生产现场问题分析与解决

1生产现场问题

分析与解决2WhatShallWeTalk…?

内容支配1、生产管理目标与职责2、生产现场有哪些问题3、现场改善的基本流程4、解决问题方法与案例31、生产管理目标与职责客户要求与企业目标现场管理者的六大职责现场管理者的三个好习惯PROBLEMPRIORITY4与同行竞争与时间赛跑客户的要求5现场管理者的六大职责Delivery交货

Production生产

Quality质量Safety、Morale安全、士气Cost成本6

专注结果眼观大图紧扣要事6现场管理者的三个好习惯72、生产现场有哪些问题什么是问题？生产现场有哪些问题？找寻奢侈的4M方法PROBLEMPRIORITY8

实

际

进

展

什么是问题？公

司

目

标9传统的看法材料、报废、退货、废弃物现代的定义

生产现场有哪些问题？10准备时间长库存的海洋运输问题缺勤协作问题机器故障供应商实力不足缺乏清洁工作质量问题支配性差生产线不平衡原材料成品运给客户库存是万恶之源！

生产现场有哪些问题？11 过剩奢侈加工奢侈 不良奢侈动作奢侈 等待奢侈搬运奢侈库存奢侈

生产现场的问题不仅仅。。。12找寻奢侈的4M方法Man1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还须要培训吗？6)有足够阅历吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？小组讨论阅读讲义13找寻奢侈的4M方法1)设备实力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养状况如何？5)是否常常出故障？6)工作精确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？Machine14找寻奢侈的4M方法1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料奢侈状况如何？7)材料运输有差错吗？8)加工过程正确吗？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？Material15找寻奢侈的4M方法1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法平安吗？4)此方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序支协作理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序连接好吗？Methods163、现场改善的基本流程改善的概念与原则PDCS~SDCA改善流程PROBLEMPRIORITY17全体员工在各自的工作区域内进行： 小规模地 持续地 增值地变更以产生主动影响。改善的概念RightFirstTimeStartwithASmallWin18改善的概念-是否可以消退-假如不能消退，可否削减-假如消退和削减，会出现何种现象-什么、有多少、怎样变好第一要素更简洁地其次要素更便利地第三要素更平安地第四要素更稳定地第五要素持续不断地变更改善使操作变得更简洁、更便利更平安、更稳定改善的思索191、抛弃固有的传统观念2、思索如何做，而不是为何不能做3、不找借口，从否定现有的做法起先4、不求完备，马上去做5、立刻改正错误6、从不花钱的项目起先改善7、遇难而进，凡事总有方法8、问5次“为什么？”，找出根本缘由9、众人拾柴火焰高10、改善无止境现场改善的基本原则改善的基本原则20改善的优先依次改善时，以成本和是否简洁达到来确定优先依次。人方法物料机器改善的优先依次21支配Plan试行Do

核查Check实施Action

未达到预料的结果找到奢侈/收集数据确定预料结果/找到方案实施方案评估结果达到预期结果标准化防止再发生改善过程改善的流程聆听讲座22TheContinuousImprovementTool

改善的工具:SDCA–PDCA

时间改进PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckAction23目前状况改善后状况PDCAPDCAPDCA现场改善标准化改善与PDCA循环24问题分析与解决之道问题探讨PDCA问题解决的八个步骤相关工具与方法应用简洁问题处理方法PROBLEMPRIORITY25生产现场录像与图片观摩生产现场问题绽开。。。26

我们日常须要解决的问题有哪些？(10+)小组探讨：P-D-Q-C-S-M27步

骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3确认要因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环PDCA问题解决的流程281、界定问题三步法明确问题范围

收集数据、信息等事实

确认问题并量化29第一步：

明确问题范围从以下方面起先：哪些事情偏离了常态：月度汇报未刚好交哪些业务指标不志向：每月生产效率指标预期该发生的没有发生：现场改善之后成本应下降擅长视察，高标准1、界定问题三步法30品质方面常见的问题点:不良率高、投诉率高、品质异样等;成本方面常见的问题点:人员空闲、效率低、设备稼动率低、加班多等;产量方面的问题点:库存多、资材损耗、产量少、货期延误等;管理方面常见的问题点:士气低落、平安隐患、现场环境等.擅长找寻现场问题找出存在的主要问题1、界定问题三步法31其次步：

