蒙牛公司分销渠道解析

蒙牛分销渠道解析（文字整理）一、 蒙牛渠道结构及分销渠道详解（陈怡霖）二、 蒙牛分销渠道的创新性（王钺）三、 蒙牛渠道冲突及表现形式（夏添）四、 蒙牛渠道冲突原因（张旬）五、 蒙牛渠道变革（刘振意）一、蒙牛渠道结构及分销渠道详解分销商种类蒙牛按照不同的的品类进行划分，常温液态奶，低温液态奶，冰品，奶品由不同的经销商负责，经销商经营不同类别的产品向不同的事业部申请，按照分销商种类的不同，分销商分为两类，一类是分公司，蒙牛以参股的形式成立的公司。另一类是独立的分销商，在被北京、上海、福州等省会城市建立分公司，而在其他大城市一般采用经销商制，囊冬分销商分类备称）分销商名称分公司统销商常温液含奶常温祯恣妍分公司常温液嬴勤线俏尚低祝波鑫奶低湛液忐姑分会司派品她品祗晶分装司蒙牛的分销渠道基本结构蒙牛采用了三层渠道的分销结构，即生产商一分销商一一二级批发商一一零售商，遵循了传统的乳品分销结构，每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商，经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端，二级批发商负责中小型零售终端，包括中小型超市、仓储式商店、西饼屋等。分公司下设渠道组织与经销商制下设组织一致。根据战略需要，蒙牛在省会城市和其他地区选择了不同的分销商种类，在深度分销模式的基础上建立了三层渠道的分销结构，并且制定了严格的渠道政策以保证渠道建设的健康发展。根据中国的社会条件和乳品自身的特点，蒙牛采用了三层的分销结构，在经济性的原则下最大程度的满足了乳产品的分销要求，并在省会城市建立分公司制度，而在其他区域建立经销商制，在渠道的战略部署上达到了“未雨绸缪”的效果、一、蒙牛进行纵向一体化的渠道模式蒙牛进行纵向一体化的渠道模式，简而言之，乳品加工企业直接面向消费者，中间的通路全部由加工企业建立，或由加工企业完全控制。所占比重不高，但因加工企业对渠道：乳品加工企业的完全可控性，很多大型企业已在部分市场中尝试建立纵向一体化的渠道模式。1.乳品加工企业自建零售终端一一直营店，以实现产品纵向一体化的渠道经营模式。该模式的形式表现为乳品企业自己建立的终端直销店由企业自己投资或部分出资，供货由企业的配送中心负责，实行渠道的纵向一体化，乳品作为典型的快速消费品，目前主流的营销模式依然是通过经销商进入大卖场、超市等终端。建立专卖店进行渠道的纵向一体化在快速消费品制造商看来，虽然有时比进入一个卖场的“门槛费”要低，然而后续的经营难度极大。从目前行业发展状况来看，乳品制造企业建立自己的终端销售网点，进行渠道的纵向一体化需要更为成熟的条件和考量，但快速消费品品牌建立自营终端的策略并非完全没有可能，现在之所以成功者较少是因为没有对渠道关键成功因素有客观的认识所致。这些关键因素归结为以下四点，首先，只有行业老大或处于均衡性状况的领先品牌才可以成功，这是第一规则；其次，必须实现全国范围内广泛的渠道渗透目标，这是必要条件之一；再次，必须是形成家庭日常大量及频繁消费的品种，这是必要条件之二；最后，最好是产品重量或体积较大、存在就近购买偏好的品种，这是充分条件。目前，国内采用该模式进行乳品销售的企业为数不多，光明乳业2000年开始尝试自建直营店，蒙牛乳业从2004年开始在该模式下进行有益尝试，值得借鉴。企业对于渠道的完全一体化最大的优势在于渠道由企业完全控制，企业可通过渠道整合使产品在销售环节尽可能缩短流通时间、减少环节、降低销售成本、满足顾客需求。同时，自建模式也存在弊端：自建渠道成本颇大。企业渠道建设需要花费的成本很高，对企业实力有极高要求，同时占用企业大量资金，不利于资金快速回笼。