分析分离非核心财务流程外包数据流畅通更注重客户价值和降低随意性减少的财务操作成本专门化的应用软件财务部门会计核算(30%)集成经理*(10%)

外部报告关帐交易处理

收购兼并合资企业管理知识管理经理*(5%)

最佳实践

政策

/程序流程专家财务技术

资金法律风险(5%)技术(5%)

系统网络

流程/程序组织沟通

财务分析家计划者项目经理业绩电子化管理价值分析投资分析成本分析分析*(20%)新产品开发*(15%)变革管理经理(10%)*决策支持活动最佳的财务组织世界一流的财务组织具有以下显著的特征财务战略/决策支持税收/财政/成本管理交易流程知识管理

(如，通过数据仓库进行管理)与公司价值有关联的资本投资通过成本管理增加利润与公司价值有关联的业绩评估产品成本降低以及成本基准分析整合的计划和成本管理短期和长期的现金预测战略化的税收计划和管理世界一流的交易处理广泛地实施共享服务集成的信息系统

流程与系统组织/技能75%的时间用于决策支持，财务战略，税收，资金和成本管理变革管理基于作业的管理业绩管理技术/系统分析流程管理文化财务人员技能增长全球化远景均衡的人员配备和专业周期世界一流的财务管理决策支持目标强有力的控制及时/准确的信息高效的运作要求财务管理的要点流程与信息系统计划与考核内部审计制度丰富的管理报表高度的信息共享集成的信息系统灵活的信息获取统一的业务流程统一的信息系统共享与外包服务产品竞争对手与全球化供应商/客户国家对大型企业改革IPO？新技术市场/WTO财务管理的转变三九集团下属企业财务管理应能对变化的环境迅速作出反应集团总部的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并