建筑企业项目绩效考核与管理实务培训讲义编制详细

项目绩效考核与管理实务

项目绩效管理，做还是不做？为什么要项目绩效管理呢？表面上好像不受欢迎，可实际上上至公司经理，下到项目成员，又都不愿意放弃项目绩效管理。

问题一：请讨论为什么？问题二：项目绩效管理的阻力有哪些？问题三：企业哪些是项目，奖金池从何而来？问题四：项目绩效考核的KPI有哪些？问题五：项目绩效考核与职能绩效考核关系？项目绩效考核与管理实务第一部分（战略）绩效管理体系及方法第二部分绩效管理应用的重难点及技巧第三部分项目绩效考核实务第一部分（战略）绩效管理体系及方法1.1绩效管理的发展阶段及目标1.2企业绩效管理的常见问题1.3企业绩效评估的层次、方式及误区1.4(战略)绩效管理的结构与体系1.5企业绩效管理的主要工具方法“绩效管理是一个世界级的管理难题！”

——GE前总裁杰克·韦尔奇

所谓企业管理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重就是绩效管理。可以这样讲，企业管理就等于绩效管理。——管理大师德鲁克彼得·德鲁克（PeterF．Drucker，（1909.11.19~2005.11.11），现代管理学之父。彼得·德鲁克于1909年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克家族的先人在17世纪时从事书籍出版工作。德鲁克的父亲为奥国负责文化事务的官员。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师。1.1绩效管理的四个发展阶段这种考核重点是以人为中心，而不是业绩基于德能勤指标为基础考核，定性和模糊评价公平性精准性差，现已较少单独应用考核部门主要是人事部门人第一代绩效管理第二代绩效管理第三代绩效管理第四代绩效管理工作任务考核重点从对人的考核转变到对事情考核绩效考核的核心是工作任务、工作事项开始于薪酬紧密结合考核职责普遍由人事部门转移到上级主管人事考核绩效考核考核重点是已由人转向工作任务转向工作目标考核目标是基于职责的提炼的关键绩效目标强调目标导向、绩效辅导、绩效沟通与改进，把绩效看成管理循环系统绩效管理已成为管理者的核心工作绩效管理工作目标战略目标战略绩效管理绩效管理已由面向日常事务转为面向战略考核目标来自于基于战略分解的目标与计划强调自上而下的目标与计划的分解与管理绩效管理成为企业战略实现的有效工具全面绩效管理为什么要进行绩效考评绩效考评的目标：正确地评价员工的工作1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等2、从员工角度：-了解了公司对他工作的评价-知道了自己改进工作的方向