如果企业没有完全支撑其自建渠道的实力，那么对企业资金的分流反倒影响其主业的发展，削弱企业的产品竞争力。另外，自建销售终端容易与传统零售渠道产生冲突，如果管理不好，有可能两败俱伤，影响其原有销售数量。PPT：纵向一体化模式：乳品加工企业直接面向消费者，中间的通路全部由加工企业建立，或由加工企业完全控制。表现形式：乳品企业自己建立的终端直销店由企业自己投资或部分出资，供货由企业的配送中心负责，实行渠道的纵向一体化建立纵向一体化条件：1、领先品牌2、实现全国范围内广泛的渠道渗透3、必须是形成家庭日常大量及频繁消费的品种4、产品重量或体积较大、存在就近购买偏好的品种优势：渠道由企业完全控制、产品在销售环节尽可能缩短流通时间、减少环节、降低销售成本、满足顾客需求弊端：渠道建设需要花费的成本很高，占用企业大量资金，不利于资金快速回笼，自建销售终端容易与传统零售渠道产生冲突二、乳品加工企业通过纵向约束建立的渠道模式.‘加工企业一分公司一批发商一零售商一消费者”模式。在销售过程中，不少企业为了进一步加大对渠道商的控制能力，改变了最初的'乳品加工企业-+大区代理商_+省级代理商一市级代理商_+县级代理商_+消费者”的渠道模式，建立了各省的企业分公司，营销人员由从前的几个人管理大区代理商发展到现在营销人员占企业员工一半以上，管理到县级代理商。该模式在许多学者的论述中也被称之为分公司制，即加工企业在其销售区域内建立一定数量的分公司，由分公司负责对该地区批发商的供货、换货、退货等业务，因分公司的囤货能力远远大于单个批发商或大客户，因此该模式对销售的反应能力较强，目前伊利、蒙牛等大型乳品加工企业在各省会城市建立的渠道大多属于此类模式。该模式按最终销售终端的类型又可进一步划分为：大卖场、连锁超市及便利连锁店、百货商店、副食店、街头摊点、餐饮市场等，企业根据所处市场环境的具体情况，如市场大小、经济发展水平、消费结构的因素选择不同的销售终端。一般而言，省会在每个省经济发展中相对超前，是全省的核心，对省市其他地方有极强的示范效应。品牌进驻省会城市后向其他地方辐射就有了得天独厚的品牌优势，所以省会城市在长远战略上具有十分重要的意义。同时，建立分公司可以有效地规避经销商短期行为较严重的问题。其次，省会城市竞争异常激烈，各路品牌蜂拥而至，奶品利润空间相对小，属于规模赢利类产品，需要极大的资本量和极高的二级分销商规模和数量。但是，有实力的经销商嫌其利小而不为，而无实力的经销商又叹其成本高而做不起，建立分公司相对成本较高，但是着眼公司整体长远的发展，根据公司自身的盈亏平衡点，有计划地在省会城市进行渠道的建设和市场的发展，分公司对乳品企业的长期贡献不可估量。但因为该模式增设了省级分公司，省级分公司雇用的员工负责维护向下直至县级经销商处的渠道运营，涉及员工人数众多，大大增加了乳品加工企业在营销过程中的运营费用，对企业实力要求极高。另外，企业与经销商之间存在着诸多的矛盾，企业与经销商的关系不紧密，生产企业与经销商还停留在买、卖的关系上，没有真正实现利益共同体，相互间比较独立，渠道稳定性差，企业的经营风险也大，渠道冲突时有发生。再次，大型连锁超市的形成发展；使企业在渠道成员中的地位下降，获利能力降低。上述情况成为该模式的应用瓶颈PPT：分公司制：即加工企业在其销售区域内建立一定数量的分公司，由分公司负责对该地区批发商的供货、换货、退货等业务，优势：1、省会在每个省经济发展中相对超前2、极强的示范效应3、以有效地规避经销商短期行为较严重的问题。4、利于公司长远发展。弊端：1、增加了乳品加工企业在营销过程中的运营费用2、生产企业与经销商还停留在买、卖的关系上，没有真正实现利益共同体3.、渠道稳定性差，企业的经营风险也大，4、大型连锁超市的形成发展；使企业在渠道成员中的地位下降，获利能力降低。'加工企业一批发商一零售商一消费者”模式。