收集数据、信息等事实养成下列好习惯：业务指标的定期跟踪留意基于数据作确定深潜－digintodetail!–JackWelch1、界定问题三步法32有关质的衡量:尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色调等;有关量的衡量:产量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等;有关成本的衡量:产量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等;有关平安的衡量:灾难发生件数、紧急场所、担忧全动作件数;有关士气的衡量:改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数.现场问题的衡量找出存在的主要问题1、界定问题三步法33业务组织现在将来第三步：

确认问题并量化1、界定问题三步法34⑴要用数据说话，为目标设定供应依据从已有的原始记录和统计报表收集到现场实地测量或调查⑵收集的数据应与课题有关：⑶数据要有客观性⑷要有时间约束⑸对数据要分类整理，以找出症结341、界定问题三步法35举例课题：降低某塑料制品不合格率从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图。序号缺陷类别发生频数频率%累计频率%1顶部充不满10860602气孔4022.282.23成型不良147.8904表面疵点73.993.95色斑42.296.16变形31.797.87其它42.2100合计180100XX不合格品缺陷统计表3536XX不合格品缺陷排列图36020406080100120140160180080%60%40%20%100%顶部充不满气孔成型不良表面疵点色斑变形其它1084014743460%82.2%90%93.9%96.1%97.8%频数从排列图可以看出，“顶部充不满”缺陷是XX不合格品缺陷的症结所在，必需进一步分析其缘由，并加以解决。37 具体方法介绍——1、调查表成品抽样检验及外观不合格品项目调查表批次产品型号成品量（箱）抽样数（支）不合格品数（支）批不合格率（%）外观不合格项目切口贴口空松短烟过紧钢印油点软腰表面1烤烟型1050030.61112烤烟型1050081.6112223烤烟型1050040.81214烤烟型1050030.6215烤烟型1050051.011111………………………………………………………………………………250烤烟型1050061.211211合计25001250009900.880297458352810151255调查者：王XX日期：

年

月

日地点：卷烟车间不合格项目调查表38插头焊接缺陷调查表序号项目频数累计累计%ABCDEFG插头槽径大插头假焊插头焊化插头内有焊锡绝缘不良芯线未露其他3367521382201156120123336738884270447146724747487069.1479.8487.6991.8295.0297.48100.00调查者：吴XX

年

月

日地点：X公司插头焊接小组N=48703839车型检查处车身工序检查者调查目的喷漆缺陷调查数2139辆汽车车身喷漆质量的缺陷位置调查表缺陷位置调查表3940——2、分层法分层标记1、人员:可按年龄、工级和性别等分层；2、机器:可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型

等分层；3、材料:可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层；4、方法:可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度

等分层；5、测量:可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和

环境条件等分层；6、时间:可按不同的班次、日期等分层；7、环境:可依据明度、清洁度、温度、湿度等分层；8、其它:可按地区、运用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。 具体方法介绍41表1、按操作者分层操作者漏油不漏油漏油率（%）王师傅61332李师傅3925张师傅10953共计193138表2、按生产厂家分层供应厂漏油不漏油漏油率（%）A厂91439B厂101737共计193138例：某装配厂的气缸体与气缸盖之间常常漏油。对50套产品进行调查后发觉两种状况：（1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；（2）所运用的气缸垫是由两个制造厂供应的。于是对漏油缘由进行分层分析：①按操 作者分层，如表1所示；②按气缸垫生产厂家分层，如表2所示：4142表3、按两种因素交叉分层操作者漏油情况气缸垫合计A厂B厂操作者王漏油不漏油62011613李漏油不漏油053439张漏油不漏油3772109合计漏油91019不漏油141731共计2327504243排列图分析方法的由来1879，意大利人VillefredoPareto

－Pareto法则，80/20法则1951，通用电气公司，H.FordDickyAB，西屋公司.5区法，日本……100％908070605040302010 具体方法介绍——3、排列图44应用排列图识别改进项目时应