美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息为什么要进行绩效考评1.1.1绩效管理就是使员工的努力，与组织的战略保持一致。1.1.2绩效管理就是为了激活组织的活力，提高组织的效率和效益。1.1.3绩效管理就是为了提升员工的工作意愿，让员工士气高涨。1.1.4绩效管理就是为了发展员工的胜任能力，提高员工的工作成效。1.1.5绩效管理就是为了实现组织目标。经理人和员工的共赢。1.1绩效管理的五大目标1.2企业绩效管理的常见问题公司绩效是最重要层面的绩效，实现部门绩效评估和个人绩效评估最主要为了取得公司绩效。公司层面绩效一般由公司董事会进行评估。1.3.1公司、部门与个人三层面绩效评估部门绩效是实现公司绩效的支撑，同时也需要员工绩效来承接。部门绩效评估一般由高管或公司骨干组成的绩效管理委员会进行评估。员工绩效评估一般在部门内部进行，由部门负责人组织进行。部门负责根据绩效信息，与员工进行绩效沟通，并在绩效沟通基础上，根据考核量表进行打分，得出员工绩效评估分数。1.3企业绩效评估的层次、方式及误区1.3.2企业绩效评估的主要方式自我评估上级评估下级评估客户评估平级评估1.3.3绩效评估的误区6.首因效应2.趋中倾向严重1.宽严不稳定3.形式主义倾向4.暗箱操作5.晕轮效益7.定势效应8.重评估轻改进1.3.4避免绩效评估误区的方法1、主观评判应量化的数据为基础，最大限度地避免干扰；2、对工作中的每一方面进行评估，而不只是笼统评估；3、评估人的观察重点应该放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面；4、在评估表上不要使用概念界定不清的措辞，以防不同的评估者对这些用词的不同理解；5、一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后紧或前紧后松，有失公允；6、对评估人和被评估人都进行必要的培训；7、充分认识并做好评估与其他管理环节的衔接。评估者应该依据评估结果反馈，有针对性地对下属进行评估指导谈话，制定今后工作改进方案。1.4战略落地与绩效管理使命愿景目标核心能力回答：公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提回答：公司要成为一个什么样的企业？指导战略和组织的发展回答：公司要达到怎样的具体经营目标在限定的时间段），包括经济价值、利益相关者和非财务目标回答：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点战略定位文化价值体系/公司战略规划业务战略规划职能战略与执行计划行业选择与定位、目标客户、业务组合地理区域、价值链整合经营策略企业经营模式：竞争策略：差异化、成本领先、集中差异化竞争优势：品牌、运作、创新、营销战略阶段近/中/长期阶段目标各战略阶段发展规划年度经营计划战略执行/调整/管理规范文化价值体系/公司战略规划业务战略职能战略/与落地计划组织战略人力战略财务战略运营战略回答：公司采用什么样的内控方式和组织方式回答：公司需要什么样的人才结构和人员素质回答：公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控回答：公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？战略举措CSF与行动计划战略目标分解与KPI指标1.4.1战略绩效管理五步法·企业战略规划·年度经营计划战略·财务·顾客·内部流程·学习与成长战略地图的构建·绩效计划跟踪·绩效沟通与辅导·绩效过程改进绩效实施与辅导