加工企业对渠道的完全控制几乎没有，企业把产品销售给一级批发商，批发商继续向下销售给二批、三批、零售商，直至消费者，一些地方性乳品企业在产地之外的销售属于此类模式，奶粉类产品在农村市场的销售也多采用该类模式（图7）。该模式企业对产品采取自然销售的态度，因对渠道没有太多控制，因此销售费用很低，企业规模有限时，可使企业把精力集中于生产，提高企业产品核心竞争力。但同时，该模式的弊端显而易见，传统的营销方式中，厂家难以有效地控制分销渠道。但同时也要看到，随着企业对分销商的重视，乳品企业已经培养了一批有实力的分销商。在为企业产品寻找更多的消费增长点的同时，他们与企业的谈判能力也不断增强。在激烈的市场竞争中，如果分销商倒戈，特别是倒向另一竞争对手，将给企业造成巨大的损失。随着渠道的不断深入，乳品企业对零售终端缺乏控制能力。如果企业缺乏对产品零售终端的了解和掌控，对消费者的行为特征、服务等信息缺乏必要的了解，就容易使企业在竞争中处于不利地位。PPT：企业把产品销售给一级批发商，批发商继续向下销售给二批、三批、零售商，直至消费者优势：1、售费用很低2、把精力集中于生产，提高企业产品核心竞争力弊端：1、难以有效地控制分销渠道2、如果分销商倒戈，特别是倒向另一竞争对手，将给企业造成巨大的损失。二、蒙牛分销渠道的创新1、分销策略的创新。蒙牛一反”水到渠成”的传统做法，巧用“渠成水到”的逆向思维，先做市场，再做产品。开始就胸怀全国市场，在全国电通市场脉搏，迅速建立起了适合蒙牛发展的通路，在通路建设思路上，他没有目光短浅，像许多初创企业一样只局限于本地小市场的精耕细作，然后再拓展大市场，如果是这样很有可能我们认识的蒙牛是一个名不经传的小企业或者即使有名也会需要长时间的积累，迅速占领主要大城市的市场，然后再逐渐向中小市场推进。在渠道策略上，蒙牛的渠道思想分为宏观和微光两个层面的建设，在宏观层面上，蒙牛首先占领深圳，北京，上海，香港四大全国性市场，在一线市场已成气候之时，二三线市场也不攻自破。这种由上而下由高到低的梯度推进犹如决堤的洪水，一泻而下，势不可挡。这就是巧用了品牌示范效应在渠道建设中的作用，一旦攻克一线市场，形成了知名品牌的形象，二线市场也迅速跟进，然后三线及以下的市场纷取囊中。由点到线，由线即面，从而有序的迅速的建立了全国的分销渠道的方式，由简到繁，由易到难，由小到大。先做小区小店，再到小区超市，然后触及中型超市，最终攻城大型超市，从而使产品得到了重要城市消费者的认可。这样一反一正，最终引领蒙牛享誉全国2、分销商制选择的创新蒙牛在省会城市选用公司制，但是在其他大中型城市则选用经销商制。之所以会有这样细微的差别，并不是毫无目的的随性铺设，而是蕴含了公司深远了公司的战略跟光。一般而言，省会在每天省经济发展中相对超前，是全省的核心，对省市其他地方有极强的示范效应。首先一旦占领省会这块高地，品牌向省会的其他地方辐射就有了得天独厚的品牌优势，所以省会城市在长远战略上具有十分重要的意义，而经销商短期行为比较严重，这势必会影响公司的长足发展，而建立分公司就可以有效的规避这类问题其次省会城市竞争异常激烈，各路品牌蜂拥而至，奶品利润空间相对小，属于规模赢利类产品，因此作奶品经销，需要极大的资本量和极高的二级分销商规模和数量。但是有实力的经销商嫌其利小而不为，而无实力的经销商又叹其成本高而做不起，然后站在战略的角度，虽然公司相对成本比较高，但是以公司长远的反战，根据公司自身的盈亏平衡点，有机会有安排的在省会城市进行渠道的建设和市场的发展，分公司对蒙牛的长期贡献是不可估量的。在其他大城市及中型城市则使用经销商制。所以选择高质量的经销商是关键，蒙牛拥有一支高素质视蒙牛为自己利益的经销商队伍，为蒙牛征战南北雄霸中中国立下了赫赫战功。