留意的问题⑴排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多数”；⑵必需是属于同一分层标记的数据，才能在一起排列；⑶“频数”纵坐标可以用“件数”或“金额”等表示；⑷量值很小的项目较多时，可合并为“其他”项，排在

横轴最终；⑸两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100%

取等高。4546小组探讨找寻新中原生产现场的

主要问题472缘由分析运用头脑风暴法和因果图找寻缘由為何交貨延遲製造人金額物品交貨沒有生產計劃协作沒有式樣生產條件不好訂貨情報驾驭不確實沒有交貨意識利潤低運送成本高方法不明確存放位置不足單方面的決定交貨期短數量少,沒有交貨計劃找原因找出影响主要问题的全部缘由48⑴要针对课题的症结分析缘由⑵集思广益，找出可能存在的全部缘由⑶逐层绽开，分析原委，直至可干脆实行对策⑷“5M1E”是展示缘由全貌的类别——人（Man）——设备（Machine）——材料（Material）——方法（Method）——测量（Measure）——环境（Enviroment）482缘由分析49TheCITool-Fishbone

改善的工具:鱼骨图

M人员Variation变差M设备M物料M方法E环境50⑴必需针对一个问题作一张因果图，分析其影响缘由；⑵让小组成员充分发表看法，找出可能存在的全部缘由；⑶将每人分析的每条缘由，按因果关系用箭线连接，形

成缘由层级，直至可干脆实行对策的末端缘由；⑷应对分析出来的全部末端缘由，逐个到现场加以确认。应用因果图对分析问题缘由时应

留意的问题51头脑风暴法规则头脑风暴法头脑风暴法的运用利用群体的才智－异想天开，想说就说；－多多益善，量中求质；－禁止指责，延迟推断；－锦上添花，组合改进52举例机器人测量材料方法执行工艺差未按规定换刀不知规定知道不执行未按规定自检知道不执行不知规定刀具夹具直径小磨损快刀片硬度低压不紧工件油压低回转工作台回转精度差锁不紧主轴窜动大量具不准未用标准环校验缸孔余量大硬度高切削用量进给快转速低间隙留量大切削液粘度大基座缸孔直径小某QC小组针对产品“基座”在四工位的回转工作台组合机床上加工生产的缸孔直径小的问题分析缘由，其因果图如下：5253小组探讨现场主要问题的缘由分析(25+)543确认要因应评估项目:时间----在预定时间內是否能完成成本----是否能夠減少或避开人力----是否全员都能参与,圈员是否足夠实力完成此项工作效益----是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值可行性----对策要可操作,并能稽查核实,描述较具体并可以细化针对分析结果，利用排列图和看法一样法，选择4~6个主要缘由作为改善对象。从全部缘由中找出主要缘由55⑴应对全部末端缘由逐个确认⑵依据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等）⑶判定是否主要缘由的标准是对分析问题的影响程度大小553确认要因56举例一：对3个末端缘由进行确认⑴“冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表：测量时间0:009:0012:0018:00实测值0.30.060.060.02工艺标准≥0.1mpa结论是主要原因⑵“冷却水管有堵塞物”现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发觉管内有水垢沉积，管径缩小。结论：是主要缘由。⑶“操作人员培训不够”查阅培训记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行一次技能考核，其中3人优秀，其余都合格。结论：不是主要缘由5657下表所列是判定标准不合理的实例末端原因确认情况是否要因面漆质量差由材料部门把好进料关，可解决面漆质量差的问题否皮管漏风小组成员只需花十分钟就可将皮管接好否操作不熟练只要稍加训练，现场人员就能熟练操作否操作者有不执行工艺的现象只要加大经济责任制的考核力度就能解决否举例二5758小组探讨确认现场问题的主要缘由594制定对策Why(为什么)，说明为什么要制订各项支配和措施。Where(哪里干)，说明由那个部门负责在什么地点进行。What(干到什么程度)，说明要达到的目标。Who(谁来干)，说明措施的主要负责人。When(何时完成)，说明完成措施的进度。How(怎样干)，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。方法5W1H遵照管理流程针对主要缘由制定措施支配60排列图、因果图和对策表在质量管理的活动中被称为“两图一表”，两图一表的联合运用体现在PDCA循环的支配阶段。用排列图找出主要问题；用因果图找出问题的全部缘由；再用排列图确定主要缘由；针对主要缘由利用对策表制定对策。4制定对策目标：定量化数据用确定性语言两图一表针对主要缘由制定措施支配61⑴针对每条主要缘由，充分提出多种改进对策⑵对每条缘由的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策⑶“5W1H”是对策表所列内容的概括，见下表序号主要原因对策What目标Why措施How负责人Who地点Where完成日期When对策表614制定对策624制定对策要因现状目标措施(对策)负责人预计完成日期人员未培训工程不良中，插头焊接不良占不良总数的32Z，而且工程返工率高，在客户不良返工品中，插头焊接不良占不良总数的46%从事插头焊接的作业员全部是培训后的合格人员，确保产品质量。A．使现从事插头焊接人员接受技术培训。B．培训后的合格人员颁发资格认定土岗证。C．建立统一的插头焊接人员管理档案，由品管课管理。D．上岗人员固定，并佩戴上岗证。人事部黑大哥5／8检测工具未完善插头在检测工具上通过时未能做到180度全周确认，插头槽径大占不良返品的21.42%研究出一种理想的工具使之真正能做到180”度全周确认。A改善现有检测工具，解决作业者旋转180度困难的现状，使之真正做到全周确认。B改善后的理想工具在全公司内推广。制造部周小芹刘老根5／8…………插头槽尺寸大的对策表对策表实例163一服装商店QC小组针对“服装款式陈旧”要因，提出了四项对策，见表：要因对策序号对策内容服装款式陈旧1与时装公司联合走代销的方式2出租柜台，做“新款式”招商3调整供货渠道，重新选择供方4改变经营结构，变成“妇女时装精品店”