·绩效信息收集·绩效评估·绩效沟通与反馈绩效评估·公司绩效目标·部门绩效目标·员工绩效目标绩效目标与计划制定

·薪酬激励

·人事调整

·绩效分析与改进绩效结果运用1.4.2战略绩效管理体系清晰的发展战略和年度经营计划健康的绩效文化明确的组织职责良好的激励机制绩效指标体系绩效架构体系绩效方法论绩效管理手册理念、流程、制度、表格关键业务指标（KPI）关键计划与任务关键行为指标（KCI）……1.4.3战略绩效体系设计八步法明确公司战略1绘制战略地图2识别战略主题3明确部门使命4用价值树模型寻找因果关系5建立因果关系分析表6落实公司及部门指标7指标要素设计81.4.4战略绩效体系运作实践将企业经营方向转化为绩效指标绩效考核强制分布法层差法正态分布法绩效实施人员专业能力/管理能力企业流程/组织架构绩效回报绩效加薪/奖金发放培训与开发/晋升职位调整/合同管理绩效计划年度指标/半年度指标季度指标/月度指标各层级目标责任书什么是我们的障碍运用绩效管理影响员工行为明确公司战略战略地图战略目标/行动计划确定经营目标企业愿景企业使命根据绩效标准进行阶段性考核第一步：灌输正确的绩效管理理念第二步：构建科学的绩效机制和制度设计第三步：制定科学的绩效计划第四步：随时随地的绩效辅导第五步：周期性的绩效考核第六步：随时随地的绩效沟通第七步：将绩效考核的结果进行应用实施绩效管理七步走案例1：华润6S管控模型与绩效管理以BSC战略图细化分解战略以BSC关键指标评价检讨战略以评价考核激励经理人和团队以人员执行力保障战略实施战略监控战略驱动战略构建战略执行战略落实业务战略计划预算业绩评价经理人考核团队经理人内部审计管理报告1.4.5战略绩效管理的责任承担成功的咨询经验表明：无论是设计战略绩效体系，还是实施战略绩效体系，公司的高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己，都要承担相应的责任。“全民参与、各司其职”公司高层管理者传达并解释公司战略目标、经营重点和衡量绩效标准组织制定公司年度经营目标、提供各种资源和政策支持经营绩效计划循环启动之前组织各级主管进行正式沟通积极通过战略绩效管理系统充分展示承诺定期组织主管进行回顾研讨，讨论存在的问题，深入理解产生现有问题的根本原因与部门签订绩效合约组织开展中高层管理人员的绩效述职报告责任承担1.4.5战略绩效管理的责任承担公司中层管理者同员工进行一对一的面谈，讨论制定绩效计划和个人发展计划为下属员工提供持续的绩效指导和反馈定期对下属员工进行公平的绩效评估，并进行及时激励，向员工反馈绩效评估结果参加公司组织的中高层管理人员的绩效述职报告会议组织部门内部员工绩效合约的签订工作与下属员工沟通确定绩效目标改进与个人发展的计划员工公司人力资源部在上级主管的帮助下制定自己的年度目标责任计划，在实施过程中分解到月度（或者季度、半年度）根据个人绩效计划检查自己的工作进度，并主动向上级寻求反馈按照事先确定的个人绩效计划，对自己月度（季度、半年度、年度）工作目标完成情况进行评估对自己的个人绩效和个人职业发展负责，寻求更高的职业发展目标负责战略绩效管理的组织、实施、调整、监控和培训工作负责为战略绩效管理提供专业技术支持能力素质模型与任职资格体系设计领导力与战略绩效管理企业文化与战略绩效管理1.4.6战略绩效体系的支撑系统设计实践成功等于绩效加领导力行为，二者缺一不可建立充分授权和责任的文化科学绩效方法应是领导力和团队的助手而不是杀手工资待遇要保证足够外部激励，奖金要用在刀刃上绩效管理的5个组成部分：1、绩效计划2、持续不断的绩效沟通3、事实的收集、观察和记录4、绩效评估会议5、绩效诊断和提高能力素质模型的主要特点就是能够鉴别绩效优秀员工和绩效一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异任职资格可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的员工能够获得优秀的绩效。战略绩效体系的支撑系统设计实践任职资格体系开发四步1、步骤一：对组织的职位序列进行划分2、步骤二：对各职位序列和职位种类进行定义和划分3、步骤三：确定任职资格标准开发标准4、步骤四：对各职位种类实施任职资格开发任职资格体系设计任职资格体系可以分为教育水平、知识、经验、技能、职业素养：教育水平——学历、学位知识背景——公司知识和专业知识经验要求——行业经验、岗位经验、项目经验技能要求——计划、决策、沟通、理解、领导、创新职业素养——团队精神、责任感、服务意识、进取心、敬业、人际交往绩效考核落地实施方案——绩效管理三字经一、对高层管理者的四项要求：（公司领导：公司副总裁、各子公司、事业部总经理、副总经理）核心职责执行力标准考核指标胜任力要求1、定战略在股份公司战略的指导下，根据行业及市场的经营环境，制定本公司、事业部的发展战略及经营目标。战略方向的准确性战略步骤的合理性战略与规划能力2、搭架构根据既定战略与经营预算，确定本公司、事业部的组织架构设置与员工编制。组织架构、人员编制及业务预算的完成情况组织与协调能力3、建班子根据组织架构，建立本公司、事业部的经营领导班子，并对经营班子的团结协作负责。