3、分销制度的创新蒙牛大胆引用了海尔的市场链赫赫索酬索罚的管理理论，通过一系列的改造使其适应自身发展的力气，积极调动啦员工的工作积极性。善于将先进的理论和手段运用到公司的建设中，引进了先进的销售管理理念和高科技的销售辅助手段三、蒙牛渠道面临的冲突及表现形式一、 乳品行业渠道冲突从以上分析可以看出乳品行业渠道复杂且多渠道并存，乳品企业一般都不会只选择某一单一销售渠道进行产品销售，而是多条渠道并行，如有商超渠道、送奶上户渠道、社区终端渠道等。销售渠道的多样性不可避免地会引发渠道之间的冲突不同销售渠道1.Bj冲突表现形式主要是：企业针对某一渠道兀展的促销活动，往往会引发其它销售渠道经营者的对立情绪。并可能遭到他们的抵触，企业有时迫于渠道的压力，不得不对原先拟定好的营销策略做调整。这样的情况发展下去，就不是企业掌控渠道，而是渠道来要挟企业了。所以国内大型乳品企业都面临着渠道冲突以及如何合理的解决渠道冲突的问题，二、 蒙牛渠道面临的冲突表现形式1、 窜货窜货又被称为倒货，冲货，也就是产品跨区域销售，它是乳品分销渠道冲突中表现最多和危害最严重的表现形式。”而经销商窜货是乳品企业渠道窜货最主要形式。表现为产品超出经销商销售区域销售，一般为单方向窜货，即产品固定的阶段性由甲市场窜货至乙市场。也存在双向窜货形式，也就是两个市场分不同产品相互窜货。其次零售商和经销商之间的窜货。由于大型零售商的不断发展逐步成为乳品销售的重要渠道成员，例如家乐福等。类似大型零售商由于销量大往往成为难于管理的大户，零售商采购人员在月末之际也需要完成销量指标，这个时候采购利用谈判优势从蒙牛分公司或经销商处获得更多的促销政策，利用政策差异形成的价格优势将产品窜货至其它乳品分销商市场。例如2006年7月蒙牛与家乐福之间发生的冲突，由于家乐福在蒙牛未知情的情况下将其产品降价销售，蒙牛声称要停止给家乐福供货；家乐福也毫不示弱，9月宣布清理蒙牛所有产品，爆发了乳制品供应商与零售商之『自」的垂直冲突。2、 断货断货也是渠道冲突普遍形式，主要发生于企业和经销商之间、经销商和零售商之间两种类型。由于经销商违反企业政策规定或执行企业政策过程中没有达到企业要求比较严重的，一般情况下企业会适当的采取断货作为管理手段之一。企业和经销商是两个平等的、合作的经营实体，企业管理经销商的主要机制是品牌影响、经验影响、规模影响等。最核心的经销商管理理论是经销商能够从经营企业的产品中获得利润。但在经销商由于自身利益的获得和乳品企业长期发展战略发生冲突之际，而企业在失去对经销商的所有约束力之后断货是不得不和最后的手段了。另外还有经销商针对零售商断货和零售商对经销商产品清场。合作过程中.零售商在年未针对经销商的新一轮的合作谈判中不能达到期望的条件，会采取停止进货的办法逼迫经销商就范：两经销商面对大型零售商针对其所经销产品采取低价倾销行为时采取的最常规的办法就是停止供货，即断货。断货的危害不亚于窜货，最直接的影响是渠道中止，不能实现产品分销，其表现是铺市率的下降进而导致市场份额的下降。经销商和企业之闻也会因为断货的发生导致合作的裂痕产生，对乳品企业后期发展和经销商未来收益产生负面影响。三、 乳品行业渠道冲突危害一旦渠道冲突无法得到有效的解决会将整个企业拖垮。例如国内早期比较优秀的红星乳品集团，在90年代企业运营快速发展时期没有很好的解决渠道冲突问题，导致市场价格体系混乱，渠道商零利润运营，积极性降低最终导致市场全面萎缩，目前沦为区域性小品牌，完全失去了市场竞争力。同样目前在国内属于乳品行业领军企业的伊利乳业集团也不得不每一时刻面对渠道冲突、时时开展渠道冲突管理。目前伊利所面临的渠道冲突管理主要形式是经销商窜货，企业内部评估分析得出伊利每年由于窜货导致渠道混乱进而导致市场份额损失至少为两个百分点。