对策的综合评价与选择，见表：要因对策内容评价综合得分选择对策有效性可实施性经济性可靠性服装款式陈旧1、与时装公司联合走代销的方式5131102、出租柜台，做“新款式”招商513514次选3、调整供货渠道，重新选择供方355316首选4、改变经营结构，变成“妇女时装精品店”3113863对策表实例264由于对策2必需由商店领导确定，故暂选对策3实施。经过对该店11个供应厂的服装销售数据的调查分析，提出具体措施。制定对策表如下：序号要因对策目标措施负责人地点完成日期1…………………………………2服装款式陈旧调整供货渠道，重新选择供方适销率80%以上1、淘汰第11号厂家服装陈晨供方厂2002/6/202、稳定1、2、5、8号厂家的采购，并责成新款服装的开发杨洋2002/6/203、将9、10号厂家列为关键供方，增强和供方的关系，增大采购量方芳2002/6/304、减少6、7号厂采购量，压低采购价，责成立即开发新款服装袁元2002/6/305、将3、4号厂家服装在橱窗及购货现场扩大展示及宣传李莉本店2002/7/156465小组探讨针对问题主要缘由制定对策66支配（PLAN）该项管理工作的目的是什么；现状如何；确定目标；确定怎么做，哪个部门做，期限如何，工作如何分派。支配Plan试行Do

核查Check实施Action

675实施支配须要与其他部门协调﹑帮助和沟通事项需刚好反映和上报。完成情況刚好向主管和相关部门通报。留意对潜在问题的预防。执行支配对策表⑴严格按对策表中的措施逐条实施，并做好活动记录；⑵每项对策实施完毕，刚好确认效果是否达到其目标；⑶实施过程中可适当穿插有关的学习、训练活动。68行动（DO）工作说明与教化；任务分派；依支配执行；解除各种困难与障碍。支配Plan试行Do

核查Check实施Action

696检查效果依据支配对策表，检查实际执行的结果目的达成了吗？正确地实行了吗？平安地实施了吗？预算是否对？得到关系者的帮助了吗？706检查效果依据支配对策表，检查实际执行的结果⑴全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集