经营班子的稳定性和协作性团队与合作能力4、财务指标一把手直接对本公司、事业部经营的财务指标负责销售额、利润率、应收帐款事业心/职业道德二、对中层管理者的四项要求：（部门长：部门总监、副总监、高级经理、经理）核心职责执行力标准考核指标胜任力要求1、定计划根据本公司既定战略和经营指标，制定实施计划，并对所制定计划的实施进度和结果负责。对战略理解的准确性计划制定的可行性战略与规划能力2、出政策根据本公司既定战略和经营指标，制定与之相适应的政策或制度，并对所制定政策制度的实施过程进行监督和检查政策制度的有效性政策制度的稳定性理解与执行能力3、建团队根据组织架构，建立本部门的核心管理团队，并对管理团队的团结协作负责。管理团队的稳定性和协作性团队与合作能力4、业绩指标根据系统要求，对所分管业务的总体财务、效率、质量等指标负责。目标完成的时效性目标达成率事业心/职业道德三、对中基层管理者及一线管理者的四项要求：（功能长、组长：功能块高级经理/经理、高级主管/主管）核心职责执行力标准考核指标胜任力要求1、定目标根据公司的工作计划，制定本部门的阶段性工作目标及实施计划。目标制定的合理性实施进度安排的可行性理解与执行能力2、抓落实通过监督、检查、指导、反馈，强化上传下达的执行力。目标计划的执行结果组织与协调能力3、带队伍对本部门的员工进行有效指导和管理，不断提高员工的工作技能，调动员工的工作积极性。部门内员工的稳定性与积极性培养下属的能力4、工作指标根据系统要求，对所负责业务的财务、效率、质量等指标负责。目标完成的时效性目标达成率责任感/效益（质量、服务）意识四、对各类员工的四项要求：（职员：主办、专员）核心职责执行力标准考核指标胜任力要求1、定任务根据上级的工作指示，明确自己的任务目标与时限要求。执行任务的计划性理解与执行能力2、听指挥根据上级的工作安排，保质保量完成任务。任务完成时限与质量效果灵活与应变能力3、抓学习勤学苦练，多思考、多总结，主动提高工作效率个人成长性学习与创新能力4、工作指标工作量和工作质工作（量）负荷工作效率、结果产出责任感效益（质量、服务）意识绩效考核落地实施方案——绩效管理三字经基础和保障之一：企业领导人和各级管理者责任到位企业领导人是企业绩效管理的第一责任人，也是企业绩效管理的推动者。企业领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识，对于绩效管理体系坚定不移的推行，对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响。尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面，而且会涉及利益分配问题，所以企业领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要。各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体。绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，各级管理者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩效管理的最终效果。而且，员工对于绩效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者的评价。1.5企业绩效管理的三个重要基础和保障基础和保障之二：绩效管理的制度保障绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。一般包括以下一些内容：绩效管理的宗旨和目的绩效管理的原则绩效管理的组织与领导绩效管理的执行关系考核周期考核内容考核评估方法考核程序和步骤结果要求及其应用等等1.5企业绩效管理的三个重要基础和保障贯彻绩效管理制度主要重视三大环节1.绩效管理制度必须获得高层领导的全面支持2.要赢得广大员工的理解和认同3.得到广大经理的认可绩效管理中最本质的环节，实际上是绩效辅导。因为绩效辅导才是最能够提升企业绩效，提升员工绩效的环节。基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备愿景使命战略目标体系绩效监控绩效管理和其他管理内容有着紧密的联系：1.5企业绩效管理的三个重要基础和保障360°360度绩效评估是指从与员工有工作关系的多方主体那里获得员工的信息，以此对员工进行多维度全方位的绩效评估的过程。EVAEVA(经济增加值)追求EVA净现值的最大化即股东价值最大化是企业经营者的最终目标。EVA强调当净利润>资本成本时，才算真正为股东创造价值。BSCBSC是以企业的战略为基础，从财务、内部流程、客户和学习/成长四个维度来衡量企业或组织的绩效，将企业或组织的战略落实到具体的、可操作的目标、衡量指标和目标值上的一种战略实施工具。KPIKPI是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略的监测指针。它不仅仅是员工约束与激励的手段，更成为战略执行工具。MBO是美国著名管理大师彼得.德鲁克于1954年提出来的，最初的提法叫做“目标与自我控制管理”，管理者应该通过目标对下级进行管理。1.6企业绩效管理的主要工具方法MOB