同时该企业每年用于窜货管理、窜货处罚费用合计可以达到六百万元之多，窜货所造成的直接和间接经济损失达七千万元。窜货这种形式的渠道冲突是乳品行业渠道冲突中最普遍、危害最严重的一种形式。首先是被窜货市场渠道价格体系的混乱，一般表现是在原有基础上下降。窜货的直接受害者经销商将面l临利润下降、市场份额丢失的双重打击，进而失去市场经营的积极性导致企业全面在该市场失去市场份额和竞争优势。这样的例子在伊利、蒙牛的竞争中比较常见。蒙牛乳业源于伊利，属于乳品行业后来者又同时具有竞争力的企业，所以在和行业冠军伊利的竞争中处于进攻者迅速扩张。例如蒙牛全国样板市场深圳、山西阳泉市场等，都是利用伊利产品窜货导致价格体系的混乱、渠道利润低的时机迅速切入实现市场的成功拓展。综上所述，乳品企业要想获得进〜步的发展，提升市场份额，综合竞争力的提升是关键要素，而渠道管理又是乳品企业综合竞争力提升的重要途径，要想提升渠道管理水平，全面提升渠道运营效率，渠道冲突管理是首先要做好的，所以说渠道冲突管理是乳品行业的重要课题，是乳品企业在竞争中立于不败、不断发展的关键要素。那么乳品行业渠道冲突的现状如何?渠道冲突动因又有哪些以及如何兀展渠道冲突管理?渠道冲突管理的理论基础来源于哪几方面呢？本文接下来将详细论述。四、 蒙牛渠道冲突原因渠道冲突的根源就在于渠道成员之间所固有的相互依赖。由于社会分工的发展，渠道成员只能在价值链中承担一部分或几部分功能。因此，渠道成员之间只有互相依赖、互相合作，才能实现渠道的共同目标。但是，只要渠道成员之间存在着相互依赖性，那么渠道组织就会存在潜在冲突。这是因为合作意味着两个独立主体的协调行为，既然是两个独立的主体。它们都会为自己争取最大的利益和最大的自主权。当这些争取利益和自主权的行为阻止或妨碍了其它成员目标的实现时，合作双方就会产生冲突.一、目标差异每个渠道成员的目标往往与其它成员的目标存在很大的差异，这种差异会导致渠道冲突。乳品企业和经销商的目标就不相同，有时甚至完全不一致。由于目标不相容，实现目标的行动也往往不一致，甚至互相抵触.目标不相容是导致渠道冲突的最主要原因之一，主要表现在以下几个方面。1-1销量和生存大型乳品企业往往要追求销量的提升以及由此带来的市场份额的提升，主要由于乳品行业属于微利行业，利润的提升需要销量的最大化带来，同时伴随着销量的增加、市场份额的提升企业规模不断扩大，产生规模效益同时也在和上游供应商以及下游销售商合作中获得主动地位和更优惠的合作条件。而乳品企业想要做大必然需要大量的渠道销售商支撑，而且目前国内乳品市场总量以平均每年30%的速度提升，伊利、蒙牛这样的国内排名第一和第二的乳品迫于竞争的需要平均每年的发展速度要超过30%7J。能获得更大的竞争力。对销量的需求会导致企业针对经销商有两方面的要求，首先是增加新经销商的数量，新品上市和渠道细分是良好的时机：其次是要求现有经销商的销量还要逐年提升以达成指标，进而实现总体市场份额的提升。以上两种做法都会导致企业和经销商之删垂直冲突的产生。而经销商恰恰相反，他们关注利润。经销商经营业务普遍单一且经营规模较小，所以乳品经销利润是经销商尘存和发展的基础。同时伊利、蒙牛这样企业的经销商90%以上为独立品牌经销商，即只经销伊利或蒙牛单一产品，并且企业也要求经销商不得经销其它品牌乳制品。所以经销商就会把主要资源投向利润高的品项中以便获得企业的生存和发展。同时经销商还会评估自身运营效果，量大而且占用资源较多不能为经销商带来利润的成熟产品将不会受到经销商的重视。而大型乳品企业追求的是市场份额提升，二者目标不一致进而导致渠道冲突。2市场市场推广的成功需要乳品企业和经销商共同努力，但实际情况是在大部分市场运营过程中双方都不愿意承担自己的责任。企业在想要获得销量的同时利润指标也是考核乳品企业区域管理人员的重要指标之一。