数据，检查总效果；⑵与课题目标值进行比较，说明效果；⑶检查是否有其他方面副作用（平安、环保、管理、成本等）；⑷计算经济效益要实事求是（巩固期的净效益）；⑸也应关注社会效益；⑹效果要经有关主管部门的确认。716检查效果品质方面：异常比率，异常次数，异常損失金额，客戶抱怨次数产量效率方面：产出工时，生产数量，设备稼动率，典型工件加工时间成本方面：人工成本，维修費用，消耗材料，异常損失金额人力方面：加班工时，人力变化方法：方法简化，操作安全性，操作舒适度，节約时间检查比较的几个方面依据支配对策表，检查实际执行的结果72检讨（CHECK）工作进度如何；工作成果怎样；存在的缺失；值得推广的事例。支配Plan试行Do

核查Check实施Action

737总结阅历通过解决该问题，学到了什么？如何在系统中将此方法制度化？如何保存新方法的图示和记录文件？如何培训员工运用新方法？依据检查的结果进行总结，把成功的阅历和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作。747总结阅历标准化是定标准后做的事，假如做事的方法标准化时，就可以l

提高工作效率。l

提高产品质量（做事的质量也高）。l

提高工作时的平安性。l

消退生产上的事故。l

可以做成教化资料。标准化75调整（ACTION）将成功的部分标准化；形成后续行动的准则；对不足点提出修正，并实施；尚待解决的问题；下一步工作选题；必要的奖惩。支配Plan试行Do

核查Check实施Action

768遗留问题遗留问题，转入下个循环。这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。以持续改进过程业绩77简洁问题处理方法5Why?在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。当场实行应急措施追查缘由时应连续问5个为什么，直到找到最干脆的根本缘由。78第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。其次个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。。。。。。5Why?直到找到根本缘由为止案例1实现0故障的对策794、解决问题方法与案例1、3C2、六步法3、产品工序法4、点检法80快速的问题解决方法和质量限制工具的重要性问题比率50100树立习惯和纪律实行简单方法应用高级工具5个为什么3个C（问题、缘由和对策）系统的问题解决方法传统的质量限制工具

试验设计阅历证明，多数工作问题可用简洁的方法予以解决。关键在于纪律性和实施。1.3C816步系统问题解决流程和持续改进模式（支配－实施－检查－行动）是统一一样的内容原因支配实施检查行动方法定义问题分析问题制定计划实施确认效果标准化1456发现问题，确定目标分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA1236542.六步法82步骤3:提出潜在的解决方法针对每项缘由提出潜在的解决方法缘由确定的根源初步的解决方法1操作工对部件的加油量变动性很大规范输油量和油嘴加油位置23456发觉问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12345683解决问题的6步法发觉问题，确定目标分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA561234标准化841.发觉问题，制定目标发觉问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456天气温湿度变更导致不良品产生须要解决问题，因为:天气温湿度变更导致不良品产生的数量较大问题造成影响在1周内将温湿度变更导致的不良品下降75%目标853.产品工序法86878889904.点检法91

（3）一年的活动月项目内容11.检查评价确认上一年的实际业绩（相对工作顺序）回顾工作程序，制定备查方案，出席工段内的调整会议。2-32.C&J（回顾年度目标及对策）确认本年度的业务实施状况的成果及应反省的事项。33.接收新毕业大学生的计划根据人员配置方案做好接收新员工的准备。与指导员、新领导洽谈并考虑教育、操作编制方案。34.C&J（下一年度目标及对策的方案确立）制定有关安全卫生、提高提高、降价原价、提高生产性能及出勤率、QCC、提案、车间教育等对策及方案。6-75.全国安全同6.设备管理月制作车间的5S及消灭不安全操作的广告牌，参加安全誓言宣誓仪式并将誓言内容付诸整周的行动中。设备的总检修活动等，制作、张贴广告、标语。召开改善事例发布会。7-87.暑期休假指导防止交通事故，防止因游泳发生的海难事故，组织学习会等。98.C&J的中间检查确认半年的业务实施情况。回顾下半年计划的内容。99.审查评价确认本年度上半年的实际业绩（相对工作顺序）制定备查方案，出席工段内的调整会议。9-10