KPI体系从战略角度出发，在逻辑上和科学上找到并列举了影响企业绩效的关键指标，但它往往会忽略一些非关键指标或不创造价值但保护价值的指标；BSC

虽然本身就是一个创造价值的绩效发展循环，在BSC所分解出来的众多指标体系中，创造价值流程的指标(KPI)至少有十几个，若每次以月为管理周期对这些指标体系进行全面精细的测评，管理成本就会较高。这就出现了指标太多会提高管理成本，而这些“太多”的指标仍不全面的难题。通过KPI与BSC的统一，建立主要绩效与基础绩效之间的平衡，互为补充。

KPI与BSC的统一

MBO包括上级目标分解、本级目标设立、制定行动措施、过程管理、目标评价等工作管理过程，以及这个过程中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理行为。在BSC中融入MBO技术，就能够帮助应用BSC的组织和个人达到目标，从MBO技术来看，它要求的是对实现目标的过程进行管理，以及管理中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列工作者互动的内容，这正好弥补了BSC在这方面的不足；MBO主要针对具体目标和工作者，在它的体系中并不关注目标是否为一个体系。对一个组织来说，MBO的目标系统性不强，没有一个体系来支撑；而BSC的指标是一个完整的体系，但其对目标的发展关注不够，将BSC与MBO结合在一起，就正好形成优势互补。

MBO与BSC的融合BSC、MBO与KPI的整合通过1954年德鲁克《管理的实践》一书的总结，将MBO、KPI和BSC整合实行不但是可能的，而且是行之有效的组织绩效管理设想。首先，要明确企业使命、愿景，进行战略分析，确立企业战略目标。其次，以BSC框架为基础，确定企业关键成功因素(KSF)、并具体化为企业层面的关键绩效指标(KPI)。最后，在确定企业级KPI的基础上，依据目标管理的双向沟通原则以及KPI的指标分解思路，依次确定部门级KPI和个人KPI及其目标值。在确定部门级KPI和个人KPI的过程中，可以依据经验选取，在适当的条件下可继续在相应的层面上借助于BSC的分析框架确定部门或个人的KFS，在此基础上确定KPI。这一设计模式融合了MBO、BSC、KPI三种绩效管理工具的基本理念。第二部分绩效管理应用的重难点及技巧2.1绩效的四个纬度2.2绩效指标的三大类别2.3绩效指标开发的要素2.4团队绩效与个人绩效的关系2.5研讨绩效管理应用的几大重难点01层次维度02导向维度03主体维度2.1绩效的四大维度

04衡量维度绩效维度绩效维度1：层次维度层次维度管理主体部门绩效—经营计划部/战略发展部员工绩效—人力资源部层级划分企业整体绩效部门/团队绩效个人绩效绩效维度2：导向维度导向维度忠诚感成就欲望自信自我认知与自我控制主动性领导力服从指令按时出勤热情待客服务周到按标准和程序办事销售额利润浪费事故服务的客户数量客户满意度能力导向行为导向结果导向“成败论英雄”“努力就好”“有能力、可信赖”主客体维度绩效维度3：主客体维度做好本职、独善其身额外付出、共同进步外部客户、内部客户任务绩效周边绩效绩效维度4：衡量维度衡量维度数量Quantity成本Cost质量Quality时间Time三大类绩效指标01任务绩效指标02周边绩效指标03能力绩效指标2.2绩效指标的三大类别周边绩效指部门或个人在与工作相关部门或个人进行工作对接、合作共事时所体现出来的积极作为和效果。所被支持的部门或个人，即相当于内部客户。职位说明书一般都会就岗位的“工作关系”做出明确的界定。2.2.1“周边绩效”的指标设计45