所以乳品企业区域管理人员希望经销商能够在市场推广中投入更多的资源。而经销商迫于利润的压力和风险的规避思想不敢投入，更多期望能够乳品企业资源实现自己经销市场利润的最大化。甚至部分经销商迫于利润的压力挪用、占用、侵吞乳品企业的促销、推广资源导致在市场运营的过程中产生渠道冲突。.3现金流乳品企业往往在年底的时候要求经销商多进货。行业内俗称，压货”。两方面原因，一是区域管理团队迫于全年销量任务的达成需要所辖区域经销商大量进货以实现业绩的提升和奖金的获得;二是乳品企业自身出于年终业绩发句的需要占用大量的经销商资金以实现良好的年终报表进而促进股市的繁荣，因为这样做可以大大减少自己的库存管理成本和资金的占用。但是，经销商一般只希望保持合理的库存量，因为库存量过大会占用大量的资金，增加产品的破损率，并产生大量旧F1期产品。液态奶产品是乳品企业占比最大的产品，液态奶产品是快速消费品中快速消费品，消费者基于新鲜、营养的需求对产品的新鲜度32有很高的要求，一旦产品新鲜度差就会产生滞销进而产生恶性循环导致市场几个月才能调整过来，经销商也因此而损失几个月的销售利润。所以说经销商库存量的多少直接决定产品新鲜度的好坏和其现会流的状况，而乳品企业和经销商基于现会流的博弈产生了渠道冲突。另一方面，乳品企业往往希望经销商尽快回款，以加快资会的周转，同时缓解企业的资会压力：而经销商则希望尽量延期付款，最好等到其下一级分销商或零售。足指乳制品终端陈列11期和生产11期的时间造颛.商回款之后再付款，以使自己承担的风险最低。通常的情况是经商都是在支付定会、承兑汇票或完全依靠信用的基础上，先行提货，待产品到货后，再付清全部货款。但经销商通常又以同样的方式将货物转让给其下级经销商，依次类推，构成了一个很长的回款链条，使货款的最后付清很难。而且一旦链条中的某一个环节出现了问题，都会把风险转移给经销商，从而使经销商蒙受损失，而经销商为规避现金风险往往希望乳品企业缩短货款回收周期。4销售返利返利是指乳品企业根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、略返两类:如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返乖j两种返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。特别是当乳品企业的产品占领市场后，乳品企业销售工作的重点转向稳定市场.这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显。各经销商在限定的区域内。无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平迸平出甚至低于进价销售。结果是窜货的产生，最后导致价格体系混乱甚至崩盘”。乳品企业往往希望经销商提升市场基础建设，完善零售终端。表现为铺市率的提升和终端陈列资源的最大化进而从市扬曦取应得的利润。而个别经销商追求的是尽量提高自己的出货量，从而赚取厂商的返点作为利润。因此，为了赚取更多的返点，经销商就会想尽一切办法来提高自己的销量，有时候甚至不择手段。例如，通路促销、消费者促销、向其它经销商的管辖区域冲货等等，形成渠道冲突。二、 角色不一致角色冲突是指渠道成员对它自己或其它成员在渠道中的角色作用和地位持反对态度。如果乳品企业和经销商之间的角色和责任没有清晰的定义，那么渠道冲突是不可避免的。”足指乳品n•区域m场零售价格低十“；J价销售现象.1、 、多渠道角色冲突所谓多渠道冲突，是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内存在和经营而引起的冲突。几乎所有乳品企业都同时采用多种渠道来分销自己的产品，经销商渠道、直营渠道、卖场渠道等。