2.2.2“能力行为”类指标的设计能力行为类指标是任务类指标的必要补充；在于评估和引导员工在工作中发挥、展现出所需要的能力、态度、作风和行为；它们为促进员工的行为改善和能力发展提供了直接的导向；它们也为管理者调控员工的绩效结果，提供了必要的空间；能力行为类指标的基本设计方法，为行为锚定法，即对某项行为的表现程度进行刻度化的分级。管理人员能力评价量表—示例优秀良好一般较差差决策能力（在自己职权范围内，迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并做出最终决定的能力，以及决策的可接受程度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分围绕自己的工作目标，前瞻性地认识和分析各种情景，制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，准确地做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度高围绕自己的工作目标，较为前瞻性地认识和分析各种情景，制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，较为准确地决定采取何种方案；所完成的决策的可接受程度较高围绕自己的工作目标，一般性地认识和分析各种情景，制定较少行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，一般性地做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度一般围绕自己的工作目标，较少认识和分析各种情景，偶尔制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，难以准确做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度较低面对自己的工作目标，对各种情景认识不清楚，不制定行动方案；所完成的决策的可接受程度低组织能力（组织各种活动以达到预定的目标、进行授权、完成人员配置，以及利用各种可能资源的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分配合公司的整体发展战略，能有效组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩好配合公司的整体发展战略，能较为有效组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩较好配合公司的整体发展战略，一般能组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩一般组织的有效较差，下属的工作积极性不高，工作的任务的完成不够理想，缺乏斗志，各自为营，工作成绩较差组织的有效差，造成实际工作远远滞后于预期的计划，下属的士气低落，工作涣散，工作成绩差态度指标评价量表—示例优秀良好一般较差差积极性（考虑其是否能够自我驱动，贡献于工作的主动程度，在完成工作中是否需要其他人督促，以及对于额外工作的态度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分对于本职工作很积极主动的完成；长期坚持学习业务知识；对于额外工作任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议对于本职工作积极主动的完成；较为主动学习业务知识；较为主动承担额外工作任务；工作中有时能够主动提出新的思路和建议对于本职工作能够按部就班的完成；学习业务知识主动性一般；主动承担一般的工作额外任务；在别人的督促下，能够提出一些新的思路和建议完成本职工作积极性较差，偶尔拖沓或降低质量；偶尔主动学习业务知识；很少主动承担一般额外工作任务；在别人的督促下，能提出个别的新思路和建议完成本职工作积极性很差，经常拖沓或降低质量；基本上不主动学习业务知识；不主动请求承担一般的额外任务；在别人的督促下，也不能提出新思路和建议协作性（考虑其对工作和同事之间的服务、合作意识）1.21.00.80.50主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般性协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差对同事的协助请求不响应或者协作任务的完成质量差责任心（考虑其完成工作的敬业精神）1.21.00.80.50工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作的责任心一般工作责任心较差工作责任心极差纪律性（考虑其遵守公司制度和听从上级安排的态度）1.21.00.80.50能够长期严格遵守规章制度以及相关本职的工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守规章制度以及相关本职的工作规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守规章制度和相关本职的工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况遵守工规章制度以及相关本职的工作规定和标准的态度较差，时有发生违规情况，自觉性和纪律性较差不能遵守工规章制度以及相关本职的工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差2.3绩效指标开发的要素指标开发的其他要素01权重02目标03计分方法指标权重“大权重”：指标一级维度的权重“小权重”：一级维度内各项具体指标的权重“视角权重”：如果某些绩效指标是由两个或以上主体评估的,那么评估主体之间也可分配权重某员工绩效任务绩效行为绩效任务绩效指标A任务绩效指标B任务绩效指标C30%30%20%20%80%51双层次团队绩效评价指标体系面向团队整体的绩效指标面向团队成员的绩效指标团队的任务绩效指标团队的周边绩效指标团队的成果绩效指标团队的过程绩效指标员工的行为绩效指标员工的成果绩效指标效益型指标效率型指标风险型指标成长型指标BSC四维度指标能力指标态度指标周边绩效指标2.4团队绩效与个人绩效指标体系重视团队绩效与个人绩效的结合

权重式结合分布式结合系数式结合职位级别越高、职责范围越大个人最终绩效得分个人得分所在团队/部门得分20%80%30%70%50%50%70%30%80%20%重视团队绩效与个人绩效的结合

奖金系数部门绩效水平系数个人绩效考核水平11.522.53卓越（10%）1.5优良（20%）1.22.4中等（30%）1待改进（30%）0.8不合格（10%）0分布式结合系数式结合员工的态度和能力指标应不应该纳入考核？绩效考核到底应关注结果，还是过程，过程重要还是结果重要？绩效考核是否要可能量化：考核指标是否越量化越好，定性与定量指标的比率多少更合适？非量化指标的设计与考核？结果指标与财务指标容易量化，但过程指标与非财务指标难以量化，如价值观、服务意识、协作精神、组织承诺、沟通力、发展潜力等。如何运用强制分布法进行绩效考核？

职能部门及行政服务类岗位的绩效考核标准如何设计？如何合理的分类分层分周期的设置绩效考核制度？特殊人才和部分核心骨干的绩效管理如何与其他员工统一？KPI指标设置的技巧有哪些？指标数量，指标权重，如何标准定义？。。。。。2.5绩效管理应用的重难点专题研讨考评的形式比内容更重要考评申诉的程序比结果重要考评系统只有与其他系统相结合才更有意义考评应该具有相对稳定性考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决考评并非越复杂越好，是否适用最为重要在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施。绩效管理实践工作中的一些体会

考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考什么。

绩效管理是把双刃剑，用好了可以帮助企业不断提升绩效，用不好会伤了自身。关键是否适当和到位。绩效管理实践工作中的一些体会第三部分项目绩效考核实务3.1传统绩效、现代绩效与项目绩效考核的区别3.2HR考核与项目考核3.3项目管理目标的钻石5角3.4项目管理工作重点与KPI3.1传统绩效、现代绩效与项目绩效考核的区别3.2HR考核与项目考核人力资源考核项目考核对象组织、部门、个人项目结果、项目过程时间年、季、月项目周期、项目阶段里程碑节点KPI绩、能、勤、德T、Q、C、客户满意度以及其他发展指标组织部门HRPMO3.3项目管理目标的钻石5角成本质量发展功能进度3.3.1什么是“发展”？技术改进、技术重用人才培养、人员能力提升过程改进与知识文档管理凡有利于公司以后做项目做得更好的东西！产品积累技术积累过程积累人才培养例：项目的发展考核目标总体要求制定规范的缺陷管理过程，能为日后项目所用提高全体人员的技术水平，以后能带领新人。具体要求项目初期制定缺陷管理过程。每发布一个版本，改进一次缺陷管理过程。项目总结时，总结出适合其他项目使用的缺陷管理过程。项目初期每人订下技术水平提高目标及学习计划对照学习计划和目标不断跟进每个人的技能情况3.3.2如何制定“进度”方面的考核目标？关键节点的“准时”情况需求文档设计文档版本发布检查办法进度报告关键节点的评审情况SPI进度需要延时咋办？3.3.3如何制定“成本”方面的考核目标？成本的组成人工成本费用成本差旅费用采购费用人工成本如何考核？工时CPI费用成本如何考核？例：人工成本考核目标总体要求制定项目的人工预算，最终成本不超过能超过总预算的20%。具体要求人工预算必须少于合同额的百分之60%。必须通过WBS来做预算。加班时间时间比例不超过10%。原则上不再增加项目人员。3.3.4如何制定“功能”方面的考核目标？项目满足合同要求？满足需求规格说明书要求？产品满足产品规格说明书？满足产品技术规格说明书？例：项目的功能考核目标总体要求一次通过验收，并且没有遗留功能跟进处理。具体要求开始阶段要和客户签订需求规格说明书，列出对软件的功能及性能要求。分版本交付软件，保证每个版本满足功能及性能要求。最终交付软件必须满足需求规格说明书的要求3.3.5如何制定“质量”方面的考核目标？什么是质量？可以用来表示质量的几个方面问题数量缺陷数量客户满意度例：项目的质量考核目标总体要求减少返工的时间和次数，保证一次通过验收，没有遗留的缺陷需要解决。具体要求制定严格的缺陷管理办法，记录所有的缺陷，并跟踪关闭。软件分版本发布，每个版本的遗留缺陷数量不超过5个，重复缺陷不超过3个，新引发缺陷不超过3个。软件发布后不会遗留重大缺陷给客户。从项目管理钻石5角来考虑考核目标仔细地分析5个方面，找出哪些是考核重点。先粗后细，先重点再全面。所有考核都必须先定义成功的标准，项目的以下几个基本事情是必须做到的：制定项目计划制定项目预算编写需求范围及规格说明允许变更，但必须是受控的。不必强求量化，也不必强求绝对公正。......3.4项目管理工作重点与KPI项目范围的实现与目标的达成项目时间进度项目质量满足合同要求项目客户满意度项目成本控制项目过程规范（计划、文档和总结）项目创新与后项利润

企业的绩效考核体系包括基于职能工作的固定岗位绩效管理及基于临时任务的项目绩效管理两种模式。项目KPI及项目组成员KPI关键考核指标KPI项目绩效考核划分为两个阶段：