各渠道之间既相互并列有存在有序分销。例如大型渠道零售商家乐福在伊利由重点客户部直接管理，是作为该企业经销商直接供货。而在蒙牛则由各区域经销商负责管理，包括供货、结算、价格谈判等工作。在蒙牛模式中家乐福作为大型零售商谈判能力、谈判地位远远高于普通经销商，会同经销商产生垂直冲突。而在伊利模式中家乐福基于销量、价格、利润等方面的需求也会和经销商产生水平渠道冲突。目前各乳品企业经常面临的大卖场价格违规的行为就是类似渠道冲突的主要表形式。只要乳品企业采取多种分销渠道，渠道之间就必然存在竞争。顾客肯定会有时光顾这个渠道，有时光顾另一个渠道，或者延长在一个渠道的时问而缩短在另外一个渠道的时间。虽然如此，多渠道并存本身并不是坏事，乳品营销的关键指标是铺市率，而多渠道运营恰恰满足铺市率的提升要求，而且也是重要手段之一.铺市率的提升能够满足消费者购买的便利性。关键在于各个渠道的划分是否合适，目标消费群体是否有明显区隔，每个渠道成员都提供不同消费群体的需求，那么消费者就能够确定哪个渠道更符合他的需要。但是，为了实现销售额，渠道成员就会采取以对手为中心的行动，并且在顾客面前互相贬低对方。受到威胁的渠道要么报复乳品企业，要么直接停止销售乳品企业的产品。不管是哪种情况，乳品企业都会遭受很大的损失。2、 、渠道成员角色冲突我国的分销渠道还处在粗放经营阶段，在渠道建立之初，渠道成员并不清楚地知道自己或他人到底到是什么角色，承担什么责任.享有什么权利。这一点在乳品企业经销商中表现更为明显，经销商大部分来源于原有商业企业职工或原无业人员兀展批发生意发展而来的，面临整体素质不高、单一经营能力强而整体经营意识经营能力差的现状。所以大多数乳品经销商不知道自己角色定位、不理解、不认同乳品企业长期发展愿景。三、 渠道控制权归属的问题乳品分销渠道的主要成员是经销商，任何渠道成员出于对利益的追求都渴望成为渠道的主导者。因此，渠道成员对渠道控制权的争夺从来就没有停止过。同样作为企业为了实现经营目标也需要对渠道保持稳定的、长期的控制力。表现为以下三个方面。1、 渠道权力的下移乳品分销渠道是乳品企业和经销商处理关系的一个场所，谁掌握了整个分销渠道的核心力，谁的讨价还价能力强，谁就能占领渠道的主导地位.随着卖方市场向买方市场的转变，乳品分销渠道的权力中心正在从渠道上游（乳品企业）向渠道的末端（零售商）转移。乳品企业的权力R渐削弱，而终端零售商的权力J下在同渐增强。近年来，家乐福、沃尔玛、易初莲花等大型连锁业念的迅速崛起，就很好的说这些零售业态作为市场的“守门人”，更接近消费者的需求，讨价还价的能力非常强大，乳品企业不得不放下以I；｛『的架子，心平气和地和它们合作。但是，在这一转型过程中，很多乳品企业都无法迅速适应市场环境的变化，还是把自己放在乳品分销渠道的领导者的地位上，还希望像以前一样，颐指气使的指挥经销商执行自己的命令，经销商当然不会买账。包括伊利、蒙牛这样大型乳品企业都面临以上问题。随着乳制品买方市场趋势的不断发展，渠道权力也逐步从乳品企业向经销商、从经销商向零售商转移，转移的过程中经营理念的差异、市场实际的差异、旧有的渠道权力分配等因素都会导致渠道冲突的产生。2、 大户问题所谓的大户问题即经销商在企业销售排名前几名，且渠道控制力强的经销商。表现为对企业形成谈判能力，企业对经销商的管理更多是采取合作、限制的思路。伊利、蒙牛都面临着大型经销商管理的问题，例如伊利的成都市场，蒙牛的深圳市场等都面临大户问题。表现在以下几方面：大户成为乳品企业和零售终端之间的屏障。在市场竞争如此激烈的情况下，只有坚持市场导向，贴近消费者的企业爿‘能生存下去。但是，许多乳品企业受大户所控，尤其是中小型乳品企业，对终端市场的管控能力越来越弱，不能及时了解消费者需求的转变，从而失去了很多的市场机会，对渠道的控制力更是无从谈起。