项目前期营销阶段、项目（合同）执行阶段。项目绩效考核包括了三个层次：①对项目前期营销阶段参与人员的绩效考核；②项目的绩效考核；③对项目（合同）执行阶段项目组成员的绩效考核。3.4.1项目绩效考核模式说明3.4.2项目前期营销阶段绩效考核项目类型提成比例合计各参与人员与团队的提成比例项目信息提供者项目争取团队市场营销部专职人员公司下达项目

奖金

自营项目主营业务2.0%1.0%1.0%+（奖金）—拓展业务3.0%1.0%2.0%+（奖金）—鼓励全员营销，大家积极参与市场信息的获取，并配合市场营销部获取项目，给予奖金与市场营销奖金双重奖励。项目前期营销阶段奖金=奖金基数（J1）×各参与人员分配占比（B1）奖金基数（J1）=(项目合同价－分包合同价)×提成比例提成比例项目前期营销阶段各参入人员分配占比备注项目信息提供者总经理、营销副总0%不参与分配专职市场营销人员0%不参与分配公司内其他人员100%保持不变项目争取团队项目前期负责人原则上30%市场营销部主持分配商务负责人+市场营销人员原则上30%技术负责人+专业技术人员原则上40%各参与人员与团队的岗位奖金分配参考表分配比例3.4.2项目前期营销阶段绩效考核3.4.3项目（合同）执行阶段考核----直接应用为项目经理的个人考核结果评审项目

项目编码

考核纬度考核要素一级指标一级指标权重二级参考指标二级指标评分范围考核主体自评各部评分备注项目绩效考核指标

（100分）1项目技术与质量管理15项目技术方案的有效性和先进性：多方案比选与评审5～10总工技术管理部质量管理部（项目类总工）

20项目交付成果的（内外部一次性）评审通过5～10项目WBS及作业质量抽查的考核结果0～10质量管理部2项目进度及风险管理25项目合同及业主/公司领导变更确认的最终交付工期0～10营销副总项目管理部生产副总

项目周与月对标控制的阶段节点工期（项目管理二级计划-进度，原则上每节点突破扣2次）0～10项目变更及风险管理0～53项目资源与成本管理15项目人力资源的合理配置及工时效能0～5项目管理部（专业生产部）

项目团队的有效沟通、士气氛围与团队建设0～5项目差旅、招待等变动费用控制0～5生产副总4项目信息文档管理10项目三体系信息文档的完整性和规范性（公司归档）0～5质量管理部

项目管理信息文档的完整性和规范性（公司归档）0～5项目管理部5客户（业主）及其他

利益相关方满意度15业主过程的满意度及有效沟通（投诉等）5～10生产副总营销副总

项目商务管理（含项目回款与分包/合作方）0～5项目绩效考核加分项（10分）10项目技术创新加分：技术标准化，或在生产中实施科研项目且成效显著5～10科技研发部技术管理部

项目绩效考核扣分项（20分）10项目管理手册的执行应用及书面改进建议情况0～10总工项目管理部

10业主及外委/合作方书面和领导两次以上口头投诉。-2分/次0～10营销副总生产副总

考核等级

评审人

评审时间

考核分数Z=∑（指标权重×指标得分）+加分值，说明：表内指标、评价标准及权重可根据公司自身特点以及每年度项目管理重点的差异进行调整。（1）项目绩效考核根据企业的实际情况，设定二级考核指标及权重

高登项目管理网（2）专业主管绩效考核=项目绩效考核*项目专业内绩效考核被考核人

考核项目名称

所属部部

岗位

序号考核

纬度考核

权重考核实施细则说明指标权重数据来源专业主管自评项目经理考评备注自评得分自评说明考评得分考评意见1工作态度10职业精神与主动性2.5项目工作过程印象与记录及

项目文件包

团队融合与协作性2.5

责任感和持续改进2.5

遵章守纪与严谨性2.5

2工作能力10业务知识能力2.5

分析识别能力2.5

学习创新能力2.5

协同应用能力2.5

3工作业绩80专业大纲的编制和优化20

专业组内的进度管理

（工时与工效）20

专业组内的质量管理20

专业组内的组织协调

与团队建设10

专业组内的项目总结10

考核得分自评合计

考评合计

个人项目考核分数=项