大户不同于一般的大经销商，一般会从企业获得更多优惠政策和返利，客观造成市场政策的差异，导致自然窜货现象的产生；同时大户销量大，年终的返点也相当可观，为获得返点，大户往往会在年终选择主动窜货。依赖大户销售的风险很大。但是，乳品企业又不敢轻易得罪大户，许多政策不得不向大户倾斜，因为如果大户不配合，市场份额就会降低，市场问题就会接踵而来，竞争对手就有可能趁虚而入，这是乳品企业最为顾虑的。五、蒙牛的渠道变革一、精简渠道结构渠道冲突的产生往往与渠道过长有关。渠道长度是由中间机构层次的数目来确定的。在产品由乳品企业转移到最终消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做一个渠道层次。。渠道扁平化长期以来，传统的分销渠道为批发零售模式：制造商一经销商一分销商（批发商）一零售商一消费者。而且，在每一个环节上还可以分解成许多小环节。在供过于求、竞争激烈的市场环境下，这种金字塔式的多层次框架存在着许多不可克服的缺点：一是乳品企业难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，延误了产品到达消费者手中的时问，而且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，导致乳品企业对终端消费者的信息掌控不力；四是乳品企业的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多乳品企业jF将分销渠道改为扁平化的结构，即分销渠道越来越短、销售网点则越来越多。渠道扁平化作为一种分销模式，简化了分销过程，缩减了销售成本，使所有渠道成员都获得了较大的利润空『白J，对渠道，市场的反应速度更快，更容易控制。渠道扁平化已经成为渠道发展的必然趋势。但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的价值链进行优化，剔除价值链中没有增值的环节，而重点发展那些能够带来价值增值的环节。2、高度重视销售终端建设乳制品已经成为消费者的重要的、不可或缺的R常消费品。乳品市场整体份额的不断提升来源于大量的消费群体的支撑。那么作为乳品企业需要做的是在保证分销渠道畅通的基础上确保消费者购买的便利性。而社区零售终端恰恰满足了企业这方面的需求。一旦企业掌控了社区终端也就控制了渠道的木端，即最重要的渠道环节，那么乳品企业再针对渠道成员的管理就会有效、及时、准确。掌控了终端也就在很大程度上掌控了渠道、掌控了经销商。2006年4月份，蒙牛在北京的专卖店开出了第27家，预计到年底全国突破1000家。蒙牛连锁事业部总经理萧桂森向媒体透露，5年内建5000~1.5万家专卖店的设想已开始进入实操。“建立连锁专卖店，蒙牛主要是从品牌经营的角度考虑。”蒙牛连锁事业部总经理萧桂森表示，单一用大量的广告投入已难以打动消费者。而主流渠道也无法传达蒙牛独特的文化，只有建专卖店能达到这一目的，还能帮助蒙牛直接感知市场的变化。蒙牛搞连锁加盟的目的有四个主要方面：服务终端消费者。通过入户配送的方式，为消费者提供更为便捷和人性化的服务。扩大品牌影响力。1.5万个专卖店本身就是1.5万个品牌形象的展示点，可以大大增加消费者日常接触率；同时作为第一家大规模建立专卖店的品牌，可以在公众中产生较强的关注；垂直整合渠道。通过建立垂直管理的连锁专卖系统，可以大大增强企业对市场和渠道的掌控能力，将深度分销体系直接做到消费者层面；同时可以补充渠道的市场空白，增加市场覆盖率；宣扬企业文化。蒙牛选择加盟商，首要条件就是对企业文化的认同，并通过他们，向消费者进行渗透和宣传。未来，蒙牛专卖店能够在原有的主流渠